PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）とは、企業の複数の事業を市場成長率と、相対的市場シェアの高低によって分析し、全社レベルで最適な経営資源を実現するための手法です。

これは、先日解説した経験曲線と、製品ライフサイクルから導き出された考え方です。すなわち、

1.どのような製品であっても、成長は鈍化する時が来る。
2.シェアの高い製品は、累積生産量が増やせるためコストを下げる事が可能である。
3.成長性の高い製品はそれだけ資源の投入が必要である。

という前提のもと、縦軸に市場成長率を、横軸に相対市場シェアをとった図を作成し、分析します。




・花形製品
　花形製品はシェアが大きいため、コストを下げる事が出来るため資金流入は大きいですが、市場成長力が大きいため、その分資源の投入も必要であります。資金の流入はそれほどありません。

・問題児
　問題児は、シェアが小さいためコストは十分に下がっていませんが、市場成長力が大きいため、資源の投入は必要です。そのため、資金の流出が発生します。

・金のなる木
　金のなる木は、シェアが大きいため、コストを下げる事が出来るため資金流入は大きく、市場成長力は小さいため、資源の投入はあまり必要でないです。資金の流入が多く、まさに金のなる木です。

・負け犬
　負け犬は、シェアが小さいためコストは十分に下がっていませんし、市場成長力は小さいです。資金の流入はそれほど無いもしくは、赤字になっている場合が多いです。


ＰＰＭの欠点としては、上のまんがで指摘されている通り、

1.モチベーションの低下と自己成就的予言
「負け犬」に位置づけられた人々の動機付けは非常に難しくなり、しかも「負け犬」のレッテルが貼られてしまうと、その事業部は内外双方の人がそのようにみる事によって、本当に負け犬になってしまいます。

2.質的評価が難しい
経営資源の蓄積（ノウハウなど）は評価が難しいため適正に評価されない場合があります。

3.新規分野の展開の手掛かりにはなりにくい
ＰＰＭの分析対象は既存事業であるため、新規事業へ進出すべき方向を見出すことは難しいです。

PDCAサイクルとはP（Plan）計画、D（Do）実行、C（Check）評価、A（Action）改善のサイクルを回し、品質の向上、業務の改善を継続的に行っていく事です。

この４つのプロセスの結果を次のP（計画）にフィードバックする事により継続的に改善していくことが目的となります。

この例では、計画を立てて、実施する所で終わらせるのではなく、結果を評価し、改善策を考え次の計画につなげていく事までやっています。

つまりやりっぱなしではなく、やった結果を生かす事が大切であるという事です。

• PDCAの具体的手順

P：Plan　計画
pdcaサイクルはまずプラン（計画）から始まります。何はなくても計画がなければその後の実行も評価も改善もできません。

ただ、実務的にはこのプランについては完璧なものを作るために時間をかけて pdcaサイクルを回せないということが発生します。

せっかく計画を立てるのであれば優れた計画を立てた方がよさそうですよね？

しかし pdcaサイクルを回しながら改善していきますのでプランについてはとりあえず暫定的なものであると割り切って作るのも一つの考え方です。

ただし暫定的に計画を立てるとはいえその後の検証まで踏まえた計画を立てていくことが望ましいです。

具体的には定量的といって数字で測れる計画を重視して行きます。例えば営業であれば営業回数などを計画に盛り込んでいく必要があります。

D：Do　実行
では実行段階です。この段階ではなるべく計画通りに実行するように努めていきます。

ただし計画通りに物事が進むようなことはほとんどありえません。

そのため計画から実績が乖離したとしても諦めずに進めていきます。

またこのDoの段階で大事なことが一つあります。それはしっかりと行動を記録に残しておくことです。

この記録が以後のチェックおよびアクションで生きてきます。逆に言えばプランで立てた実行計画に対して Do の段階で記録を残しておかなければ pdcaサイクルは決して回らないのです。

C：Check　評価
チェックの段階では実際に計画したい内容が実施できているかどうかを確認します。


ここでよくある誤りとして目標に届いたから良かった目標を超過したからすごく良かった目標に届かなかったから全然駄目だったと単に良し悪しを評価するという考え方です。

pdcaサイクルは継続的な改善を図ることが目的であるため今回計画が実行できたかどうかは本質的なところではありません。

そうではなく計画よりよくできたのであればなぜよくできたかという要因分析が重要です。

逆に計画を下回った場合なぜ計画を下回ってしまったかという要因分析が重要となります。

A：Action　改善

アクションとしてチェックで検証した結果を受けて改善策を考えていきます。

そのためしっかりと何が要因で計画と差異が出たのかを明確にしておかなければ改善策は出せません。

他に計画を下回ってしまったというだけの分析であれば、前期よりももっと頑張りましょうと言う精神論に近い何の役にも立たない改善策しか出てきません。

そうではなくこれこれこういう理由で計画を下回ってしまった故にこのような政策を取るというふうに考えていく必要があるのです。

• PDCAサイクルは回し続ける必要がある

さてこの PDCA はサイクルという名前が後に着いています。

名前には意味がありサイクルというだけあって継続的に何度も何度も回し続けるということが意図されています。

そのため単年度の事業として考え pdcaサイクル一度だけ回すというのは本質的には pdcaサイクルではありません。

• PDCAサイクルの例

例えば pdcaサイクルをパン屋さんが回すとします。

最初に販売計画と生産計画を立てるとします。

この計画は数で測れるようにする必要があります。

具体的には、子育て世代のお客様に10ヶ食パンを売るという計画を立てたとします。

そして計画を立てた後はしっかりと子育て世代に10個パンを売ることを目的に活動を行います。

目標を立てることの弊害なのですが仮にパンの売り上げは非常によく、
目標期間の途中で目標を達成してしまったとしても手を緩めてはいけません。

しっかりと期限いっぱいまで販売活動がんばり最終的に売れた数で検証するということが必要です。

そして計画期間が終了した後売れた数と計画を検証します。

この例では売れた数のほうが多いわけですからなぜ計画よりたくさん売れたのかを突き詰めて考えていきます。

そしてその結果得られた知見を持って次回の計画にフィードバックしていくというのが pdcaサイクルの考え方です。

このサイクルを何度も何度も繰り返し業務プロセスを継続的に改善していくことが重要なのです