実務面からの加筆：

在庫ということは、現金が形を変えて企業の内部に滞留しているということを意味します。

ということは、その「現金を調達するための費用」がかかるということです。

例えば、１００万円を年２％で借りてきてチョコレートを仕入れてきたとします。そのチョコレートが首尾よく売れればいいですが、１年間ずーっと売れなければ１００万円が形を変えたチョコレートは在庫金利として毎年２万円のコストを発生させているのです。（１００万円✕２％＝２万円）

現金が動いたときにコストが発生していると感じがちですが、在庫があるだけでもコストが発生しているという意識が重要です。

このような考え方もあり、「在庫は少なく」と言われたりするのです。

実際にはこの他に、売れなければ陳腐化するリスクもありますし（この例の１年売れないチョコレートは陳腐化している可能性がありますよね）、在庫自体を管理するコストや、売り場を塞いでいる事によって発生する機会ロス（他の商品を並べていたら売れたかもしれない）などが発生するのです。

だから、時には赤字になっても大幅に割引販売して処分してしまうといったことが行われるのですね。

※なお在庫金利という言葉は厳密には金利だけを示しますが、実務的には上で上げたような様々なコストも含めて使うこともあります。また、在庫金利は経理上、在庫があることで仕訳を実施するようなものではありません。その意味で見えないコストですが、経営判断としては意識する必要があるのです。

初出：2015/01/07

更新：2025/06/15

色の三要素とは、色相（色合い）、明度（明るさ）、彩度（鮮やかさ）の三つを言います。

色相とは色合い、つまり赤とか青、緑といった色の事を指します。「それだったら色合いだけあれば色を表現できるんじゃないの？」と感じるかもしれませんが、下の画像を見てください。

どれも黄色という色ですが、色相、彩度はそのままに、明度を変えてみました。同じ黄色という色相ですが随分印象が異なるはずです。

また、下の画像は色相、明度はそのままに彩度を変えています。こちらも印象が異なるはずです。

このように、同じ色相であっても、明度や彩度が異なると違った色になるのです。

色の三要素として色を捉える際には、色は三次元の立体のどこにあるのかで表されるようなイメージとなるのですね。

さて、無彩色、有彩色といった言葉を聞いたことがある人もいるかもしれません。

無彩色とは3コマ目の背景のような彩度がゼロ（色味を持たない）色が該当します。いわゆる『グレー』とか『ねずみ色』、『白』に『黒』といった色です。

これに対して有彩色は彩度を持つ色（色味を持っている色）が該当し、こちらは『赤』や『黄色』、『緑』『青』といった様々な色が該当します。

このように無彩色と有彩色は文字通り、彩度があるか否かで分かれる区分です。 論理的には、彩度だけがない色合いなので、色相はあると無理に捉えることもできますが、彩度がないという事は鮮やかさがゼロとなる。すなわちどのような色味を持っていてもそれを認識することはできなくなります。

つまり、無彩色は色の三要素のうち、明度だけがあるといったイメージとなるのです。

さて、本サイトはまんがで気軽に経営用語ですので、色の説明だけではサイトとして価値を提供できません。

そのため、この色の三要素をどのようにビジネスで利用するかについて説明を進めていきます。

色にはそれぞれ効果があります。その色の持つ効果を利用して商売に結びつけるといった事が行われています。

この分野はかなり奥が深い分野ですので、もし興味がありましたら専門の学習をする豊井と思います。

赤

注意を引くため、購買意欲を高める事ができるとされています。POPなどのメインカラーとして赤を使うケースはこの購買意欲を高める事を利用しているのです。

また食欲を刺激する事ができるので、飲食店などで壁を赤にするケースもあります。（赤い壁のお店ってあまり見ないと思いますが、飲食店には割とあります。）

青

青は、冷静さや爽やかさを演出することができる色です。

黄色

注意を引いたり、親しみやすさを演出することができる色です。黄色をメインカラーにしている大衆的な価格のお菓子を見たことがある人は多いと思います。

逆に、高級品を売ろうとする場合には、黄色を使うことは気をつける必要があります。

黒

高級品を扱うような場合は、黒を基調としたお店にする場合があります。あまり大衆向けのお店では使われない色なので、利用する際には注意が必要です。

明度と彩度が同じ色相をトーンと言います。POPや広告のデザインを自分でする際にはこのトーンを合わせれば、素人っぽさがない洗練されたモノができます。

また、是非意識して欲しい事に、ユニバーサルデザインといった考え方があります。人によっては赤と緑の判別がしにくい人がおり、そのような人であってもちょっとした配慮をする事で気持ちよく過ごすことができます。

例えば、色名を文字で書いておけば、誰でも同じ色として認識することが可能となります。色は照明など見る環境でも変わりますので、このような配慮はとても良いことです。

また、重要な部分を赤字で表示すると言ったことがよく行われますが、赤と黒は実は見分けがつきにくい方がいるので、強調したいのであれば赤にするだけでなく、下線を引くなどの配慮をすると良いでしょう。

これらの事は東京都の資料によくまとまっていますので、もしデザインをご自身でされたいと考える方は是非参考にしてみて下さい。ちょっとした工夫で意図が伝わりやすくなりますので。

関連法令

東京都カラーユニバーサルデザインガイドライン

POP

誘目性

移動障壁とは、ある特定の戦略を採っている企業が、別の戦略を採る事へ対する難易度を示す言葉です。

同一業界内で別の戦略グループに対しての移動の難易度を移動障壁といいます。文字通り、別の戦略に移動する時の壁といったイメージです。

一般的に企業は、現在の戦略において最適化されています。そしてこの最適化の度合いが高くなればなるほど、移動障壁は高くなります。 

簡単に言えば、高級店は高級店を営むための仕組みを整えているのです。それなので、単価の低いものを大量に売りさばくような商売に適合するような経営資源を持ち合わせていません。そのためそこには移動障壁があるのです。

例えば、小売業という事業を考えてみたいと思います。

一口に小売業と言っても、高級品を扱うお店、低価格品を扱うお店。若い人向けのお店、シニア向けのお店など、様々な切り口が考えられますよね。

そして切り口が違えば、当然売り方や仕入れ方その他の戦略的なものは変わってきます。その結果、同じ小売業という大きなくくりであっても業態が異なれば移動障壁があるのです。

それでは、ある特定の領域で成功した企業が別の領域で事業をしようとしたらどうでしょうか？

具体的には、シニア向けの低価格品を扱うお店が若い人向けの高級品を扱いたいと考えたとします。どうでしょうか？

この場合、接客方法は従来のシニア向けで大丈夫でしょうか？低価格品を売るような陳列方法で大丈夫でしょうか？若い人が好む商品を仕入れる事は従来の仕入れルートで可能でしょうか？

 

ちょっと考えるだけでも色々問題がありそうですよね？

そして、このように、従来の戦略的なポジションから別の戦略的なポジションに移ろうとする際に生じる問題、障壁を移動障壁というのです。

この時期は、どのようなビジネスを行うかといった、商売の根幹によって違いが出ています。

このように異なる戦略グループに移動しようと思うと移動障壁があることはわかりました。 そしてこの移動障壁には色々なことが考えられます。

例えば小売業だけやっているような商売が、垂直統合を狙っていき、製造まで行うことを考えたとします。

やり方としては非常にシナジーがあるのですが、言葉で言うのは簡単ですが製造業と小売業は商売の構造が違うのでなかなか簡単にはいきません。

また、例えば工場が高級品を作っているのであれば、高級品にふさわしい流通経路を持っているはずです。この流通経路を変えて、ディスカウントストアで売ると言ったことはなかなか難しいでしょう。

逆に、単価の低い商品を作っている工場が、百貨店で販売するというのもなかなか難しいのです。

このように流通経路などの構造を変えることには移動障壁があるのです。

また、同じ小売業という中でも品揃えの面で浅く広く品揃えするような商売と、狭く深く品揃えするような商売では全く違った状態となります。

どちらが良いということではなく、商売のやり方が違うのでなかなか別のやり方を行うことは難しいのです。

企業にはそれぞれ固有のイメージがあります。例えばシニア向けに上質な商品を販売しているお店、若者向けに比較的低価格の商品を販売しているお店などです。

こういったお店が、自社の持つイメージと異なる商売をやる場合に、お客様がイメージの違いに戸惑ってしまうなどの移動障壁があるのです。

但し、上の例でも、資金という経営資源には色がついていないので活用することが可能です。また、経理や総務といった間接部門のリソースもそのまま利用することができると考えられます。

さらに、既に持っている配送網や販売管理等のシステムも活用できると考えられます。（こういった考え方を範囲の経済と言います）

このように、別の戦略を採ろうとした際には、確かに移動障壁といった壁はありますが、逆に一から始めるよりも有利に働くような要素もたくさんあるのです。

また、低価格路線から高価格路線に舵を切る行為はアップスケール化という言葉があるように、移動障壁があると言っても割と一般的な戦略となっています。

解説で出てきた用語・関連用語

このアカウンタビリティは、アカウンティング（会計）とレスポンシビリティ（責任）という2つの言葉かあら生まれた言葉となりますので、会計的に、利害関係者にたいして説明する責任といったニュアンスがありました。

そのため、「会社？会社は株主のモノだから株主にだけ説明しておけばいいんだよね？」といった風にはいえません。

なぜかというと、利害関係を持つ人は広範にわたるためそれらすべての人に対して責任責任（アカウンタビリティ）が生じるためです。

そのため、「お金を借りている債権者にだけはちゃんと説明しないとね…」、「税務署の人が来たら大変だから適正に申告をしよう」といった風に、株主以外の利害関係者にも説明責任を負っているのです。

当初は、財務会計の情報開示の側面が強く出ていたこのアカウンタビリティという言葉ですが、近年ではステークホルダーに対して説明責任を負うと言った側面が強くなっています。

アカウンタビリティの対象が地域住民や顧客、従業員まで拡張されてくると「お宅の財務会計の情報はわかったけど、でこの問題について何をどうしてくれるの？」といった疑問が生じてきます。

言い換えれば、あなたの住んでいる地域に工場があり、騒音問題を引き起こしているときに、財務諸表を提供されても何の説明にもならないということです。

このことから、会計情報以外の情報の開示もアカウンタビリティに含まれています。

ただし、情報を開示しただけではアカウンタビリティを果たしたとみなされなくなっている点注意が必要です。

どういうことかというと、アカウンタビリティは説明責任だけでなく、実行する責任まで問われ出しているためです。

例えば、上の例で工場の騒音問題で「これこれこういう理由で、騒音が出ています。」と説明すれば『説明責任』としてのアカウンタビリティは果たしています。

しかし、アカウンタビリティ自体は果たしていないと考えられます。どういうことかというと、実行（この場合は改善する）責任を怠っているからです。

そのため、アカウンタビリティを果たすためには、騒音が出ている理由を説明した上で、改善する責任まで果たす必要があるのです。

この意味で、今日のアカウンタビリティは結果責任まで内包した言葉になっています。

しかし、この方向に進みすぎると説明するためのコストばかりかかってしまい、製品やサービスを利用する人と提供者が受け取るべき経済的利益を圧迫してしまいます。

もちろんアカウンタビリティが重要である事は論を待ちません。しかし、バランスを逸脱した説明責任、実行責任を社会が求めるならば、その対価も社会が支払う必要が出てきてしまうのです。