ピュアカンパニー化とは、企業の組織が多角化し複雑化していく中で、その弊害が目立ってきた時に、特定の分野に集中的に経営資源を透過し、企業にとって最適な範囲での経営を実施することを指す言葉です。
■拡大路線のデメリットとピュアカンパニー
しかし、ある範囲を超えて企業の活動領域が拡大した場合には意思決定が遅くなるであったり、組織内での意見調整が難しくなるなどといった弊害が見られてきます。
「このハンコはどうして必要なのかな？」とか「あの話なら○○課長に話を通して、そのあと、関係会社にも声をかけて…」などといった風に、明らかに必要以上の調整が必要になってくるといった現象を経験したことがある人もいるはずです。
このような調整などに時間をかけているという事は、その分時間がかかって、納期が遅くなったり、コストが余計に係ったりとお客様に対しては関係のない部分で自社の競争力を殺いでいる事につながっているのです。
こういった弊害をシナジーに対してアナジーと呼ばれるのですが、このようなアナジーが目立ってきた際に、初心に戻って競争力のある分野に特化する方向を探るといった考えをピュアカンパニー化と呼ぶのです。
「このハンコはどうして必要なのかな？」とか「あの話なら○○課長に話を通して、そのあと、関係会社にも声をかけて…」などといった風に、明らかに必要以上の調整が必要になってくるといった現象を経験したことがある人もいるはずです。
このような調整などに時間をかけているという事は、その分時間がかかって、納期が遅くなったり、コストが余計に係ったりとお客様に対しては関係のない部分で自社の競争力を殺いでいる事につながっているのです。
こういった弊害をシナジーに対してアナジーと呼ばれるのですが、このようなアナジーが目立ってきた際に、初心に戻って競争力のある分野に特化する方向を探るといった考えをピュアカンパニー化と呼ぶのです。
会社（カンパニー）を複雑なものから純粋にする（ピュアにする）ことからピュアカンパニー化と呼ばれるのですね。
そのような中、最終的には医療機器、航空などの中核事業に経営資源を集中する方向へかじを切りました。
GEといった巨大企業でさえ、本業に経営資源を集中投入すると言った方向に回帰しているのです。
また、ソニーなどもゲーム・エンタメ側に経営資源を集中しており、２０２５年現在、家電を作っているイメージは希薄になっているでしょう。
人間の限られた認知能力ではこれらの調整を完ぺきにこなすことが難しく、特定分野を専業で行ってる企業に遅れを取りがちとなり、結果的に全体のパフォーマンスが低下するといったことが発生するのです。
多分、組織人の皆さんは経験があると思う一つの例を出します。
自部門が組織全体を冷静に見た際に、組織を牽引するだけの成果を出していないとします。
その時、その自部門の代表として会議に臨んだとして、全体最適のために自部門へ投入される経営資源の削減を訴えたりしますか？また、そのような議題になったら、抵抗しませんか？
この問に、「私は組織全体のために動きます」と胸を張って答えられる方は、ぜひ社長になることを目指してください。（社長になるまでの何処かで、自部門を切り捨てるような言動をすると放逐されるリスクが大いにありますので、大望は社長に成るまで隠すといった処世術を身につけることをオススメしますが。）
■ピュアカンパニー化の実例
有名なピュアカンパニー化の実例は、かの有名なGE（ゼネラル・エレクトリック）です。コングロマリットを志向し、多角化し巨大企業の代名詞だったのですが、シナジーを活かしきれずに不効率（アナジー）が表面化しつつありました。そのような中、最終的には医療機器、航空などの中核事業に経営資源を集中する方向へかじを切りました。
ＧＥ、事業別に３社分割へ－コングロマリットの歴史に終止符
米ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）は、ヘルスケア、電力、航空の３事業別に分社化する。コングロマリットとしての同社の歴史に終止符が打たれる。
中略
カルプ氏はインタビューで「われわれが行っているのは、ヘルスケア、航空、エネルギーの各分野で３つの優れた投資適格企業を生み出すことだ」と説明。「ＧＥは長い間、これらの市場を率いてきた。これからは次の世紀のリーダーシップに向けて踏み出す」と述べた。
中略
ＧＥの分社化により、20世紀のコーポレート・アメリカを特徴付けていたコングロマリットの時代は終わりを迎えることになる。投資家は多面的に事業展開する企業よりも焦点を絞った企業を選好するようになり、他の大規模な多角的企業もこれまでに複数が分社化を選択してきた。
出典：ブルームバーグ （掲載日2021/11/9）
https://www.bloomberg.co.jp/news/articles/2021-11-09/R2B0GGT0G1KW01
GEといった巨大企業でさえ、本業に経営資源を集中投入すると言った方向に回帰しているのです。
また、ソニーなどもゲーム・エンタメ側に経営資源を集中しており、２０２５年現在、家電を作っているイメージは希薄になっているでしょう。
このように、事業ごとの収益性や将来性を冷静に評価し、採算の合わない分野から撤退する判断は、多くの中小企業にも参考になります。特に経営資源が限られている場合には、集中と選択こそが競争力の源泉となるのです。
■多角化は難しい？
多角化すると、範囲の経済を追求できるので良さそうに見えますが、経営の専門性が分散しますし、組織間の調整コストが増大します。人間の限られた認知能力ではこれらの調整を完ぺきにこなすことが難しく、特定分野を専業で行ってる企業に遅れを取りがちとなり、結果的に全体のパフォーマンスが低下するといったことが発生するのです。
多分、組織人の皆さんは経験があると思う一つの例を出します。
自部門が組織全体を冷静に見た際に、組織を牽引するだけの成果を出していないとします。
その時、その自部門の代表として会議に臨んだとして、全体最適のために自部門へ投入される経営資源の削減を訴えたりしますか？また、そのような議題になったら、抵抗しませんか？
この問に、「私は組織全体のために動きます」と胸を張って答えられる方は、ぜひ社長になることを目指してください。（社長になるまでの何処かで、自部門を切り捨てるような言動をすると放逐されるリスクが大いにありますので、大望は社長に成るまで隠すといった処世術を身につけることをオススメしますが。）
初出：2015/05/14
更新：2025/07/20
