カニバリゼーション（cannibalization）とは、新商品が自社の既存の商品の売り上げを下げてしまうような、共食い現象のことを言います。例えば、会計システムを主力としているような企業が売り上げの拡大をもくろみ、ある程度機能を制限した廉価版を販売したところ、既存商品のユーザが廉価版の商品に流れ、かえって全体の売り上げが低下するようなケ
ースがあります。発売した結果、売上数量が増えたのでしょうか、3コマ目でとても忙しそうにしています。ただし、客単価はとても下がったと言っており、結果として売上高は増えたかどうか不明です。場合によっては、安いものばかり売れてしまい、全体の売上高は下がっているかもしれないです。4コマ目のように新しいお弁当が、元々あったお弁当の売上を食べてしまった、共食いのイメージがカニバリゼーションのイメージとなります。 

島陳列とはお店の通路内に平台（平らな台です）を設置して、あたかも、通路に浮かぶ島のようにして商品を陳列する方法です。島のようになっているためお客様は四方から手を伸ばすことが可能です。そのため、この陳列方法の長所として、手に取りやすく衝動買いを誘発する効果があります。しかし、この陳列方法では通路幅をしっかり考慮しなければ狭くなってしまいますし、あまり高級なイメージの訴求も難しくなっています。このまんがでは、1コマ目で先生が秋の味覚フェアを開催したいと言っています。

それを受けての準備作業を2コマ目、3コマ目で行っています。

2コマ目では台の置く場所が狭くなりすぎないようにとの注意が、3コマ目では商品を高く積み上げすぎないようにと注意がされています。
このまんがのように、島陳列を行う際にはお客様がうまく回遊できるように通路幅を確保する事、商品を取りやすくしておくことがポイントとなります。

また、島陳列ではいわゆる目玉商品や催事の商品を販売すると効果的です。最後のコマでも催事がうまくいって行列ができるほどお店が繁盛しています。

インフォーマル組織

インフォーマル組織とは、組織内に人間関係などで発生する非公式な組織の事です。

公式な組織であるフォーマルな組織が様々な目的を達成するために、管理者が意図的に作り上げられた組織であり、組織図で表現できるものに対して、インフォーマル組織は自然発生的に生じた組織であると言うことができます。

言い換えればインフォーマル組織は組織内に発生した仲良しグループのイメージです。

このまんがでは、吹奏楽部の公式な組織を１コマ目に示されているような組織図として表現しています。

しかし、この正式な組織図にかかわらず2コマ目、3コマ目のように普段の行動はインフォーマルな組織で行っています。

そして、人間関係論という学問では、インフォーマルな組織が組織に所属する人々の士気に大きな影響を与えていると指摘しています。

例えば、組織内に発生しているインフォーマルな組織が一生懸命練習をすることをよしとするような文化を持っていれば、練習の効果が上がります。

逆に練習をまじめにやる人を排斥するような文化を持っていると、どんなに正式な組織を練習に適するように整えても効果には限界が出てしまいます。

ゴールデンゾーンとは、ターゲットとする顧客にとって最も目につきやすく商品を手に取りやすい高さのことです。このゴールデンラインは最も目につきやすく商品を手に取りやすい高さであるため、売れ行きの良い高さと言うことができます。

一般的に、床から80センチから140センチの間であると言われていますが明確な規定はなく、ターゲットとする顧客の肩の高さから腰の高さをもとにしています。例えば子供向けのお店だった場合、このゴールデンゾーンの高さは低くなりますし、体格のいいスポーツ選手向けのお店だった場合は、このゴールデンゾーンの高さはもっと高くなります。このまんがでは、1コマ目では特にこのゴールデンゾーンを意識せずにお弁当を陳列していました。しかし、2コマ目で補充のしやすい棚（肩の高さから腰の高さに位置する部分、つまりゴールデンゾーン）の売れ行きがよい事に気がついています。

その気づきを受けて3コマ目ではその高さに売りたいもの（新商品や利益率の高い商品）を集中して陳列することにしました。すると、最終コマではクラブ始まって以来の売上と利益を上げられたといっています。

経営どうが「ゴールデンゾーン」

ストーリーで解説経営用語
第1話　お客さんの目につきやすい高さにある商品は売れ行きが違います

販売志向とは生産志向、製品志向、販売指向、マーケティング志向、社会志向といったマーケティング・コンセプトの一つで、「売る努力をすれば売れる！そのため、いかに売るかを考える！」という考え方です。販売力こそが価値の源泉となっています。

製品は売れたのではなく、売ったと考える考え方です。需要の水準に供給の水準が追いついた場合、せっかく作ったものが売れ残る可能性が出てきます。そのため、売れないのならば売ってくる！といった発想が生まれました。

しかし、この発想では顧客の満足にまで思い至っていないため、顧客の満足よりも目先の売上を求めてしまいがちです。焼畑農業的なイメージで市場が荒廃するような販売方法をとったりする可能性もあります。

たとえが適切かどうかはわかりませんが、一昔前の生命保険や自動車販売、投資用マンションの勧誘、百科事典の販売などの、購入する方の要望よりも販売者側の都合で売りつけられるイメージです。（現在は顧客の事を考えたりっぱな営業活動が行われてるはずです。念のためフォローしておきます。）

このまんがは１コマ目で販売強化月間を宣言し2コマ目3コマ目で積極的な販売促進活動を行っています。その結果売り上げは上がったようですが、やはり最終的には売上は伸び悩んできてしまっています。

製品志向とは生産志向、製品志向、販売指向、マーケティング志向、社会志向といったマーケティング・コンセプトの一つで、「いいものを作れば売れる！」という考え方です、。このコンセプトでは、品質こそが価値の源泉となっています。

需要の水準に供給が追いついてきた場合、前述した生産志向では支持を得ることが難しくなります。顧客は製品間の比較をしますので、このまんがの2コマ目のように製品を改良し品質を向上させることが競争力につながります。

生産志向より一歩進んだ考え方といえますが、「こんな良いものが売れないなんて、お客が分かっていないんだ！」などといった、ひとりよがりな考え方に陥る可能性があります。

例えば、業界で一番耐久性が高いといった点を協調しても、顧客は価格とのバランスが取れていないとその製品に魅力を感じないといった例が考えられます。それにもかかわらず、まだまだ耐久性が不足しているのが売上が伸びない原因であると誤った判断をし、さらに耐久性を追求するなどといった意思決定がなされる場合があります。

ただし、その品質の高さから確固たるブランドを確立した製品である場合などには、今なおこの製品志向コンセプトが有効となるケースがあります。

このまんがでは4コマ目にあるように、またいきづまってしまったようです。

生産志向とは生産志向、製品志向、販売指向、マーケティング志向、社会志向といったマーケティング・コンセプトの一つで、「作れば売れる！」という考え方です。このコンセプトでは、生産力こそが価値の源泉となっています。

この生産志向という考え方は需要が供給を上回っている場合に有効です。例えば、食糧が欠乏しているような場合の食糧や、日本の高度成長時代のような場合には有効な考え方でした。

現代でも、生産コストが高いが市場拡大中の製品には当てはまるケースがあります。たとえば、太陽光発電パネルなどは当てはまるかもしれません。生産力を拡大し、安価に製品を提供できればそれは一つの価値となります。

このまんがでは、2コマ目でおなかのすいた学生さんたちが詰めかけています。それを受けて3コマ目で作れば作るほど売れると言っています。

しかし、このような考え方はひとたび需要が満たされれば1コマ目、4コマ目のようにいきづまってしまいます。  

リーダーの戦略定石とは、先日解説した競争地位の4類型のうちリーダーのとるべき戦略定石の事です。以下具体的に解説しますが、基本は「需要拡大・最大の市場シェアを非価格競争で目指す」といったところになります。

以下まんがのコマに対応して解説します。

1.同質化戦略
競争相手が差別化戦略で挑んできた時に、リーダーも同質の戦略を採用して競争相手の差別化を無効化させます。同じ戦略で戦えば規模の大きいほうが強いという単純な理屈を利用しています。
メガネ君はチャレンジャーの地位にある人と同じポーズをとっています。チャレンジャーとあえてキャラをかぶせています。部活内で力のあるメガネ君とキャラがかぶるとチャレンジャーは厳しい戦いを強いられます。

2.最適市場シェア維持
市場シェアの拡大のみを狙うのではなく、最大の投資収益率が得られる市場シェアを確保・維持するということです。市場シェアのみを最大化する為には、例えば僻地にも販売員を配置する、マイナーな雑誌などにも広告を出すなど際限なく費用をかけていく必要があります。
メガネ君は大きくなりすぎずに効率重視といっています。

3.周辺需要拡大
リーダーは既存市場内での最大シェアを確保しているため最大の経営資源を保持していると考えられます。そのため、市場自体の規模が大きくなれば、売上は増加すると考えられます。
そしてこの市場自体の拡大は、①リーダーが独自に成し遂げる、②業界で協調して市場拡大を成し遂げるといった方法があります。
まんがではみんなが協力して影響力を増やそうとしています。

4.非価格競争戦略
リーダーは価格競争をしないということが重要です。リーダー自ら価格競争に打って出ると、市場全体が価格競争の嵐に巻き込まれてしまい、その市場では適正な利潤を得ることが困難になってしまいます。
まんがではメガネ君は時間の安売りはしないといって早く帰ろうとしています。


















ＱＣＤ

中をくりぬいたヒョウタンの外側に刻みを入れ、棒でこすって音を出す打楽器。
ウィキペディアより引用

コストリーダーシップとは競合他社より「低い原価」を達成することを目指す戦略です。このコストリーダーシップ戦略は「低価格」を目指すということとは違う事に注意が必要です。

一旦「低い原価」を達成したした場合、販売価格を引き下げ低価格で高い市場シェアを目指す、他社と同じ金額で販売し高い利益率を確保するといった展開が可能となります。

低価格販売を行う場合、高い市場シェアを生かしてさらなる低価格を実現しコスト面でのリーダーシップを取る事が可能となります。（先日解説した経験曲線、規模の経済の効果でさらにコスト削減が可能となります。）

このコストリーダーシップ戦略はポーター（Porter）教授が提唱する３つの基本戦略の一つです。ちなみに３つの基本戦略とは、今回解説する「コストリーダーシップ戦略」、次回以降解説する「差別化戦略」「フォーカス戦略」です。
さて、コストリーダーシップ戦略を採用する場合次のリスクがあるとされています。

1.テクノロジーの発展
　技術の進歩が過去の投資や習熟を無駄にしてしまうケースがあります。例えば、そろばん製造でどれだけ優位性を誇っていたとしても、計算機やパソコンが誕生した段階で基本的には過去の投資は陳腐化してしまいます。

2.コストにだけ集中してしまう
　製品やマーケティング方法の変更の必要性に気づくことができなくなってしまうケースがあります。

このまんがの例では学食のおばちゃんは、どうやら政治力を駆使した参入障壁の構築には失敗しましたが、メニューを２割引きしても問題ない程度にコストの引き下げには成功していたようです。

範囲の経済

ランチェスター戦略

ＢＣＰ事業継続計画（Business continuity plan）とは危機的な出来事が発生しても事業が継続あるいは、目標時間内に復旧できるように予め立てておく計画の事を言います。

似た概念として先日解説したコンティンジェンシープランという考え方があります。簡単に違いを説明しますと、コンティンジェンシープランは危機的な出来事の発生時にどのように対処するかを中心に考えているのに対し、ＢＣＰは事業継続に重点を置いている点が異なるというところです。



ＢＣＰは、以下の手順に沿って策定されます。

１．業務が抱えるリスクと損害を洗い出します。
　例えば、有害な物質を原材料として使用している工場を考えます。有害物質が漏れ出す危険性と、それが漏れ出した場合の損害がどの程度になるかといった事を洗い出していきます。

２．優先的に復旧する業務を明らかにする。
　例えば、電力供給が断たれると１．の有害物質の漏出の原因になる事が明らかなのであれば、電力供給の復旧は優先的に対応する業務となります。

３．目標復旧時間や復旧手順を計画する。
　優先的に復旧する業務の目標復旧時間や復旧手順を計画しておきます。

このマンガでは調理場が使えなくなった場合に備え、予め近くの定食屋の調理場を使えるようにしておいたようです。

まあ難しく書いていますが、一言で言うならば「備えあれば憂いなし」という事ですね。

参入障壁とはある業界への新規参入を防ぐ障壁の事をいいます。参入障壁が大きいほど新規参入が困難になり、既存の事業の競争が緩和されます。

この参入障壁の大きさは先日ご紹介したファイブフォース分析の新規参入の脅威の大きさを決める要素となります。

簡単に復習すると、参入障壁が大きな業界は、新規参入が起こりにくく競争が緩和されます。逆に参入障壁が小さい業界は新規参入が盛んになるため競争は激しくなる傾向があるという事です。

では、何がこの参入障壁の大きさを決めるのでしょうか。以下の要因が考えられます。

１．既存事業の優位性
　規模の経済がとても強く働くような事業、不動のブランドを確立されている事業、独自の技術がある事業、購入先を変えるコストが大きい事業などは既存事業が優位（参入障壁が大きい）とと考えられます。

２．法規制
　そのものズバリで、参入が規制されているような事業の参入障壁はとても強いです。

このマンガの食堂のおばちゃんは、既存顧客のロイヤリティーを高めるべく新メニューを続々と投入するだけでなく、政治力を駆使して参入を禁止させてしまう事を考えているようです。






・不動のブランド力とは















関連用語
移動障壁
スイッチングコスト

範囲の経済とは、単一の事業ではなく複数の事業を持つことによって、低コストの運営が可能になることを言います。シナジーと非常に近い考え方ということもできるかもしれません。

範囲の経済性とも呼ばれ、企業規模が拡大することにより、様々な経営資源を共用することができるようになるために生じる効果であると言われています。

近い言葉で規模の経済がありますが、規模の経済は単一の製品やサービスの生産量が増加することで生じる効果です。

範囲の経済はこれとは異なり、様々な製品やサービスを一つの企業が提供する事で生まれる効果なのです。 簡単に比較すると以下のような関係性になります。

	範囲の経済	規模の経済
発生する条件	一つの企業が多数の事業を行うこと	一つの事業の規模を拡大すること
生じる効果	総コストの削減	総コストの削減
効果が生じる理由	経営資源を共用することができ、単一の事業を実施する時に比べ固定費が薄まるため	たくさん作ることで、固定費が薄まるため

• 範囲の経済は経営資源が共用できることで生じる

これは、経営資源が共用できるためといわれています。経営資源が共用できると追加の費用をあまりかけずに（つまり単一事業をもつ同業他社と比較して低コストで）事業を運営する事が可能となります。

以下、具体的にどのような経営資源が共用できるかを見ていきます。

1.既存事業の販売チャネルやブランド

既存事業が持っている販売チャネルやブランドをそのまま用いることが可能です。イメージとしてはブランドを確立し店舗網を持っている薬屋さんが、関連商品として介護用品を取り扱う感じです。この場合、○○薬局の介護用品とのブランドや、店舗網がそのまま活用可能です。

2.既存事業の生産設備

既存事業が持っている工場や機械を使用できれば、追加の設備投資をせずに、新規事業に進出することが可能です。

3.固有の技術

食品事業を営んでいる企業が、その事業のなかで獲得した技術を用いて、健康食品事業に進出するケースなどがあります。


但し、何でもかんでも範囲の経済が生じるわけではありません。まんがで指摘しているように、全然合わない食品を製造・販売したり、本業のイメージを損なうようなものを製造・販売すると、範囲の経済はうまく働かないといわれています。

• 範囲の経済を大きく働かせるためのコツ 

範囲の経済はこのような理屈で生じます。そして、範囲の経済を大きく働かせるためのコツもこの理屈から導き出せます。

それは、事業の重複範囲をなるべく大きくさせることです。

例えば、いくら範囲の経済が効いていると言っても、薬局が自社店舗の空きスペースでオーディオ機材を売るよりは、健康食品を販売する方が範囲の経済は大きく働きます。

これは、販売員といった経営資源がオーディオ機材を売る場合にはあまり重複しませんが、健康食品を売る場合には重複するためです。

また、調味料を作っている企業が、その発酵技術などを活かして健康食品を開発するなどと言ったことも範囲の経済が大きく働くと考えられます。

• 単なる多角化とは違う

範囲の経済というと、多角化に走ろうとする相談を受けることがあります。

しかし、全く既存の事業と関係ない分野に進出してもあまり範囲の経済が効いてきません。

アンゾフのマトリックスの考え方で言うところの製品軸か、市場軸のどちらかを既存のものにすると言った考え方で企業を大きくしていけば、範囲の経済が働きつつ成長していくことができる可能性が高いでしょう。

解説で出てきた用語・関連用語
アンゾフの成長ベクトル
経験曲線
シナジー
規模の経済

製品ライフサイクルとは、生物が、誕生、成長、成熟、衰退へと至るプロセスをたどるのと同様に、製品にもこのプロセスがあるとする考え方です。

すなわち、

1.導入期は、製品が市場に導入された段階です。生物の誕生に対応する期間ですが、製品を市場に導入するため、比較的多額の費用を必要とします。産みの苦しみを味わう時期と言えますね。

2.成長期は、その製品が市場に受け入れられ、販売が伸びていく(成長する)時期です。高い成長率を誇り、生物の成長期に対応する期間です。

3.成熟期は販売の伸びは一段落して落ち着きますが、高い水準で維持される期間です。生物の成熟期に対応し、競争は激しくなりますが、高いパフォーマンスを発揮できる期間となっています。

4.衰退期は、販売が減少し、まさに衰退する期間です。

というように、需要と時間の流れを関連づけて考えます。

そして、製品ライフサイクルを図に表すと次のようになります。この図は縦軸に需要量、横軸に時間の流れをとり、需要量の線を描いています。



この製品ライフサイクル理論と先日解説した、経験曲線を合わせてＰＰＭという理論が導かれるのですが、こちらはまた後日解説いたします。

• 製品ライフサイクル理論の活用方法

さて、ではこの製品ライフサイクル理論をどのように経営に活用していけばいいのでしょうか。

必ずしも製品はこのようなライフサイクルを辿るとは限りません。

しかし考え方に一つの指針を与えることは事実です。

そのため取り扱っている製品がライフサイクルのどこに当たるのかを想定しながらマーケティング戦略を考えていくというアプローチを取ることができます。

・導入期にあたると判断された場合は、まずは費用をかけてでも製品を認知してもらう必要があります。

知らなければ決して売れることはありませんのでとにかく知ってもらうことを重要視する必要があります。

その際どのような層に知ってもらうことが重要かと言うと、いわゆるイノベーターにあたる層です。

・次に成長期に当たると判断される場合は市場シェアを取りに行くことが重要です。製品がこの段階に到達すると、競争相手もどんどん参入してきます。

そのためマーケティングにかかる費用は相変わらず多く投入する必要が出てきます。

・成熟期に製品が当たると判断された場合は、マーケティング費用を徐々に抑えながら利益を最大化しつつ市場性を維持するという舵取りが求められます。

・そして衰退期に当たると判断された場合は、撤退を視野に入れるもしくは市場から利益を最大化するような価格戦略を取り収穫に入るという考え方もあり得ます。

なお経営資源に相対的に乏しい中小企業においては、あえて市場に留まり残存者利益を取りに行くという考え方もあり得ます。

関連用語
残存者利益 

組織が大きくなり合理的な組織を編成していくと、次第に組織が官僚的になり規則や手続きがそれ自体が目的となってしまい、かえって非効率な事が生じてきます。

この組織を活性化し、柔軟化させるためにいくつかの手段があります。今回はその中からプロジェクト組織についてお話します。

プロジェクト組織とは特定のプロジェクト（新製品や新事業開発の課題）に取り組むために一時的に編成された既存の各部門から知識や経験を持つ人を集めた比較的少人数の組織の事を言います。

このまんがでは、リズム感を養うべく、既存のパートという枠を超えて人を集めています。各パートから練習方法を考えるのがうまい人、リズム感に富んだ人や指導力の高い人を集める事が出来るため、柔軟かつ能率的なプロジェクトの運営が可能です。

ただ、プロジェクト組織の活動と普段のパートの活動がうまく両立できるか、プロジェクトに力を注ぎすぎて元の組織にすんなりと戻れるかどうかわからないといった問題があります。

まとめると、この組織の
短所は

１．出身母体となる組織とプロジェクト組織との間に軋轢が生ずる可能性がある。

２．プロジェクト参加者がプロジェクト終了後にすんなりと元の組織に適合できるかどうか分からない。

であり、

長所は

　１．必要な人を部署に関係なく集める事が可能であり、柔軟な人員構成が可能。

　２．それぞれの専門家を集める事が可能で、プロジェクト進行の能率がよくなる。

となります。 

IFRSとは国際財務報告基準の事をです。なぜこんなものが必要かというと、今までは各国それぞれの会計基準で財務諸表をつくっていたため、単純に比較できないなど多くの不便がありました。

いわば、違う物差しや秤をつかって、同じものを測って報告書を書いているようなもので、読む側も作る側も不便ででした。

その不便を克服するため、会計のルールを統一して行こうという流れが生まれました。

例えば、馬という生き物の大きさを比べるときを考えてみます。

一人は○メートル○センチといい、もう一人は○尺○寸と言っています。しかも、一人は頭から尻尾の先までの大きさを測っていて、もう一人は頭からおしりまでの大きさを測っているような状況です。

さらに、報告書形式で報告されているので現物を見ることができない状態です。これでは大きさを比べる事は非常に困難です。

ここで、馬の大きさを測る際の単位の統一や計測方法の統一がＩＦＲＳに当たります。

このまんがでは男の生徒が円がドルになるのですかと言っています。ちょっと違いますが、通貨や会計基準などを統一して同じ形で表示するという文脈ではそれほど外れたことを言っているわけではありません。