ビジネス用語 : まんがで気軽に経営用語

ビジネス用語

2025年6月24日

付加価値 | 差し引いたり積み上げたりして計算します

本記事では付加価値についての基本的な考え方だけでなく、経営革新計画などの行政が行う支援制度での活用方法まで解説します

＜用語解説＞
付加価値とは、企業などが活動した結果、生み出された価値のことを言います。言い換えると、外から買ってきたモノやサービスに、自社が活動することによって付け加えられた価値のことを言います。英語ではadded valueと表記されます。付け加えられた価値といった意味ですね。

■付加価値（付け加えられた価値）って？

さて、製造業を例にして、企業が活動したことによって付け加えられた価値について考えていきたいと思います。モノを作る訳ですから理解しやすいと思います。

あるパン工場が小麦粉と勤勉な従業員の努力でパンを作っています。また、少しだけ外注もしているとします。

そして、このパン工場は一年間の活動の結果、200万円の売上を上げたとします。この際、小麦粉を50万円、外注費を10万円、人件費を50万円、減価償却費を50万円が発生したとします。（期首期末とも在庫は無かったし、作るそばから売れたものとします。）

すると、次のような経営成績となったわけですね。

売上高 200万円

売上原価 110万円

売上総利益 90万円

販売費及び一般管理費 50万円

営業利益 40万円

経常利益 40万円

税引前当時純利益 40万円

法人税等 16万円

当期純利益 24万円

（製造原価）

材料費 50万円

労務費 50万円

経費 10万円

※在庫が無く作るそばから売れたので、製造原価＝売上原価となっています。

では、この数字をもとにパン工場が生み出した付加価値について考えてみましょう。

■付加価値イコール最終的な利益の24万円ではありません

まずは、利益の額を考えてみましょう。この金額はなんとなく付加価値と言ってもよさそうな気がしますよね？

企業が活動した結果生み出された価値ですから、最終的な利益はぴったりとくるような気がします。

しかし、そう考えるならば、従業員さんのお給料はどこから出たのでしょうか？

付加価値とは、『外から買ってきたモノやサービスに、自社が活動することによって付け加えられた価値』の事ですから、従業員さんのお給料も引いている最終的な利益では少なそうですよね？

■付加価値の計算は差し引いて考えよう（中小企業庁方式）

それでは、従業員さんのお給料も含めて付加価値を計算するためにはどうしたらよいでしょうか？それは、売上高から外から買ってきた費用を差し引いてみればよいのです。

上の例では、

付加価値＝売上高－（材料費＋外注費）

で計算しますので、

付加価値＝200万円－（50万円＋10万円）＝140万円

となります。この企業が活動した結果、140万円の付加価値が生まれ、そのうち50万円を従業員に分配したと考えるのですね。

■付加価値の計算は積み上げてもいいよ（日銀方式）

さて、同じことを売上高から差し引くのではなく、積み上げ計算でも求めることができます。こちらは以下のような計算式となります。

付加価値＝経常利益＋人件費＋金融費用＋賃借料＋租税公課＋減価償却費

付加価値＝40万円＋50万円＋0＋0＋0＋50万円＝140万円

となります。こちらの方だと、明示的に人件費を足していますね。

■計算方式は異なっていても同じ値になる

このようにどちらの方式でも１４０万円になりました。このパン工場が活動したことで世の中に１４０万円の価値を追加して分配したということになるのです。

そして、その価値は、人件費として従業員や、金利として銀行へ、賃借料や税金としてそれぞれのステークホルダーに分配されたというわけです。

企業が活動するということは、世の中に今まではなかった価値を生み出して色んなところに分配しているということを意味するのです。
■付加価値を高めることを行政も求めている

地域内で生み出す価値が大きければ行政も喜びますよね？

そして、付加価値✕行政といえば、何と言っても「経営革新計画の承認」が経営支援の華です。経営革新計画は補助金等のご褒美があるわけではないので、純粋な経営支援として実施する感じです。

この経営革新計画の承認を目指す際にはこの付加価値の伸びを設定していく必要があります。

もちろん、経営革新の承認を受けた場合の~~微妙な~~メリットとして、低利の融資を受けられるなど幾つかの利点があります。ただ、社長自ら活用しないならばそれほどメリットは感じないと言った所が本音です。

ものづくり補助金の加点になると効果が喧伝されたこともありましたが、補助金は筋が良い計画であれば無理に加点を狙わなくても普通に採択されますので。

ただ、経営革新の承認は都道府県のお墨付きを得ることには繋がりますので、積極的に営業推進を行おうとした場合、都道府県から一定の信用を与えられるのは強みです。

■経営革新の実際（余談です）

厄介なことに都道府県ごとに運用ルールも微妙に異なっていて、関東の某県ではめちゃくちゃ認定されるのに、他の件ではほとんど認定されないなんてことも起こっています。

専門職として差し支えがあるので何処とは書きませんが、気になる方は各県の実績を検索してみてくださいませ。都道府県ごとに結構承認件数の差があることがわかります。

とはいえ、認定基準が著しく違うと言った感じではなく、単に都道府県側の受け入れキャパの差≒担当者とのアポの取りやすさの差であるような気がします。
■付加価値を高める経営革新の目指す所
経営革新計画の承認を受けるためには、【経営の相当程度の向上】のために、毎年３％以上の付加価値額（もしくは一人あたりの付加価値額）の伸び率を計画に盛り込む必要があります。

これが３年計画の場合は９％、５年計画の場合は１５％と言った形で、結構なハードルになります。

また、給与支給総額の伸び率として、毎年１．５％の伸びが必要で、３年計画の場合は４．５％、５年計画の場合７．５％の伸び率が必要です。

本記事は経営革新の記事ではないのでここまでにしますが、従業員を減らして一人あたりの付加価値を増やすなんて計画を立てても、行政はいい顔をしませんので念の為覚えていてくださいませ。

■狙う制度の定義に従いましょう

と、経営革新計画を例に書いてきましたが、制度ごとに計算方法を明示している場合があります。その場合は、制度ごとに示された計算方法で付加価値を計算し、目標の達成を狙っていきましょう。

なお、本当に革新的な計画を考えるときには、計画上の付加価値額の伸び率がとんでもないことになる場合があります。

特に小規模な事業者さんにとってはあり得る話しです。

例えば、付加価値を１０億円生み出している企業が１５％増大を狙うのはすごく大変ですが、この記事のように生み出している付加価値が１４０万円の事業であれば、この取組の結果付加価値が３００万円になるみたいなことはよくあります。

この場合付加価値の伸びが１００％を超えてくるので腰が引けてしまうかもしれませんが、自信と根拠を持って、どうしてこの付加価値に成るのかを明示することが重要です。

初出：2014/06/03

更新：2025/06/24

店舗管理

2025年6月15日

在庫金利 | 金利を考えないと誤った意思決定をしてしまう可能性があります

在庫金利とは、在庫を持つことによって発生する（と見なされる）金利の負担のことを言います。実際に金利が発生していなくとも、発生しているとみなすという考え方です。そして、実際に発生していないので管理会計上で用いられる考え方になります。

この在庫金利には機会費用的な考え方として、在庫に投入している資金を銀行に預金していたら得られていたであろう利息収入を在庫金利と考える方法や、実際に負債として調達していると考えて、その調達金利を在庫金利として考えるような方法があります。

「仕入値が今は安いから、たくさん仕入れておこう」といった意思決定がなされてしまう可能性がありますが、在庫を持っていると見える費用としては倉庫代などの在庫費用が発生します。また、なかなか目立たない費用としてこの在庫金利もあるのです。

いずれにしても、在庫は持っている事自体でコストが発生するのでそれを意識づける事を目的とした考え方です。

このまんがのように、いくら安かったからと言っても仕入れ過ぎてしまうと、在庫金利等の在庫費用が沢山発生してしまい、売上原価は安くなったとしても全体的に見てみると経常利益を圧迫するような結果になってしまいます。

実務面からの加筆：

在庫ということは、現金が形を変えて企業の内部に滞留しているということを意味します。

ということは、その「現金を調達するための費用」がかかるということです。

例えば、１００万円を年２％で借りてきてチョコレートを仕入れてきたとします。そのチョコレートが首尾よく売れればいいですが、１年間ずーっと売れなければ１００万円が形を変えたチョコレートは在庫金利として毎年２万円のコストを発生させているのです。（１００万円✕２％＝２万円）

現金が動いたときにコストが発生していると感じがちですが、在庫があるだけでもコストが発生しているという意識が重要です。

このような考え方もあり、「在庫は少なく」と言われたりするのです。

実際にはこの他に、売れなければ陳腐化するリスクもありますし（この例の１年売れないチョコレートは陳腐化している可能性がありますよね）、在庫自体を管理するコストや、売り場を塞いでいる事によって発生する機会ロス（他の商品を並べていたら売れたかもしれない）などが発生するのです。

だから、時には赤字になっても大幅に割引販売して処分してしまうといったことが行われるのですね。

※なお在庫金利という言葉は厳密には金利だけを示しますが、実務的には上で上げたような様々なコストも含めて使うこともあります。また、在庫金利は経理上、在庫があることで仕訳を実施するようなものではありません。その意味で見えないコストですが、経営判断としては意識する必要があるのです。

初出：2015/01/07

更新：2025/06/15

マーケティング

2019年11月4日

プライスポイント | 売れ筋の価格ラインをプライスポイントと言うのです

プライスポイントとは最も売れているプライスラインの事を言います。英語ではprice pointと表記されます。

さて、価格帯の幅はプライスゾーンといい、その中で一定の価格をプライスラインと言います。

これらの関係を図で示すと

といった感じです。

さて、この４本のプライスラインの中で、下から二番目の価格帯が一番売れるとすると、その価格帯をプライスポイントというのです。

簡単に言うと、売れ筋の価格帯といったイメージの言葉ですね。

プライスポイントを明確にコントロールする事が大切です

この説明からはプライスポイントが事後的に決まるような印象を受けると思います。

プライスラインの中で一番の売れ筋がプライスポイントということですから、結果として一番売れたプライスラインがプライスポイントとなるといった印象を受けます。

プライスポイントは自動的に決めるものではなく、戦略的に決めていく必要があります。

もっと言えば、売れ筋としたいプライスラインに対して集中的に品揃えをする事で、意図的にプライスポイントを決めていくことができるのです。

そしてプライスポイントを決めた後に、その上下のプライスラインに商品を配置していくのです。

なぜプライスポイントを明確にする必要があるか

お店に買い物に行く時には、大抵の場合予算が決まっていると考えられます。

そしてその予算に基づいて、どこのお店に買いに行くかを決めるというのが消費者の考え方となります。

このような消費者の考え方があるので、プライスポイントを明確にしておいてうちのお店はだいたいこれぐらいの商品を取り扱っていますよというメッセージを発信する必要があるのです。

大体いくらぐらいかかるのかわからないようなお店には、怖くてなかなか行けないと思います。

このようなことを避けるためにプライスポイントを明確にしておく必要があるのです。

そしてこのプライスポイントを明確にすることを徹底しているような業態も存在します。例えば1プライスで品揃えをしているお店や、2 PRICEで品揃えをしているお店などは、皆さんも思い浮かべることができるのではないでしょうか。

こいたお店には、いくらの予算で買い物をすればいいのかが明確になりますので目的があれば行きやすいと思います。

ウチの売れ筋価格っていくらなんだっけ？

ウチは980円よ。980円で買い物できるような商品を意図的にたくさん品揃えしているわ。

でも1,480円の商品もあったような？

そうよ、一番売りたい額の、プライスポイントは980円。後は、1,480円と580円のプライスラインを基本にしているわ。

これならお客様がいくら持ってウチに来ればいいかが明確だからいいですね♪

お客様がお買い物しやすいお店を作るのには、価格戦略も重要なのよ。

バスケット分析 | 買い物カゴの中身を分析して一緒に買われやすいものを発見します

バスケット分析とは、買い物かごの中に入っているモノ（つまり一緒に購入されるようなモノ）を分析するといったアプローチです。

文字通り、バスケット（（買い物）カゴ）を分析すると言った意味合いの言葉なのですね。

■買い物かごを分析して何がわかるの？

さて、買い物かごを分析して何がわかるのでしょうか？「うちの買い物かごを分析されても特売品しか買っていないことぐらいしかわからないよ…」と言う人もいるかもしれませんが、たくさんの情報を集めて分析することによって思いもよらぬ事がわかったりするのです。（こういう特売品しか買わないような人をチェリーピッカーと呼びます。）

例えば、常連である田中さんは来店すると『麻素材のシャツ』と『うちわ』を購入するとします。しかし、決して『化繊が入ったシャツ』と『うちわ』は一緒に購入しないといった事がわかったとします。また、佐藤さんや斉藤さんをはじめとして多くの人にも同様の傾向があったとします。

この事がわかっていた場合、『麻素材フェアー』をする際にはさりげなく『うちわ』を近くに陳列しておいたら売れそうですよね？または、機会ロスを防ぐため、『うちわ』の在庫は『麻素材フェアー』中は多めに持っておく必要があるという意思決定ができそうですよね。

逆に『化学繊維フェア』（こんなイベントは考えにくいですが）をやる際には『うちわ』についてはあまりたくさん在庫を持っても仕方なさそうです。

こういった風に、顧客の買い物かごの中身を分析することによって売れる組み合わせを見つけるというのが基本的な考え方になります。

■データの鉱山を掘るのです

さて、このバスケット分析を実施することで、よく言われるような『紙おむつとビール』といった売れる組み合わせを発見することができます。

そして、現在では一昔前では考えられなかったくらい多くのデータを扱って分析することができるようになっています。

その結果、日々の売り上げデータをどんどん蓄積していき、コンピュータを利用して大量のデータの関連性を探るといった事を行う事が可能となってきています。（こういう考え方をデータマイニングと呼びます。）

買い物かごを分析するっていうけど、有名な話があるよね。

紙おむつとビールね。確かに後付の理由としては休日に紙おむつを買いに来るお父さんが一緒にビールを買うっていうことだけど、なかなか気がつかないよね。

ただ紙おむつとビールを一緒に買う傾向が強いと言われても、それが意思決定にうまく使えるかどうかは別の話だよね。売り場的に紙おむつの隣にビールがあったらなんか微妙だし。

そうよね、分かったことをどう生かすかが重要なのよね。

■どこまでやるか

さてこのようなバスケット分析ですが細ければ細かいほどいいということではありません。

上の例で麻素材と家はぐらいの大きさであれば、ある程度のサンプル数が取れますがこれを麻素材の S サイズの白、や麻素材 S サイズ3色セット、などとやってしまうと（この粒感をSKU単位といいます）細かすぎて有効な知見が得られないかもしれません。

ということかというとある程度の量が売れていないとその購買傾向が見れないからです。

例えば麻素材のシャツを100人が買ってそのうち50人がうちわを買ったとすれば、この二つの商品に非常に関連があると考えられます。

しかし一人しか買わない商品でたまたまその人が何かを買った場合。例えば麻素材のシャツを買った人が一人しかいなくてたまたまその人がゴム手袋を買った場合、この二つの商品に関連性があると考えるのはノイズがあると思います。

このようにバスケット分析についてはどの粒感であるかという視点も大事になります。一般的にある程度の販売数量が出る粒缶でやっていく必要があるのです。

■バスケット分析の活用事例
このバスケット分析は実店舗を構えている小売業だけでなく、ECサイトでも活用されています。この情報を下にレコメンドエンジンが「一緒に〇〇もいかがですか」と推薦して客単価向上を狙っているのです。

このように一緒に購入されるものをあらかじめ調べておくことでより便利なお買い物につながってきます。

ほしいおもちゃを買った時、帰宅してから電池が必要だったなんて経験があるかもしれませんが、そのような経験はお店は悪くないにも関わらずせっかくのお客様の購買体験を損なってしまいます。

しかし、多くのお客様が一緒に電池を買っていることがわかっていれば防ぐことができたりします。

また、金融業界やレストランでもこういった分析は有効です。例えば住宅ローン申請と同時に申し込まれる保険商品（団信保険以外）がわかっていれば、機会を逃さずにおすすめすることができます。

また、レストランでもハンバーガーを頼む人の殆どがポテトを頼んでいるとわかっていればおすすめすることができるのです。

このように、様々な人の行動を記録しておくことで、マーケティングの枠を超えて人々の行動パターンを知るための知識になりつつあり、AIや機械学習の前段階といえるアプローチであるといえるのです。

解説で出てきた用語・関連用語

SKU

チェリーピッカー

機会ロス
 データマイニング

財務・会計

2019年1月15日

DSCR | キャッシュフローで返済や利息の支払いが賄えますか？

DSCRとは、ある企業がお金を借りた際に、負債の元金と利子を獲得したキャッシュフローでどれだけ返すことができるかという指標の事言います。英語ではDebt Service Coverage Ratioと表記されます。

元利金返済カバー率ともいい、獲得したキャッシュフローは元利（元金と利息）支払いの何倍かを示す指標です。なお、数字が大きい方がより安定していると考えられる指標です。

単純に言い換えれば、100万円のキャッシュフローを獲得している企業が10万円の元利金返済を行った場合と、100万円のキャッシュフローを獲得している企業が100万円の元利金返済を行っている場合のどちらが苦しいかを比較する指標であるといえます。

借りたら返さなければなりません

さて、企業がお金借りてくれば当然返済をしなければなりません。そして、お金を返済するわけですから、どこかからお金を持ってこないといけないですよね？

もちろん、他人から借りてきても、資産を売却してもお金は生み出すことができます。

しかし、そのようなお金で返済できたとしても早晩行き詰まってしまうため、本業で稼いできたお金と返済すべきお金の比率を示して検討しようと言った発想で生まれたのが、このDSCRなのです。

DSCRの例

例えば、『田中正造商店』が元金と利息で合わせて100万円返済しなければならないとします。そして、この企業は活動の結果120万円の現金を生み出しているとします。（キャッシュフローは利益概念とは別の考え方になります。参考：キャッシュフロー経営）

この場合、DSCRを計算してみると

DSCR＝返済前のフリーキャッシュフロー÷元金と利息の返済額

DSCR＝120万円÷100万円＝1.2

となります。

他方、『相田商事』が元金と利息を合わせて60万円返済しなければならないとします。相田商事は80万円の現金を事業活動で生み出してたとします。

このままだと、『田中正造商店』と『相田商事』どちらの企業の方が安定しているかわかりません。

ここで『相田商事』のDSCRを計算してみると両者を比較することができます。

DSCR＝80万円÷60万円1．33

このことから、後者の『相田商事』の方が企業としては安定していると言うことができるのです。

・貸すのはいいけど…

ざっくりというとこのDSCRは、「貸すのはいいけど、おたくの会社は本当にお金を返せるの？」という事を見る指標なのですね。

金利が低い今のうちに借りられるだけ借りるのよ。レバレッジをかけてROEを高めるのが素敵な経営者なのよ。

確かに金利は低いから利益はあんまり圧迫しませんが、返済大丈夫ですか？

大丈夫よ。DSCRって指標でみると10ぐらいあるから。元利の返済の10倍のフリーキャッシュフローを稼ぐうちに死角はないわ。

意外と堅実なんですね。

DSCRは不動産投資でも使われます

さて、上の説明は企業全体についての説明でした。しかし、この考え方は不動産投資などでも簡単に応用することができます。

すなわち、取得した物件から得られる利益で返済額がどれだけカバーできるかを見るという指標です。

この場合、

DSCR＝利益÷元金と利息の返済額

となります。※利益ではなく、キャッシュフローとする場合もあります。

この指標が1.0以上になれば、取得した物件からの収益で返済ができているという事になりますし、1.0に満たないと、取得した物件の収益だけでは返済ができないのでどこからか返済の原資を持ってこないといけないというわけです。

もちろん、1．0ではカツカツなので話になりませんし、うまみがありません。節税などと言ったセールストークでこういった案件の話しが来るかも知れませんが、企業は税金を払ってでも成長すべきというのが本サイトの立場です。

また、現金を吸い取られるような投資をしていると、いざというときに本業の足を引っ張ることになりますのでおすすめはしません。（現金預金がいざというときにはものを言います。）

なお、このDSCRが1.0を下回るケースでは金融機関は融資を行わないと言われています。（一説には1.2未満が基準とも言われます。）

解説で出てきた用語・関連用語

キャッシュフロー経営

インタレストカバレッジレシオ　
ROE

マーケティング

2019年1月8日

プライスライン | 設定された価格帯の中で幾つかの価格を決めるのです

プライスラインとは、取り扱っている商品品種ごとの売価の事を言います。英語では

例えば、『お財布』を取り扱っているお店があったとします。このお財布の価格の下限が3,000円で上限が10,000円だったとします。（この場合プライスゾーンは3,000円から10,000円になります。）

さて、このようなお店ではどういった価格で財布を取り扱っていくのが一般的だと思いますか？

例えば、「仕入れ値に一定の利益率を付加した価格にするから、一個一個違うよ。」というお店が考えられますよね？このようなお店では、「あ、その商品は3,200円ね、そっちのは5,400円だよ」といった風に商品ごとにバラバラの価格を付けていきます。

一方、厳密には仕入れ価格は違うけど、3,000円、5,000円、8,000円、10,000円の４種類の価格にするよ」という風に考えるような考え方もあり得ます。

このような考え方を採る場合に、3,000円とか5,000円の価格帯の事をプライスラインというのです。

仕入れ値よりも優先されます

よく、小売業の粗利率は30％ぐらいと言われます。

これは、逆に言うと仕入れ値に30％の利益を乗せて販売する事を意味します。例えば、10,000円で仕入れてきたならば、30％の利益を乗せて13，000円で販売するといった感じです。

しかし、このようにやってしまうと、上で挙げた例のように価格がバラバラになってしまい価格面でわかりやすいお店にはなりません。

このようなことを避けるために、プライスラインの中は粗利率をあまり考えずに、価格設定をしていきます。そのため、プライスラインの中には利益がたくさん取れる商品もあれば、逆に利益がほとんど取れないような商品も存在します。

ただし、でたらめに値段をつけるわけではなく、全体としては適正な利益を確保するような値付けの方法を目指すこととなります。

業務の効率にもつながる

このプライスラインですが、比較的少ない値付けだけとなりますので業務の効率化につながります。

そのため、手間が削減できお店全体の総コストは削減することができます。

お客様も選びやすい

また、お客様も選びやすくなると言った利点があります。

どの商品を手に取っても、ある程度価格が決まっているならば選びやすいですよね。例えば、回転寿司のお店などはお皿の色でプライスラインを明示していますので選びやすいのです。

そして、選びやすいことから「もう一品」という行動が誘発でき、最終的な客単価が上がってくるのです。

また、このプライスラインを徹底すれば1980円か2980円で買えるお店といった形で訴求ができますので、プロモーション的にも有利になります。

なお、こういった少し安くするような価格付けを端数価格と言います。

関連用語・説明で出てきた用語
アイテム
 SKU
プライスポイント　
端数価格
客単価

財務・会計

2018年12月24日

ゼロベース予算 | 去年の事は関係ないのです。忘れてください

ゼロベース予算とは、予算を立てる際に、過去がどうであったかを考慮せず、文字通りゼロから予算を策定していくことを言います。

長く続いている組織では予算であっても事業であっても「前年がこうだったから…」とか「前例を踏襲して…」といった事が行われることが多くなります。

もちろん、「前人の知恵」と言う言葉もありますし、そもそもどんな事業であれ始めたときは一定の効果を生んでいたはずですから、それを踏襲することは一概に悪いという事はできません。

むしろ、安定的な事業運営を実施していくといった観点に立つならば、褒められるべき行為かもしれません。

しかしながら、時代は変化します。その結果、始めた当初は有効だった事業であっても、形骸化してしまい、全くの無駄になっている可能性もあります。

ただし、そうであっても「前年比で…」といった発想で考えた場合、無駄とわかっていても完全に断ち切るのが難しいのです。

そこで、ゼロベースで考える。サンクコストを無視し、もし今この事業を新しく始めるならどれだけの予算を確保するか、またそもそもやるべきか否かを検討して予算を作るといった知恵が生まれたのです。

その結果、予算が自然に膨れ上がる事を防ぎ、必要な投資を行う事ができるとされています。

但し、ゼロベース予算を組もうと考えると、前年踏襲型の予算と比較してコストが余計にかかるといったデメリットもあります。

前年踏襲型予算のメリットとデメリット

このゼロベース予算について考えるために、従来型の前年踏襲が他予算について考えてみます。

まず、前年踏襲型の予算は、策定に余計なコストがかかりません。いちいちすべてのことを精査していたら、非常に時間がかかってしまいます。そしてビジネスにおいて時間がかかると言うことはコストがかかると言うことです。

その意味で、最小限の時間で策定することができる前年踏襲型予算の場合は、コストを抑えることが可能となります。

また、昨年の予算にプラスマイナスして作成するだけなので、以前検討したリソースを活用することができます。

このことから、ある程度合理的な予算編成をすることができると言ったメリットもあります。

とはいえ、予算規模は膨張し続けます。たいていの場合前年比プラス○％とされるため（外部環境が変化していてもお構いなしです）そのうち現実から乖離して不合理な予算となってしまいます。

そして、売上予算は達成できない可能性がありますが、費用の予算は必ずといっていいほど使い切られてしまいます。

そのため、どんどん従来型の前年踏襲型予算は現実と乖離した精神論予算になりがちです。そしてその結果、組織の採算は悪くなっていきます。

ゼロベース予算のメリットとデメリット

一方、ゼロベース予算の場合はゼロから積算しますので、積算した際の外部環境に合わせた予算編成が可能となります。

この結果、無駄な費用の削減につながることも多くあります。

しかし、予算編成自体にコストがかかるといった弱点もありますので、あまり重要でない部分を毎年ゼロベース予算で策定するなどとやってしまうと、せっかくの費用削減効果が無駄となってしまいます。

このように、万能な方策はあり得ませんので、どのような方策であっても使うところを選んで行くことが重要なのです。

店舗管理

2015年6月8日

インターカラー | 流行色って自然に決まると思っていた時期が僕にもありました

インターカラーとはInternational Study Commission for Colorの事です。はい、何のことかよく分かりませんね。では日本語に訳してみます。日本語訳では『国際流行色委員会』と訳されることが多いのですが国際的な流行色の委員会といった意味合いの言葉です。

これでも何のことかわからないですね。「普通の人は国際的に流行している色を調査研究する委員会？」と考えると思いますが、そんなに生易しい組織ではありません。

このインタカラーは一応、２年後に流行る色を予測して発表する事を目的としている組織ですが、なぜかその予測は的中します。というか、実質的に２年後の流行色を方向付けている機関なのです。

自己成就予言？予測が正確なの？

さて、人間社会では自己成就予言といった現象が発生します。例えば、PPMなどで負け犬に位置づけられた事業部が本当に負け犬化してしまい、業績が散々なものになる。１０年に一度の逸材と呼ばれ続けた人が本当に大成するといった現象です。

それでは、インターカラーの２年後の流行色もその類のモノなのでしょうか？再来年は『若草色』が大流行すると言い続けていたがために本当に流行したといった感じなのでしょうか？

それとも、様々な国籍の専門家の人たちが集まって検討するため、非常に正確な予測ができているのでしょうか？

そのいずれもハズレです。答えは、インターカラーが選定した再来年の流行色の方向を元に具体的な流行を作り出すべく世界的にタッグを組んで動くといった感じです。

つまり悪い言葉で言えば自作自演に近い感じなのでインターカラーが発表した予測は的中するのですね。
■流行色決定の仕組みと業界への影響
インターカラーが選定した方向性は、以下のようにどんどん川下に降りていきます。

トレンドカラーの決定→テキスタイルへの反映→メーカー・ブランドなどでのトレンドカラーに基づいた展開→今年は〇〇色が流行っていますという報道

どうでしょうか？流行色は決して予測ではなく、国際的なサプライチェーンの都合で合意形成されて作り出されているものなのです。

とはいえ、いきなり流行色をでっち上げるのではなく、人々の心理（コロナで傷ついた心を落ち着かせるために何となく淡い色が流行った（流行らせた）など）に基づいて、一定程度の必然性を未来の気分として決めていくものなのです。

例えば、景気後退期には落ち着いたトーンの色やいわゆるアースカラーが選ばれることが多いですし、技術革新が進んでいる次期にはメタリック系やブルー系などが選ばれたりします。

とはいえ、計画的陳腐化などあまり良くないキーワードも思い浮かぶように、アパレル産業は意外と環境負荷の高い産業だったりします。

関連用語
タンス在庫

店舗管理

2015年5月25日

誘目性 | どのような色を使うかによって目立つか目立たないかが決まってきます

誘目性とは、『ゆうもくせい』と読み色が他人の注意を引きつける度合いを指す言葉です。とくに注意をしていなくとも視界に入れば「あれは何？」と思うような注意の惹きつけ方を指すとされています。

一般にこの誘目性は暖色系（赤とか黄色）の方が、寒色系（青とか緑）よりも高いと言われています。また、彩度が高い方（鮮やかな色の方）がより誘目性が高いとも言われています。(1コマ目の黄色の方が2コマ目の何とも言えない青色より目立ちますよね？)

と、なんだか難しい書き方をしていますが、一言で言えば、「視界に入れば目立つ色があるよ。そしてその目立つ色には傾向があるよ」という事です。傾向として、「鮮やかで温かい感じがする色の方が、鈍く寒々しい色よりも目立つ」という事なのですね。

どうして経営マンガに目立つ色の記事が？

このような誘目性について知っておくことは、経営用語的にもとても大切になります。

というのは、このような視点を持って広告やPOPを作っていく必要がある為です。広告やPOPなどは顧客を誘因するという目的を持っている媒体です。

そのため、想定した効果を得るために、目立たせる時には目立たせるための色合いを、あえてあまり目立たせないならば目立たせない色合いを用いる事が大切なのです。

また、安全管理上、「立ち入り禁止」とか「頭上注意」などといった看板を目立つようにするのは非常に大切なことです。

・目立ちすぎるとうるさく感じる

ただ誘目性を追求して、派手で目立つ看板を作ればいいというものではありません。広告などは周囲の景観にも配慮しなければなりません。

周囲の景観とマッチしていない派手なうるさい広告を出してしまうと、せっかく注目を集めたのに「品のない広告を出すお店だなぁ…」といったマイナスの効果が出てしまいます。

また、目立たせたいと言っても自社のコーポレートカラーとマッチしていないような色使いをしてしまうと、長期的に見て自社のブランドを損なうことにもなってしまいます。

ある色の組み合わせを見ると企業のブランドが思い浮かぶといったケースがあると思います。このように広く認知されているブランドの場合、誘目性の高さだけを追い求めることが、一概に良いとは言えません。

長い目で見て、自社のブランドを育てるために短期的な誘目性の高さを規制した看板を作っていくと言う判断もあり得るのです。

とはいえ、一般的には広告は目立つことが一番重要だと考えられます。その辺のバランスをとっていくことが大切なのです。

目立たせるためにはあえて誘目性を低くするという選択肢も

さて、目立たせると一言で言いますが、応用を利かせることも大切です。例えば、スナック菓子のパッケージを作る場合を考えてみます。

このような場合、ライバル社は誘目性の高い鮮やかで赤や黄色を多用したパッケージを用いてくるはずです。（なんとなく想定できますよね。）

この際に、あえて誘目性の低い寒色系のパッケージを投入すると、逆に目立つといったケースも考えられます。（赤や黄色の中に青のパッケージがあれば目立ちますよね？）

このように基本は基本として時には応用を考えることも大切なのですね。

解説で出てきた用語・関連用語
色の三要素
 交通広告

野外広告

POP

組織論

2015年5月12日

テクニカルスキル | 直接的な仕事に関するスキルのことを言います

テクニカルスキルとはアメリカの経営学者であるカッツが提唱した管理職に求められるスキルのうち一つであり、特定の業務を遂行するために必要な力、技術的な力の事を言います。

そして、このようなスキルは管理者層の中でも比較的現場に近い管理者層、いわゆるロワーマネジメント層において重要であると言われいます。

例えば、営業部の主任さんや係長さんならばこのようなスキルは非常に重要になります。自分の部下が具体的な内容で困っているようなときに、登場して問題を解決するといった事ができますし、これらの階層の管理層にはプレーイングマネージャー的な仕事の仕方が求められるからです。

つまり、テクニカルスキルとは、特定の業務を遂行する具体的な能力といったイメージのモノとなるのです。

偉くなると

さて、このテクニカルスキルは順調に出世街道を進んでいった際には相対的にあまり重要ではなくなります。

というのは、営業部で部長さんとか本部長さんにまでなった人にとっては現場に出て行って問題を解決することよりも（もちろんできるに越したことはありませんが）事業全体の進むべき方向を的確に導くことの方が重要だからです。

そして、このようなトップマネジメント層に近くなった際に相対的に重要となるスキルをコンセプチュアルスキルと言います。

とはいえ

さて、偉くなれば相対的に重要度が下がると言っても、現場に近い管理者にとっては非常に重要なスキルです。何といっても、組織内で地位を得ようとする場合、当初は具体的な業務で存在感を示していく必要があります。

そして、部下を持った際にも自分に業務についての卓越した能力があれば部署全体の業績も良くなってきます。

しかし、組織内で偉くなって行こうと考える場合、どこかのタイミングでこのテクニカルスキルに頼る仕事の進め方から、部下に具体的な業務を任せるといった感じの仕事の仕方に変えていかなければなりません。

但し、自らの強みをあえて活かさないようにするというのは中々難しい判断となるので、偉くなるのも難しいのですね。

組織論

2015年5月7日

コンセプチュアルスキル | 物事の概念を考える、経営管理層に必要なスキルです

コンセプチュアルスキルとは、アメリカの経営学者であるカッツが提唱した管理職に求められるスキルのうち一つであり、既知の情報を組み合わせ本質を把握し、物事を抽象化して考えるといったスキルになります。

このようなスキルは、カッツが提唱した他のテクニカルスキル、ヒューマンスキルと比較して、より経営管理層、トップマネジメント層に近い人たちにとって重要になると指摘されています。

大枠を判断する

もちろん、日々の業務遂行は非常に重要なことです。これがなされなければどんなに立派な経営理念や経営戦略を掲げているような組織であってもすぐに立ちいかなくなってしまいます。

また、人間関係を築くヒューマンスキルももちろん大切です。すべての活動の基盤であると言っても言い過ぎではないと思います。

しかし、これに対して物事の本質を把握し、抽象化して考えるといったコンセプチュアルスキルは普段の仕事ではあまり重要視されないスキルであるという事ができます。

というか、日々の業務はそれ自体が非常に大変で責任の重い事ですので、なかなか「お客様はこういっていたけど、問題の本質は…だから」などといった事を考える余裕が無かったりするのです。

しかし、トップマネジメント層はまさにそういった本質を考えることが仕事になってきます。日常の細かい業務も大切ですが、大枠を把握して会社の進むべき方向を考える必要があるため、こういったコンセプチュアルスキルが大切であると言われているのです。

財務・会計

2015年4月8日

為替リスク | 変動するモノを扱う場合リスク（不確実性）はつきものです

為替リスクとは為替レートの変動に伴う不確実性のことを言います。

例えばあなたの会社が、1ドルで何かを購入する契約を結んだとします。この時の為替レートは1ドル100円だったとして、「1ドルが原価、つまり100円の原価のモノだから、130円で売れれば30円が儲かるな…」という風に想定していたとします。

さて、このような契約を結び実際にお金を払う段になった時に、為替レートが変化しているような事を為替リスクと称するのです。

この場合、1ドルが80円にまで円高水準になっていれば、あなたの会社は80円で仕入れて130円で販売できたわけですから当初の想定よりも20円ほど多く利益を獲得できています。（この20円分が為替リスクなんですね）

しかし、1ドルが130円まで円安水準になっているような場合、あなたの会社は130円で仕入れて130円で販売する事になるので利益は無くなってしまいます。（当初の想定より30円ほど利益が少なくなっています。この30円分が為替リスクです。）

このように、通常の意味合いでのリスクというと損失方向のみを考えるのですが、為替リスクというと変動の幅、つまり得する可能性もあるという事を意味するのです。

とはいえ

とはいえ、このような為替リスクを放置していたら輸出入取引といった海外と行う取引は儲かるかどうか分からない一か八かの取引になってしまいます。

それでは困るので、商品を販売すると同時に外貨を購入・売却しておく（または、その時点の為替レートで取引できるような約束をしておく）といった事が行われています。これらはオプション取引や先物取引などを活用することで実現することができるのです。

この種の取引はもともと投資家が投資目的（投機目的）で行われていたのではなく、実際の取引に役立つように考え出されたものになるのですね。

（こんな風に書くとちょっと投機目的で使っている人は良くないといったニュアンスが出てしまいますが、投機目的で取引をしている人も、必要性があって使っている人の取引が成立しやすくなるといった価値を市場に提供していますので、大切な人たちなんですよ。）
■企業の為替リスク管理
さて、このような為替リスクですが企業では外国との取引で損がないように様々な工夫を行います。

その一つが、「現在の為替レートで取引を行う約束」という方法です。こういった方法を「フォワード契約（為替予約）」といい、現在の為替レートで将来の決済レートをあらかじめ固定する方法になります。

これは将来の為替変動によって自社が有利になる可能性を捨てる代わりに、逆に自社が不利になる危険性を潰すと言った発想になります。（こういった種類の取引に投機目的の投資家が応じる事で、企業が為替ヘッジを利用できるという面から、投機家も経済に参加している大切な人たちです。）

この他には、輸出入の通貨を揃えて、その通貨が高くなっても安くなっても影響を少なくするナチュラルヘッジや、逆に複数通貨に分散して決済することで全体の通貨が一方方向に動く可能性が低いことを利用したヘッジ方法なども考えられます。

いずれにしても、会社の財務部門としてこれらのリスク管理はとても重要なお仕事であり、海外に展開している企業では必須の取り組みだったりするのです。

関連用語
Jカーブ効果

マーケティング

2015年3月30日

純広告 | 純粋な広告と言っても、内容が純粋なわけではありません

純広告とは、特定の広告代理店等を経由せずに直接特定の媒体に掲載されるような広告のことを言います。

例えば、この『まんがで気軽に経営用語』が「もっとゴルフをやる人に見てもらいたいな」と考えたとします。（あくまで例ですよ）

その場合、ゴルフ関係の用語を書くのにプラスして、広告で「こんなサイトがあるよ」といった風に知らせていくという手が使えますよね？

その際に、広告会社に依頼して一斉に広告を配信するといった通常の広告と、特定の媒体に直接「実はこんな事をやっているサイトなんですが、広告の掲載をお願いできますか？」といった風に交渉し、広告を掲載するといった方法の二通りが考えられます。

一般的に、広告代理店に依頼すれば、クリック課金である、クリック保証型広告や、みられる回数を保証してくれるインプレッション保証型広告といった方法を採ることになるのですが、直接交渉の純広告はどのような方法であっても採る事ができます。（相対の交渉ですからね。）

そのため、月額いくらの月極といった料金体系を取る事も可能になるのです。
■純広告の効果測定は可能か
純広告はネット広告風に言えばリーチ保証をしてくれます。特定のメディアや媒体での露出を確保できるのが強みとなります。

しかし、ディスプレイ広告やリスティング広告のようにCTRやCVRを測定しにくいケースが多くなります。

このあたりは、ネット広告であれば特定のLPにアクセスが来るように設計すればある程度測定することが可能です。ただ、設計によってはそれも難しい場合もあるので、中長期的なブランディング効果を重視していくときに用いると良いでしょう。

特に、ブランドを知ってもらうことには意外なほど大きな効果があったりします。BtoB企業などは潜在顧客に（意思決定者も究極的には一消費者ですから、一般向けの広告を目にします）認知してもらうことに通じるのです。
■純広告の注意点など
純広告は、自分の出したい媒体に直接依頼をして広告を出すことができる仕組みです。そのため、掲載場所や掲載期間などを交渉することができます。

他方で、本質的に自由度が高いため広告効果の計測は困難になります。

広告を出す媒体によってはインプレッション数さえ提供されないため、効果測定が難しいだけでなく、最低限いつまで広告を出せばいいかなどの最低有効フリークエンシーも、これ以上出しても広告効果が飽和してしまっているという最高有効フリークエンシーもわからなかったりします。

その上さらに、広告費の基準もバラバラになっているので、経験が薄いと相場と全く関係のない価格で契約してしまうリスクもあります。

また、広告を出す媒体のコンテクストを理解していないと、読者に逆に悪い印象を与えてしまうリスクも存在しているのです。

これらのことから、純広告を用いる場合は、媒体のもつイメージ、読者の属性、交渉条件などにも気を使って自社の広告を位置づけていくことが重要なのです。

組織論

2015年1月12日

コンティンジェンシー理論 | どんな状況にもあてはまる最強のリーダーシップ・管理方法は存在しないのです

コンティンジェンシー理論とは、リーダーシップや管理方式の理論の一つで、どのような状況にも適合するような最良のリーダーシップ・管理方法は存在しないという理論のことを言います。英語ではContingency theoryと表記され、条件適合理論、状況好意性理論などとも呼ばれることがあります。

そして、最良のリーダーシップや管理方式の理論が無いので、組織の状況によってリーダーシップや管理の方式を柔軟に変更していこうというのがこのコンティンジェンシー理論の内容となります。

さて、何のことを言っているかよく分からないですよね？それでは、思い切って極端な例えを出して考えてみたいと思います。

最強の理論を探せ！

リーダーシップや管理方法を研究する中で、様々な理論が提唱されてきましたが、その中で「じゃあどれが一番強いのか」という少年マンガ的なノリの疑問が生まれてきました。色んな強い奴が出てきたら、互いに戦わせるのが少年マンガの王道ですからね。

でも、実際に戦わせてみると、条件によって強い理論が異なっていることが判ったのです。

少年マンガ的に例えると、リーダーシップや管理方法の世界は、単純に腕力の強い奴が勝つ、伝統的なバトルマンガの世界ではなく、キャラクターは様々な能力を持っており、状況に合わせて一番クレバーに振る舞ったキャラクターが勝つマンガだったという事です。

（○リーザ様最強とか、魔●ブ●が最強といった話ではなく、広○康○君や吉○○影、ブチャ●ティが状況次第で最強というわけです。うーん年がばれますね。）

そのため、界○拳10倍やスー○ーサイ○人３といった風に馬力で押し切るのではなく、状況を探りながら、適切なス●ンドで敵を叩くといった事が必要というわけです。（あ、このくだりは半分冗談ですよ？）

さて、あまりふざけた事ばかり書いていると、読者に怒られてしまうかもしれませんので本題に戻ります。

最強の理論はないから状況に合う理論を適用しよう

フィードラー（F.E.Fiedler）という学者さんが行った研究から、どのような状況にどのようなリーダーが望ましいかについての示唆が得られています。

このフィードラーさんは、リーダーのタイプと状況について次のように考えました。

（1）リーダーのタイプ

「リーダーにも人間関係の好き嫌いがあるはず。でも、それを素直に表して、嫌いな人に冷たく接する人だけではなく、嫌いだけど我慢して寛大に扱う人がいるハズ。それを指標化してタイプ分けしよう」と考え、リーダーの行動をLPC（Least Preferred Coworker:　一番嫌な同僚指数）という指標で捉えました。

この指標に従い、LPCが高いリーダーは、一番嫌な同僚とも上手くやっていくので、『人間関係志向』、LPCが低いリーダーは、一番嫌な同僚と上手くやることにこだわらないので、『職務志向』であるとしています。

（2）状況のタイプ

「状況と漠然と考えてもわからないから、次の3つの点が良いか悪いかで分けよう。」と考えて、次の3つの基準を設定しました。

すなわち、

①リーダーが支持されているか

②仕事は構造化されてイレギュラー対応が少ないか

③リーダーに大きな権限が与えられているか

の3つです。

そして、このリーダーのタイプと状況のタイプを組み合わせて、どの状況でどのようなリーダーシップが効果的かを調べたのです。

結論は

さて、この調査の結果次のようなことが判りました。

（1）状況がリーダーに好意的な場合

（①リーダーが支持されており、②仕事は構造化されており、③リーダーに大きな権限がある場合）

LPCが低い、『職務志向』のリーダが高い業績を上げた。

（2）状況がリーダーにとって悪い場合

（①リーダーが支持されておらず、②仕事は構造化されておらず、③リーダーに大きな権限がない場合）

LPCが低い、『職務志向』のリーダが高い業績を上げた。

（3）状況がリーダーにとってはどちらともいえない場合（（1）（2）の中間の状況）

LPCが高い、『人間関係志向』のリーダが高い業績を上げた。

いかがでしょうか？

直感に合致する結果でしたでしょうか？人間関係志向の成熟したリーダーの方がいずれの場合でも高い業績を上げると思いませんでしたか？

でも、この実験では、このように状況によって有効なリーダーシップや管理方法は異なるという結果が出ているのです。

このように、どのような状況にも適合するような最良のリーダーシップ・管理方法は存在せず、このことを指摘したのがコンティンジェンシー理論なのですね。

関連用語
オハイオ研究
アイオワ実験
ミシガン研究

似た用語

コンティンジェンシープラン

マーケティング

2015年1月8日

顧客エンゲージメント | 顧客の満足ではなく、愛着を得られるように貪欲に製品・サービスの水準を磨くのです

顧客エンゲージメントとは、顧客が自社の提供する製品やサービスに強い愛着を持っている事を言います。

エンゲージメント、というぐらいですから、顧客は単なる満足を超えて、非常に強い愛着を自社の提供するサービスや製品に抱いていると言えるのです。

この水準にまで至った顧客は、自社のサービスや製品を積極的に宣伝してくれたり、繰り返しサービスなどを利用してくれたりします。

例えば、あなたが利用していて満足した製品やサービスについて友人に勧めた事はあるでしょうか？もしあるのならば、単なる満足を超えた水準の愛着を感じている製品やサービスならなおさら友人に勧めてみたいと思いますよね。

逆に、もし友人に勧めないとしても、自分だけは継続的にその製品やサービスを利用したいと考えるはずです。

さらに、今日ではＷｅｂ上での情報発信が非常に低いハードルで行えるようになっています。そのため、直接友人に勧めないとしても、Ｗｅｂ上で発言していわゆる『拡散』に務めたりと愛着を持っている製品やサービスの提供元に取って有利になるような行動をとってくれることが期待されるのです。
■顧客エンゲージメントを高める方法
このように顧客エンゲージメントはとても大切なものですが、経営に活かすためにはそのような変数がある事を知っているだけでなく、高める方法を考える必要があります。

具体的には、お客様に「また来たいよ」とか「また買いたい」と思ってもらうための仕組みが必要なのです。

そのためには、「買ってもらったらおしまい」みたいな一昔前の観光地のお土産屋さん的な商売では良くないです。最近では、観光地のお土産屋さんも「お客様との接点」を大切にして、ここで買ってよかったなと思ってもらえるような親切な接客をしたり、地元の情報を提供したりします。

また、SNSで購入してくれた人とつながったりと、アフターサービス、アフターケアの場面まで踏み込んだ関係性の構築に務めることが重要なのです。

関連用語
リテンションマーケティング
ＬＴＶ
顧客ロイヤルティ

経済学

2015年1月6日

労働分配率 | 賃上げを要求するときには良く聞くキーワードですが、景気が悪くなると必然的に上昇します

労働分配率とは、企業が生み出した付加価値のうち、どれだけを労働者に還元したか、すなわち『労働』者に『分配』した『率』を表す言葉です。

この労働分配率は以下の計算式で求められます。

労働分配率＝人件費÷付加価値額×100％

もっとも、この付加価値の計算がくせ者です。この付加価値の考え方はコチラで詳しく解説しているのですが、『企業などが活動した結果、生み出された価値のことを言います。言い換えると、外から買ってきたモノやサービスに、自社が活動することによって付け加えられた価値のこと』を付加価値と言うのですが、これをまずしっかりと求めない事には労働分配率の計算はできないのです。

労働分配率を実際に計算してみよう

さて、労働分配率を具体的に計算してみたいと思います。ある企業が100万円の付加価値を稼ぎ出したとします。

そして、この企業の人件費は80万円だったとします。

この場合、労働分配率は

労働分配率＝80万円÷100万円×100

労働分配率＝80％

となります。

なお、付加価値の額の中には以下のように必ず人件費が含まれている事も指摘しておきます。（日銀方式）

付加価値＝経常利益＋人件費＋金融費用＋賃借料＋租税公課＋減価償却費

労働分配率を人件費の指標に用いるケースもあります

さて、この労働分配率を人件費の指標に使うという考え方があります。企業が生み出した付加価値のうち○％を人件費として従業員に分配するといった考え方ですね。

この場合、不況期や自社の業績が悪化した場合、分母となる付加価値額が低下することが考えられます。

この結果、労働分配率が向上するので、あらかじめ決めてある労働分配率に戻そうとした場合、人件費を減らすという意思決定になるのです。

但し、人件費といった給与は動機づけ要因・衛生要因という理論では、衛生要因に位置付けられ、満たされないと不満の要因となるが、非常に多くなっても満足をあまり高めないとされています。

このため、単純に人件費を単純に削ると、従業員の士気が下がりさらに業績が悪くなるという悪循環に陥る可能性があります。

経済学

2015年1月5日

資本取引(経済) | 国際的な資本の流れを示す言葉です。同じ言葉で企業会計用語もあります。

資本取引（経済）とは、外国との金融取引を示す言葉で、モノやサービスを媒介とせず、直接に資本のみが動くことを指します。

通常の貿易では、モノやサービスを売り買いすることによってその対価としてお金（資本）が動きます。しかし、資本取引の場合、こういったモノやサービスの対価としてお金を動かすのではなく、直接お金のやり取りをするという事です。

例えば、外国の人と株式や社債などの金融証券を売り買いしたりするものとなります。

この場合、別に財（モノ）やサービスの対価としてお金をやり取りしているわけでなく、単に資本をやり取りしているだけなので、資本の取引（資本取引）としているのですね。

また、株式や社債などをやり取りするだけでなく、金融派生商品を用いた取引や、現金の預金、貸付等も含まれます。これから成長が見込める国の企業の株式を購入する、高利回りが見込める債権を購入するといった投資行動をマクロでみると資本取引に分類されるのですね。

なお、このまんがにもあるように、資本取引という言葉は会計でも使います。それはコチラ（資本取引　企業会計）を参照してくださいね。

経営

2015年1月3日

リストラ | 本来の意味は違うなどと言われても、今更ですし、本来の意味で使っている保証もありませんよね…

リストラとは、本来的には再構築といった言葉、restructuringのリストラクチャリングを日本的に略した言葉です。

そして、日本的に略した時に、再『構築』というニュアンスも省略されてしまい、単に人減らし、不採算事業の切り捨てといった要素が残ってしまい、人員削減とほぼ同義語になってしまっています。

本来的な意味では、事業の再構築ですので、不採算事業からの撤退をするのであれば、その撤退で生じた経営資源を今後成長が見込める分野へのテコ入れに用いたりするといった意思決定がなされたりします。

また、合理化策としてリストラという言葉を使うのならば、自社グループの間接業務を各社が行うのではなく、専門の組織を立ち上げて、シェアードサービスを実施する等の方法も考えられます。

このように、リストラ＝解雇ではないのですが、どうにも解雇のニュアンスが強くなってしまっているため、本来的な意味のリストラを検討している企業の場合、リストラの言葉を避けるケースもあります。

選択と集中、コアコンピタンスといったキーワードが少し前に叫ばれていましたが、それを実現するための方法論として、『リストラ』というのが、本来の使い方なのでしょう。しかし、何といっても、生活の糧を得る道が脅かされるといったニュアンスがある言葉なので、「我が社はリストラを検討している」などと言われると士気が下がりそうですからね。

関連用語
レイオフ
一時帰休制度
事業ドメイン

経営

2015年1月2日

安定株主 | 経営が安定するという意味合いですが、どうにも経営陣目線が感じられます

安定株主とは、企業の株主の中で、その企業の業績等に左右されずに長期間にわたって株式を持ってくれる（であろう）株主のことを指します。経営者の一族や、当該企業の役員、取引先、従業員持ち株会等が挙げられます。

目先の利益に左右されずに株式を安定的に持ってくれるという株主なので、企業の敵対的買収（敵対的TOBなど）への対策になるといった面があります。

また、経営陣が考えた通りに経営するために、ある程度の議決権を確保することが必要もあり、こういった面でも安定株主は経営の安定に寄与します。経営陣に協力してくれる株主集団という側面があるのですね。

この事を、悪意を持って言い換えると、経営陣に都合の良い株主という事ができるかもしれませんね。そのため、安定株主対策が必要であるとか言われるのです。

但し、近年ではアクティビストというモノを言う株主集団が登場してきており、自ら積極的に影響力を行使し、企業価値を向上させ、インカムゲインやキャピタルゲインを獲得していこうという人たちもいます。

この人たちは、長期間にわたって株式を持ってくれるという面では安定株主なのですが、必ずしも経営陣に都合の良い株主とは言い切れないので注意が必要です。

なお、安定株主の確保目標としては、以下のような水準が目指されます。

・総議決権の３分の２の特別決議ができる水準

・総議決権の過半数の普通決議ができる水準

・総議決権の３分の１の特別決議を防ぐことができる水準

もちろん、上に行けばいくほど経営陣にとっては都合が良いのですが、安定株主だけで大きな金額を調達することは難しいという面もあるのでバランスが大切です。

支配権が重要です

さて、この安定株主ですが中小企業の資本政策としては極めて重要な利害関係者となります。

善し悪しは別として、中小企業においては経営者が支配権をしっかりと掌握することが重要となるため、まずは経営者自身が十分な株式数を保有する事が目指されます。

特に最近では事業承継（つまり会社を引き継ぐこと）がフォーカスされているため、社長が3分の2以上の株を持つことが推奨されています。

しかし、必ずここまでの株式保有が上手くいくとは限りませんので、次善の策として安定株主対策を考えていく必要があるのです。

この際の安定株主は、（経営に口を出さない）親族や、（経営に口を出せない水準の保有にとどまる）従業員持ち株会などが候補としてあげられます。

また、取引先などに株式を持ってもらうと言うことも考えられます。

いずれにしても、支配権を十分に発揮するためには、経営に口を出してこない層を安定株主として向かい入れていく必要があります。

とはいえガバナンスが効きにくくなります

と、安定株主に多数の株式を持ってもらえばもらうほど良いように書きましたが、物事には善し悪しがあります。

それは株主が経営に口を出さないと言うことは、株主のチェックが働かない経営となりがちといった事を意味します。

その結果、社長が会社を私物化したり、そこまで行かなくとも株主価値を高めるような果敢な投資を行わなくなったりします。

その結果、資本コストを無視したような経営が行われ、企業価値が高まらなかったりします。（長期的に見ると生産性の向上が阻害され、従業員にとっても損をする意思決定です。）

株式持ち合い | 株式をお互いに持ち合えば、面倒な事を言う株主の影響力を排除できます

株式持ち合いとは、株式会社が相互にそれぞれの株式を保有しあっている事を言います。（互いに）株式を持ち合うから株式持ち合いと言うのですね。

そして、事象としては、株式を互いに持ち合っているだけなのですが、この株式を持ち合う事によって様々な効果が表れます。

お互いに株式を持ち合っているので、相互に安定株主を確保できる、取引関係の強化（資本提携と呼ばれることもあります）といった事が図れるという利点があります。

特に、安定株主としては重要で、企業の敵対的買収（敵対的TOBなど）への対抗策や、経営陣にとって都合の悪い株主提案等を否決することにつながってくるのです。

（自分がうるさい事を言うと、株式を持ち合っている相手もうるさい事を言ってくるので黙っていようという発想です。）

但し、株式を持ち合っている状態で、相手先企業の業績が悪化すると、株価の値下がりの影響を受けますし、株式の流動性も低くなってしまいます。

また、株主からのチェック機能が効きにくくなるため（うるさい事を言う株主が少なくなるため）非効率な経営が温存され、長期的に企業価値が損なわれる可能性があるという可能性もあります。

さらに、一般的には株式持ち合いの株式は、収益性がそれほど高くないので、収益率を引き下げ、自社のROAやROEに対して悪影響を与える可能性が高いといった問題もあります。

株式持ち合いで安定株主対策をしていたと思いきや、そこをアクティビストに指摘される可能性もあるのですね。（一般の株主にとっては、経営陣の都合で収益率が下がっている状況は望ましくないですからね。）

経営

2014年12月30日

MECE | 「もれなくダブりなく」と日本語で言えばいいのにと聴くたびにモヤモヤします

MECE、ミッシーと呼ばれ、『もれなくダブりなく』という事を示す言葉です。コンサル系の人や意識高い系界隈の人がこういったカタカナ用語を使いたがる印象があります。（別にディスってるわけではないので石を投げたりしないでくださいね。）

普通に「もれなくダブりなく」というのが筆者の好みですが、知っていないと「何を言ってるのこの人？」とか「ミッシー・ミセスのミッシー？」といった風になってしまうので一応言葉としては押さえておいた方が良いと思います。

さて、『もれなくダブりなく』がどうして大切なのでしょうか？例えば、何かを考える際にダブっていたり、もれていたりするとどうでしょうか？

３０人のクラスを考える際に、身長150センチ以下のグループと成績が平均以下の子で分けたら、成績が平均以下で身長150センチ以下の子がダブるし、成績が平均以上でかつ身長が151センチ以上の子が漏れそうですよね？
mece

このような分類をすると、何かをちゃんと考えようとした際には役に立たなさそうですよね。漏れているから、重要なことがあっても見落としそうですし、ダブっているから、考える効率も悪そうです。

このようなことがあるので、MECEが大切なのです。なおMECEとはMutually Exclusive Collectively Exhaustiveの頭文字を取ったもので、相互に排他的、網羅的な集合といった意味合いの言葉です。これを端的に日本語で表すと『もれなくダブりなく』なのですね。

なお、上でもふれたとおりミッシーという風にカタカナで書くと、流通業ではいわゆるヤングミセスといった客層を指す言葉になります。

法務・支援施策

2014年12月17日

自益権 | 自分の利益を追求するという大切な株主の権利です

自益権とは、株式会社の株主の権利として、自分の利益を追求するための権利の事を言います。端的に言うと、『自』分の利『益』を受ける『権』利から自益権なのですね。

株式会社の株主はボランティアで出資しているわけではなく、自らの経済的な利益を追求するために、株式に投資しているわけですから、こういった権利が認められなければそもそも制度が成り立たないと考えられます。

具体的には

さて、具体的に自益権とはどのような権利でしょうか？以下、見ていきたいと思います。

まずは、配当を受け取る権利が挙げられます。これは「利益配当請求権」と呼ばれ、会社が儲かったときにその分け前を得るための権利です。インカムゲインを受ける権利ですね。

また、「残余財産分配請求権」といったモノもあります。こちらは、企業が解散するような事態になった際に、すべての債務を弁済した後に残る資産の分配を受ける権利です。

とこのように書くと、純資産の額を株主みんなで分けるような印象となりますが（貸借対照表上の資産から負債を引いたモノが純資産（自己資本）です）、換金できない資産もあれば、含み損益もあるので残念ながら一致しません。

このような権利は、行使すると株主自らの利益となるので自益権と呼ばれるのですね。

また、このほかに、株主が行使することによって自分だけではなく株主全体が利益を得ると考えられる共益権というものもあります。
■自益権の行使にはルールがあります
さて、このような自分のための権利ですが、自由に好き勝手に使うことができるわけではないという点に注意が必要です。

例えば、株主の立場からすると「配当をもっと出してほしい」と主張することは可能ですが、自分だけに配当を出してもらうわけにはいきません（株主は平等に取り扱う必要があります）。そのため、株主総会での決議で配当金額を決めることとなります。

また、株主総会で決めれば配当を際限なく出していいのかという問題もあります。会社にお金を貸している債権者からするとどうでしょうか？貸しているお金が株主の権利だけを保護して、回収できなくなると困りますよね。

そして、大きく考えればそのような株主の行為がまかり通るようでは、誰も会社にお金を貸す人がいなくなってしまい、社会全体の経済が損なわれてしまいます。

そのため、会社法で決まっている分配可能額の範囲内でしか配当をすることができなくなっているのです。

このように、自益権は会社の存続を脅かさない範囲かつほかの株主と公平性を保った枠組みで制限付きで行使できる権利となります。

経営

2014年10月27日

スケールカーブ | スケールメリットを具体的に図で示したものです

スケールカーブとは、規模の経済すなわちスケールメリットがどのように効いてくるかを図に表したものを言います。

「生産数が増えるごとに一単位当たりの生産コストが下がりますよ」というのが規模の経済、すなわちスケールメリットの説明ですが、これを図に表したものに特別な呼び名がついているといったイメージです。

カーブを描くからスケールカーブとなんだか安直なネーミングですね。でも、このスケールカーブを使って企業を分析することもできるのです。

並べてみましょう

さて、規模の経済性が強く働くような業種では（いわゆる固定費型ビジネスですね）生産量が多くなるほど、一単位当たりの生産コストは下がっていきます。

この事を利用し、生産数量順に事業者を並べてみれば、なんとなくではありますが、どこの企業がコスト的に苦境に陥っているかを判別することが可能となります。

そして、こういった情報があれば様々な交渉に活かすことが可能になるというわけです。

もっとも、コストが下がる要因としては範囲の経済や経験曲線効果、逆に規模が大きすぎることによって生ずる規模の不経済といった考え方もあるので、あまり正確なモノではありません。

そのため、一定の目安として使うといった慎重な運用が必要になります。
■スケールカーブの応用
スケールカーブは規模の経済を示す感じですから、基本的にはたくさん作れば安くなると言ったイメージを示すことに使えます。そのため、コスト分析や価格交渉の際に有益に使うことができるツールとなります。

例えば、競合他社の生産数量を推計すれば、そのような水準で損益分岐転になるかを想定することも可能となります。

他方で、一方的にたくさん作れば安くなると言うわけではない点にも注意が必要です。過剰な生産規模をかけると在庫が余ったり、規模の不経済を招いたりすることに注意が必要です。

このように、スケールカーブは大いに参考になりますが、あくまで参考モデルとして考え、実際には需要の予測なども組み合わせて判断していくことが重要ですね。

情報

2014年10月21日

ワークフロー | 業務の流れをわかりやすく記述するのです

ワークフローとは業務の流れ、特に業務の流れの手続きを図式したもののことを指します。

例えば、経費精算の流れを考えてみます。この例では、経費精算をするためには以下のような流れを経るものとします。

①各人が経費精算の書類を領収書を証憑として添付し作成する。

②各人は自分の上長へ申請をする。

③各上長は、決裁を行い、50,000円以下の場合はそのまま経理部へ、50,001円以上の場合部門長へさらに申請をする。

④最終的に決済された書類を経理部が経費精算として従業員の口座へと振り込むとともに、経理上の仕訳を起こす。

この例は筆者があくまで適当に作ったものですが、このように業務の流れがはっきりと定義されていれば、仕事がやりやすいですよね？このように定義されておらず、「あれ、この経費は誰に言えばいいんだっけ？」などと毎回やっていては時間がもったいないですからね。

また、このように業務の流れが定義されていれば、どこに問題があるかについても考えることができるようになります。

問題のある例

例えば、この例で、①と②の間に「総務部が書類が正しく作成されているかチェックする」といったフローが組み込まれているとします。

単純に考えると、このようなフローは不要であると思われますよね。でも、これをしなければ業務が回らないのであれば、①で作成する書類の様式に問題があるか、担当者への教育訓練が行き届いていない可能性が考えられます。

総務部がチェックしないと上長に提出できないわけですから、ちゃんと書けないほど難しいあるいは複雑な様式になっているか、様式に問題はないけれども、書き方の指導が行き届いていない可能性があるわけです。

このようにワークフローを目に見えるように記述してあげれば問題点をはっきりさせることに役立ちます。

また、新人さんへ対しての教育訓練（OJTであっても、OffJTであっても）にも活用することができますね。

経営

2014年10月17日

ゼロベース思考 | 過去を忘れることで新たな発想が得られることがあります

ゼロベース思考とは、過去の実績や経験にとらわれることなく、ゼロから思考していくことをいいます。

文字通り、前提を持たず、ゼロから考えていくといったイメージです。BPRなどを考えるときに、前提条件を持たずに考えていくことが重要だったりします。

■組織や個人には有益な経験が蓄積されます

さて、組織を運営したり、様々なことに取り組んでいると、いろいろな成功体験やノウハウが蓄積されていきます。

また、「これはダメそうだな…」といったように、経験則を用いて判断することも可能となります。

また本質的でないことについては、何も考えずに前例を踏襲することが意思決定のコストを下げることにつながります。

例えば三日間検討して5000円の削減になるといったことがあるとします。しかし、企業においては3日分の人件費を考えれば、5000円の削減のために検討をするのではなく前例を単に踏襲するだけでいいとなります。

このような経験則は非常に有用なものです。言われるこの経験則をノウハウと位置づけて、そのノウハウを組織全体で共有しようというのがナレッジマネジメントとなります。

組織に蓄積された経験は、コスト削減したりより収益を高めたりすることに活用されます。

■経験があるが故の弊害もあります

しかし、新しい事を生み出そうとしたときに、経験則を元に考えていくと「いいアイディアだけど、無理だよなぁ…」といった考え方に陥ってしまうケースもあります。

また、経験があるがゆえに「それだけの品質を求めるのなら、コストは従来の二倍かかるよ」といった判断がなされる場合もあります。

しかし、本当にそうでしょうか？

ただ、経験則が蓄積されている組織では本当にそうかどうか言ったことは検討されません。

また有望なビジネスの種があったとしても、経験に従って売れないと判断されればそうビジネスの種はそれ以上追及されません。

もちろん企業を取り巻く環境が安定的なのであれば、余計なことを検討する事で生じるロスを削減すると言ったことは非常に重要です。

しかし現代のようにビジネス環境が不確定の場合は、ある程度致命傷にならない範囲でイチカバチカを繰り返す必要があるのです。

■ゼロベース思考でイノベーションを

日常の業務であってもゼロベース思考で、前提条件を取り払って考えれば、実際にはもっといい解決策があるかもしれません。

そもそも、そのような業務はする必要がないかもしれないのです。何かをやらないというのが一番の改善です。

やらなくても同じ価値が生まれるのであれば、そのようなことはやらないのが一番なのです。

また、従来の発想ではどう見ても成功しそうにないようなことであっても、現在では技術的な裏付けがすでに生まれていたり、ビジネスになる可能性もあります。

このように、ゼロベース思考は従来の思考の枠組みの中ではなかなか生まれないような、革新的なアイディアをもたらす可能性がある思考法なのです。

ここの陳列はこんな風にして。昔のノウハウがあるからやりやすくっていいわよね。

ちょっと待って本当にそういう陳列でいいのかな。今のお客様ってちょっと考え方が昔と違うかもしれないよ。

確かにそうね、じゃあ一回前提条件取り払って考えてみようかしら。

■ゼロベース思考のデメリット

ただしゼロベース思考も万能ではありません。なんでもかんでもゼロベースで考えてしまうと、仕事は全く進みません。

何か日常業務をするにあたってこれはする必要があるのかもっといい方法があるのではないかと考えることは重要ですが、全てのものについて考えていると仕事になりません。

そのためゼロベース思考を活用するタイミングまた物事を考えていく必要があるのです。

■ゼロベース思考を行うには

さてこのようなゼロベース思考ですが、デメリットを理解した上で活用すれば非常に強い武器となります。

そのゼロベース思考を行うためには、物事を言った批判的に考えてみると言ったことが有効なテクニックです。

本当にこんなことする必要があるのか？といった批判的な視点はゼロベース思考のスタートとなります。

もしそのような視点で見てみることによって、従来10やってた仕事が8で済んだといったことになれば非常に大きな効果を得たことになります。

グループインタビュー | 集まってもらってインタビューをするのです

グループインタビューとは、調査の対象となる人を集めて、各自に自由に発言してもらうようにすることによって情報を収集する調査手法です。

もちろん、「はい、それでは自由に意見交換してください。」といった感じで行うのではなく、司会者が質問を行うなど、ある程度方向性のコントロールは行います。

注意点が色々あります

さて、司会者が質問を行うわけですから、効果的な調査を実施するためには、あらかじめ何らかの仮説を持っている必要が出てきます。

何の仮説も持たずに行き当たりばったりで質問をしていても、せっかく設けたインタビューの機会が無駄になってしまうと考えられますよね。

また、情報源が大手メディアに限られている人たちをターゲットとしているサービスを提供する会社が、調査対象者を自社サイトで募集してしまうと変なことになりますよね？

（インターネットを使わない層にサービスを提供したいのに、インターネットを使う層を集めていますからね。）

さらに、司会者が非常に巧みに議論を誘導したり、参加者の中に非常に発言力の強い人がおり、議論がその人の意見で左右されるような状況も望ましくないですよね。

このように、グループインタビューは注意すべき点が多数あります。

しかし、インタビュー対象者が相互に意見交換をすることによって、当初考えてみなかったような深く意義のある情報が入手で切る可能性があるといった利点もあります。

関連用語
デプスインタビュー

経営

2014年10月8日

アメーバ―経営 | 小集団で生産性を上げていくのです

アメーバ経営とは、企業内に小集団を作り、その小集団ごとに時間当たりの採算性の最大化を図るという経営手法のことを言います。京セラの稲盛会長が確立した経営手法です。

企業内に小集団を沢山作り、時間当たりの採算制で評価するというのがポイントとなります。まさに、アメーバのような小さな組織を沢山作るといったイメージですね。

そして、時間当たりの採算性（売上－費用＝利益）を労働時間で割るという労働生産性的な指標で管理していくというイメージです。

また、このアメーバ―という小集団は一つ一つがプロフィットセンターとなっています。
■アメーバ経営の限界
アメーバ経営は小集団毎に数字をはっきりさせる手法です。そのため、分権的な管理ができ、素早い意思決定や現場の自主性を高いレベルで引き出すことができます。

しかし、どのような制度出会っても開発された当時の理念のまま動き続けるのは難しく、次のような課題も指摘されています。

■部分最適とその例

１つ目は、部分最適化が発生するというものです。これは分権的な組織管理を行うと必ずと行っていいほど弊害として現れるものです。具体的には、会社全体の利益を追求するのではなく、自チームの利益を最大化する動きをするといったものです。

例えば、短期的に異動を繰り返す店長であっても、洋服屋さんなどでは本来はお客様が似合っていない商品はお勧めせずに、長期的な信頼感を構築すべきです。

しかし部分最適を図るならば、自分が店長の間の売上が最優先ですので、お客様に全く似合っていないことが明らかでも無理やりおすすめして売ってしまうのが自分にとっては利益になります。

このような部分最適を抑えるための仕組みも一緒に実装する必要があるのですが、長く続けた仕組みだと形骸化していってしまうのです。

■短期志向

２つ目は短期志向に陥るということです。労働生産性が成果指標ならば、短期の労働生産性向上に繋がらない研究開発や教育訓練は軽視されるリスクがあります。

これも、全体最適の観点ではなく部分最適の一例になってきています。仮に人材が本社部門から供給されるならば、その人材を育てるのではなく、成果があがる仕事だけにアサインし（長期的な育成は度外視し）生産性を最大化させるような運用です。

■運用が難しい

上記のような弊害をさけようとすれば、どうしても成果指標が複雑にならざるを得ず、その収支計算の複雑さや責任範囲の適切な設定など、導入や運用コストが高めになると言った問題もあります。

そのため、稲村和夫氏というカリスマ経営者のリーダーシップが働かない京セラ以外の企業では制度の運用が難しく、結果として形骸化しかねないと言った指摘もあるのです。

複雑な制度を運用するためには、皆が制度の趣旨を理解し尊重するなどの組織文化が求めらたりするのです。
■デジタル時代のアメーバ経営
この考え方をデジタル技術を活用して運用するというアイディアもあります。

従来の紙ベースの収支報告ではリアルタイムに各アメーバ（小集団）の業績を把握することは難しかったのですが、現在の技術水準でBIツールなどを使うことでリアルタイムで、各チームの利益や掛かっている工数、そして時間あたりの生産性を可視化することができます。（とはいえ、データ入力のための工数もかかるため、何処まで精緻に管理するかの設計は必要ですが）

このように、部門横断の比較も、迅速な意思決定も容易となり、分権的な全員参加経営も維持しやすくなりますが、単純な数字競争に陥るリスクも大いにあるため、バランスを取るための経営管理が重要となってきます。

経営

2014年9月30日

グロースキャピタル戦略 | 投資家と企業の利害が一致するのです

グロースキャピタル戦略とは、企業がリスクマネーを運用する投資ファンドなどを利用し、M&Aを実施して企業価値を向上させていく戦略のことを言います。英語ではGrowth Capitalと表記します。

企業は、リスクマネーを活用することによって事業拡大を図ることができ、投資ファンドは投資機会を得ることによって収益の獲得を目指すといった、いわゆる利害関係が一致する方策となります。

投資ファンドは、自ファンドが提供した資金を活用によって向上した被投資会社の株式などを市場で売却することで投資を回収し、また、キャピタルゲインを得ることを目的として投資を実施するのです。
■グロースキャピタル戦略のメリットと注意点
このようなグロースキャピタル戦略はリスクマネーを活用することができるため、事業拡大やM&Aのスピードをどんどん加速することが可能となることです。

自己資本の範囲や金融機関からの融資では到底実現することが難しいペースでの成長が可能となります。例えば、新しい事業分野へ進出したい時、お金が貯まるまで待つという堅実な戦略は非常に強いのですが、時間がかかります。このときに、投資家から資金を調達すればドンドン挑戦していくことができるのです。

他方で、投資家の行動原理は利益の追求です。そのため、上手くいかないと一気に資金を引き上げられてしまいます。また、短期的な成果を求められるといったリスクもあります。中長期的なビジョンをしっかりと持っていないと、経営理念に基づいた、自社が成し遂げたい理想ではなく、短期的な収益獲得装置に陥ってしまいます。

ソレに何より、成長が早いことが生むリスクにも注意が必要です。自社の組織体制は本当に急激な成長に耐えられる体制となっていますか？また、そもそも社長であるあなた自身が成長に耐えられますか？

十分な権限を部下に移譲するとともに、必要なコントロールはしっかりと行う。そんな難しい舵取りを求められるため、創業期や自社の資金で成長する時期とは異なる能力や立ち回りが要求されます。

優劣ではないですが、戦うステージが変わるので違ったステージでも対応していくことが求められるのです。
■グロースキャピタルと他の投資形態との違い
グロースキャピタル戦略は、既存の企業がもっと規模を拡大することを狙う際に用いられる戦略です。

拡大期に用いられる戦略で、お店が３店舗ある企業が１０店舗に増やすために投資家から資金を出資してもらって調達するようなイメージになります。

■ベンチャーキャピタル（VC）やバイアウトファンド（PE）の違い

企業のライフサイクルの創業期や成長期に資金を出してくれる投資家として、ベンチャーキャピタルも思い浮かぶかもしれませんが、こちらは未だ形になっていない段階で応援する投資家になります。

これに対してグロースキャピタルはすでに一定の事業基盤を持っていて、それをさらに拡大したいという段階に出資するものとなります。そのため、経営権は通例では現経営者が握り続けることとなります。（順調な段階での資金調達で経営権を手放すようなことは基本的には発生しないですし）

この他には、成熟企業を買収するようなバイアウトファンドというものもあり、こちらは再生を意図するため経営権が奪われることも多くなります。

このように、グロースキャピタルは今まさに成長する企業へ対する資金提供と言ったイメージとなります。

■実務的な留意点

なお、外部からの出資による資金調達には十分注意が必要です。出資は返さなくていい資金だと思っている社長がいますが、「返『すことができない』」資金です。

つまり経営者の都合で手を切ることができなくなる重い意思決定となります。事業がうまく行って「さあこれからだ」というときに株主から取締役を送り込まれたらたまらないですよね？

でも受け入れた出資比率によっては十分にあり得るシナリオですから、出資を受ける際は十分に考えてくださいね。

財務・会計

2014年9月29日

インベストメントセンター | 投入した経済的資源の量も考えあわせて業績評価を行います

インベストメントセンターとは、プロフィットセンターのように利益だけではなく、投下資本の収益性についても責任を負う部門のことを言います。

コストセンターは費用だけに対して責任を負うとされています。また、レベニューセンターは収益のみに責任を負うとされています。

これに対して、プロフィットセンターは収益と費用の差額である利益に対して責任を負います。

これらの部門に言えることは、損益計算書（Ｐ/Ｌ）上の科目に対して責任を問われるため、ざっくりというと、費用を小さくして、収益を増やす事が目的となるという事です。

これに対して、インベストメントセンターは、一定期間の経済的成果を獲得するために投入される経済的資源にまで責任を負わされるという事ができます。

つまり、貸借対照表（Ｂ/Ｓ）にまで責任が拡大されるという事です。

どういう事？

さて、「貸借対照表にまで責任が拡大される？どういう事？」という風な反応があるかと思いますので簡単に考えてみたいと思います。

例えば、Ａ部門は100円の元手で10円を稼ぎました。これに対してＢ部門は50円の元手で10円を稼ぎました。どちらの方が優秀でしょうか？

この場合、少ない元手で同じだけの利益を稼いだＢ部門の方が優秀ですよね？でも、プロフィットセンターだった場合、Ａ部門もＢ部門も獲得した利益は同じ１０円となります。

なんとなく不合理な気がしますよね。そこで、利益という指標ではなく、投資額にまで考え方を拡大して業績評価を行うというのがインベストメントセンターの考え方です。

上の例で、投資額まで考慮した場合ROIといった指標を用いることができます。

ROIは、投資資本利益率と言われ、獲得した利益を投資額で除すといった指標です。

この場合Ａ部門のROIは10％、Ｂ部門のROIは20％となるのでインベストメントセンター的に考えると、Ｂ部門の方が優秀であるという事が出来るのです。

近視眼的になるかも

さて、あなたが部門責任者で「君の部門はインベストメントセンターだからROIで業績評価するよ」と言われたらどうなるでしょうか？

もちろん、誠実に少ない投資で多くの利益の獲得を目指すという行動を採ると思います。しかし、このROIを短期的に大きくする魔法の杖があります。

というのは、ROIは獲得した利益を投資額で除すという指標なので、投資額を減らせば同じ利益でも数値を高めることが可能になります。

この事を利用して「将来的には必要だけれども今の収益に貢献しない投資を控えよう」などと考えたらどうでしょうか？

焼き畑農業的ですが、部門の責任者を長くやらないという前提があるのならば有効な施策となりえますよね。

このように、インベストメントセンターでは視野が短期的になるというデメリットも指摘されているのです。

財務・会計

2014年9月24日

プロフィットセンター | 利益に責任を持つという発想なら、方策は沢山出てきます

プロフィットセンターとは、収益及び費用が集計されていく部門のことを言います。

収益と費用双方が集計されていく部門ですから、収益から費用を差し引いた利益を業績評価に用いることが可能となります。という事は、プロフィットセンターの目標は利益を大きくする事、すなわち、収益を増加させ、費用を削減するといった事が目的となります。

となると、費用のみが集計されていく部門であるコストセンターと異なり、自部門の評価を高めるために４通りの考え方が出てきます。

すなわち、利益を増やせばいいわけですから、費用が増加したとしてもそれ以上に収益を伸ばせばいいという考え方や、収益が減少したと言ってもそれ以上に費用を押さえればいいという考え方。

費用はそのままで、収益のみを伸ばすという考え方、収益はそのままであっても、費用を押さえればいいという考え方です。

このように、プロフィットセンターに位置付けられると、いろいろな方策を採る事が出来るのです。

例えば、生産部門をプロフィットセンターであると位置づけたとします。その場合、単にコストを削減するといった判断以外にも、費用をかけたとしても、付加価値の大きな製品を作っていこうという発想もあり得ます。

いずれにしても、収益と費用の差分を大きくすればよいわけですからね。

関連用語
アメーバ経営
 BU
インベストメントセンター
 レベニューセンター

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