ホテリング効果とは、お互いに競合する製品・サービスを提供する企業が、あえて近くに（距離的にも、取り扱い商品・サービスラインナップ的にも）存在していく傾向の事を指します。ホテリングの法則などと呼ばれることもあります。

例えば、秋葉原のような電気街や神田神保町の古書街といった風に、一つの業種がある特定の街に集まることがあります。

また、家電製品であっても、競合同士が同じような機能、同じような価格の製品をあえて販売するといった事も発生します。

（冷蔵庫とか、電子レンジとかは、どのメーカの製品であっても同じような機能、同じようなデザイン、同じような価格帯ですよね？）

このような現象は、「競争相手に近づく（物理的にも・サービス的にも）事によって相手のお客を奪う事ができる」といった現象か説明できるのです。

さて、イマイチ説明になっていないですよね？どうして競合と近づくことによって顧客が奪えるのでしょうか？

それを説明するため、海の家について考えてみます。

ある海水浴場に海の家が2店舗あったとします。別に特別に焼きそばが美味しいわけでもなければ、アイスクリームもラーメンも普通のモノが置いてある海の家です。

このような場合、顧客が海の家を選択する理由として何が一番大きいでしょうか？同じような商品を同じような売り方をしているわけですから、商品は選択基準にはなりえないですよね？

それでは価格でしょうか？確かに価格で差を付ければ安い方が顧客を集めそうです。しかし、みなさんもご存じのとおり海の家の商品価格はどこも同じような価格となっています。

（このようなお店は、基本的に仕入れてきて、売るだけですから原価はほぼ同じだと考えられます。とすると、取りたい粗利もほぼ一緒でしょうから値段もほぼ一緒になるんですね。）

こういった状況で一番モノを言う要素はズバリ距離になります。

同じようなモノをワザワザ遠くまで歩いて行って買わないですよね？近くで買えればそれでいいはずです。

さて、距離が顧客獲得の大きな要素ならどのようになるでしょうか？

例えば、海の家が二つしかない海岸であれば、より中央に寄った方が顧客を獲得することができます。

【もともとの位置】

＝＝A店＝＝＝｜＝＝＝B店＝＝

【A店が中央に寄った場合】

＝＝＝＝A店＝＝｜＝＝B店＝＝

上のような単純な図で考えてみると、A店はA店よりも左側の顧客を総取りでそのうえ、B店側の顧客を奪う事に成功しています。（何と言っても近いか遠いしか顧客にとっては重要ではないのですから。）

でも、B店もこのまま黙っている訳にはいきません。この後B店が採る戦術としては、B店も中央に寄るという事です。（商品の質を改良し差別化するという選択肢はココでは考えません。）

【B店も中央に寄った場合】

＝＝＝＝A店＝｜＝B店＝＝＝＝

この結果、最初と同じ顧客数をお互いに分け合う事となります。（左側と右側の顧客にとってはお店が中央に集まったため不便な海水浴場となりました。）

このように、お互いに競合するお店があえて近くに存在していく傾向をホテリング効果と呼ぶのです。

ポカヨケとは、工場などで用いられる仕組みで、製造ライン上でミスや不具合が発生した場合、後続工程へそのミスや不具合が波及しないようにするような仕組みです。

ある部品に発生したミスや不具合に気が付かずに後続工程まで流してしまうと、大きなコストが発生してしまいます。

例えば、車のエンジンに使用する大切な部品を製造している際に、作業ミスがあり不具合が発生したとします。

作業ミスによる不具合が発生した段階で気が付けば、不具合があった部品一つだけを排除するればそれだけで済みますよね。

でも、不具合に気が付かずにエンジンをくみ上げた後の検査で不具合に気が付いたらどうでしょうか？

せっかく組み上げたエンジンを分解して直さなければならないかもしれませんし、最悪の場合、くみ上げた部品全てが無駄になるケースもあります。

このように、ミスや不具合を気が付かずに後続工程まで流してしまうと、その分だけ無駄が（コストが）発生してしまうのです。

さて、ミスや不具合を発生させないという考え方もありますが、現実的ではありません。「集中していればミスなど起こらないはず」なんて上長に言われたらちょっと嫌になりますし、なんだか危険な箇所もそのまま放置されていそうですよね。（参考：フールプルーフ）

そうではなく、「人間が作業するのだから、ミスや不具合の発生ははつきものである」という発想に立って、必然的に発生するミスや不具合を適切に発見できるような仕組みを作れば、このような大きな無駄は防げますよね。

そのため、工程内に製造ミスを回避できるような仕組みをあらかじめ組み込んでしまうという発想が生まれました。

例えば、後工程へ製造した部品を投入する前に検査を実施して、不良品の混入を防ぐようにするとか、不良が発生した都度警告を発するようにするといった方法が考えられます。

いずれにしても不具合が発生することは必然であると考え、その不具合が後工程に波及させないようにするという考えなのです。

うっかり発生する「ポカ」を取り除く「ヨケる」からポカヨケというのですね。

ボトムアップとは、組織の下位層の意見を吸い上げて、意思決定をしていくといった管理方法のことを言います。

例えば、直接顧客とやり取りをする現場などの声を吸い上げて、本当に顧客の望んでいるサービスを導入するといった事がこのボトムアップのイメージとなります。

こういった風に組織が運営されており、「自分の意見が経営に活かされた！」という実感があればモチベーションも上がると考えられます。

具体的には、稟議制度などの形を採ってこのボトムアップは実現されていきます。

但し、全部の事をボトムアップで決めていこうとすると、非常に時間がかかり非効率であるため、組織を運営していく中ではトップダウン的な方法と併用されるのが一般的です。

ポジショントークとは、自らの持っているポジション（建て玉：○○社の株を持っているとか、○△社の株を空売りしているといった事）にとって有利な情報を発信することを言います。

例えば、○○社の株を持っているとします。そのような場合、○○社の株価を上昇させられれば、儲かりますよね？

このような時、影響力のある投資家ならば、「○○社は有望である。その理由は…」といった発言をして自らのポジションを有利に導くといった行動を取るインセンティブが働きます。

そしてこういった投資家の発言は、特に意識して行っていないとしても、自らの願望（持っている株が上がってほしい）から無意識に出てくる可能性があるので、気を付けて効く必要があるのです。

このポジショントークという言葉は転じて自らの立ち位置を有利にするような言論を指すようにもなっています。

例えば、中小企業診断士である経営マンガの中の人が、「診断士にお願いすれば何でも解決さ☆」なんて風に発言して自らのポジション（立ち位置）を有利にするような発言を行うような行為です。

関連用語
ステルスマーケティング

ホワイトカラーエグゼンプションとは、いわゆるホワイトカラーの労働者に対して、労働基準法に定められている労働時間の規制を免除するという制度の事を言います。

これは、ホワイトカラーの人たちは成果と時間の紐付けが難しいから（多く働いた事≠成果を沢山あげた）ということから、「ホワイトカラーの人たちの賃金を時間で評価するのは不合理だよね？」といった発想から生まれた制度です。

と、いろいろ建前で書いていますが、簡単に言うと「君の成果は時間では測れないので、どれだけ残業しても、残業代は出さないよ。」という事です。

（まあ、時間管理をしないという事なので仕事さえ終われば早く帰っても良いのですが、同調圧力の非常に強い社会では、「自分の仕事が終わったんで、午前中だけど帰りますね」みたいなことができるかどうかは疑問が残ります。）

さて、この労働時間を管理しなくても良いとされる人たちは、このホワイトカラーエグゼンプションが実施されなくても存在しています。

それは、管理職の人たちです。みなさんも「管理職になったから残業代つかないんだよね…」みたいな声を聴いたことがありませんか？

それは、こういった管理職の人たちは労働時間の管理を免除しているからなんですね。

もっとも、労働時間の管理を免除するためには（＝残業代を払わないためには）非常に大きな権限、時間管理にそぐわない仕事、とても高額な報酬といった三点セットを満たしている必要があります。昔の重役さんのイメージですね。

• 名ばかり管理職？ 

さて、これって少し前に『名ばかり管理職』ってことで問題になりましたよね？

権限もないし、お給料も安いし、時間管理をしていないと言いつつ重役出勤なんか決して許されないような人に『店長』とか『課長』といった風な肩書だけを付けて、残業代なしで働かせた問題です。

さて、このホワイトカラーエグゼンプションが実施されたとしても、本当に繁閑に合わせて勤務ができれば生産性は向上すると考えられます。

忙しくない時期に自分の裁量でたっぷりと休養を取ったり、自己啓発に励んだりすれば、思わぬ発想が出てくるかもしれません。

ただ、「時間管理がそぐわない人たちを時間でしばりつけるのではなく、成果で評価するんだ。その結果生産性の向上が狙える」といった趣旨の通り運用されないと「単に、サービス残業を合法化しただけに終わってしまう」危険性もあります。

法定雇用率とは、【障害者の雇用の促進等に関する法律】で、『従業員の一定割合は障碍を持った人を雇用しなければならない』と定められている割合のことを言います。

独立行政法人　高齢・障害・求職者雇用支援機構のWebサイトによるとこの法定雇用率を定めている理由として、

としています。どうやら「費用面での負担を社会全体で公平に…」といった考え方みたいですね。

そして、このような費用面での負担の公平化を実現するために、法定雇用率を満たしていない事業主から、『障害者雇用納付金の徴収』を行い、逆に法定雇用率を超えて、障碍をお持ちの人を雇っている場合には、『障害者雇用調整金の支給』を行っています。

また、『在宅就業障害者特例調整金の支給』といった制度も用意されています。こちらは自社で障碍者を雇わなくとも、障碍者の人たちに対して仕事を発注したら報奨金を支払いますという制度です。（『障害者雇用納付金の徴収』を行われている事業主については、その金額が相殺されます。）

また、現在のところ障碍者雇用の義務のない事業所であっても、積極的に障碍者雇用に取り組んでいるのであれば『報奨金』といった制度も用意されています。こちらにも、『在宅就業障害者特例報奨金の支給』という制度が用意されていて、自社で障碍者を雇わなくとも、障碍者の人たちに対して仕事を発注したら報奨金を支払いますという制度です。

さて、今までは経済的な面を主に書いてきましたが、障碍を持っている人を雇用するという事は、ダイバーシティー（多様性）という面でも有効であると考えられます。

というのは、障碍を持っている人の視点で働く場を見たときに、思いがけない改善のヒントがあるかもしれませんし、新製品のヒントなどもあるかもしれません。

そして何よりも、多様なバックグラウンドを持った人を尊重して働ける場を作ることが従業員満足につながり、組織の競争力を強めることにつながるのですね。

※2013年7月6日現在、常時雇用している労働者数の2.0％以上の障碍者を雇用してくださいとなっています。

ポイント制退職金制度とは、従業員の勤務実績に応じてポイントを付与していき、実際に退職する際に累積ポイント数×ポイント単価で退職金を算出する制度の事です。

例えば、ポイント単価が1万円の会社で、30ポイントを獲得した人が退職する際には30万円の退職金が支払われます。単純明快な仕組みですよね。

さて、このポイント制退職金制度について考えてみると、「ポイント×単価なのはわかったけど、じゃあポイントってどうやって付与するの？」という疑問が生まれますよね。

このポイントの付与の仕方がこのポイント制退職金制度のポイントなのです。（くどい言い回しですね…）

このポイント制退職金制度のポイント付与方式を端的に説明すると、『責任が重い人ほどポイントが早くたまる』という事になります。

責任が重い人ほど組織への貢献も大きいと考えれば、組織への貢献に対して退職金を支払うという形になり、単純に『長く務めたから沢山支払う』という従来の退職金制度よりも合理的であると考えることができます。

また、このような制度設計であるため、中途で組織に入った人であっても、大きな責任を担っていればその人の貢献に報いることができます。（責任が大きければポイントが沢山たまりますからね。）

このことにより、中途で採用されたとしても、退職金の面ではあまり不利にではなくなります。そのため、外部からの人材獲得にも効果を発揮する退職金制度であるという事ができます。

但し、上記のように『責任が重い人ほどポイントが早くたまる』という切り口のみでポイントを付与すると、「長く務めた人にとってはあんまりいい制度ではないよね…」といった声も出てくると思います。

その為、実際のポイント付与では、勤続年数ポイント等を設けて年功的面も加味する組織も存在します。

このように、組織の意図によって重みづけができるという面がこのポイント制退職金制度の利点なのですね。

関連用語
退職金前払い制度

訪問販売とは、セールスパーソンが消費者の自宅や職場を訪問して、商品やサービスを販売するといった小売業の形態のことを言います。無店舗販売の一種です。

この訪問販売とは、「お客さんを待つのではなく、自分からお客さんのところに出向けばいい」といった発想ですね。

訪問販売を実施する側からすれば、セールスパーソンが出向くことができるため、店舗を構える事と比較して、非常に広い範囲のお客様を相手にできます。

また、店舗を構える事と比較して非常に低コストで販売活動を行う事ができます。

このように、非常に優れた特性を持った販売形態ですが、他方では消費者からマイナスの印象を持たれることもあります。

例えば、「業者が押しかけてきて、言葉巧みに不要な物を売りつけていった」といった印象を持たれるという感じです。（みなさまの訪問販売に対する印象はどうでしょうか？）

訪問販売はセールスパーソンが消費者と1対1で接触して販売活動を行う事が多くなります。

その際、セールスパーソンの販売方法が巧みであればあるほど、消費者が本来は必要としていない商品やサービスを契約してしまうといった事が起こります。

そのため、消費者を保護するために、クーリングオフといった制度を用意して、消費者側から無条件で解約できるようにしています。

関連用語
移動販売

ホームセンターとは、日曜大工に必要な商品や生活必需品、園芸用品などを中心とした商品を広い敷地で販売する小売業の業態のことを言います。英語ではHome Centerと表記され、HCと略されることもあります。

コンセプトとしては、自分で物を作ったり、自宅などを補修するDIY（do it yourself）を支援するお店という発想です。

ホームセンターという業態は二極化していると言われています。

まずは、少し郊外のロードサイドにある大きな規模のお店があります。こういった規模のお店は、ますます規模を大きくしていっています。

例えば、○○スーパーホームセンター（○○にはホームセンターの名前が入ります）といった大規模なホームセンターが出店しているのを見たことがありますか？

このように、一つの極は郊外にあってより大きな規模を志向するお店となっています。

もう一つの極は、市街地にある小型店舗です。こちらは、日用品を中心に品ぞろえを行い、DIYに使う資材や園芸用品も取り扱っています。

近所にある便利なホームセンターといったイメージのお店になっています。 

ボックスストアとは、経費を削減し少しでも安く販売するため、カットケース陳列を主体として販売する業態のことを言います。

お店の内装や運営にもお金をかけないようにしているので、通常の店舗で多用されているゴンドラ陳列もあまりしません。

陳列什器の費用までも削減し、陳列の手間を省くためにカットケース陳列を多用するなど、徹底したローコストオペレーションを志向しているのです。

そして、このカットケース陳列を多用しているところからボックスストアと呼ばれているのです。

カットケース陳列というのは、納品された箱を切り取って陳列に利用する方法であり、あたかも、ボックス（箱）のお店のように見えます。そのため、ボックスストアと呼ばれるようになったのです。

関連用語
カテゴリーキラー
パワーセンター 
スーパーセンター
ホールセールクラブ
キャッシュ＆キャリー
GMS
ハイパーマーケット
ネイバーフッド・マーケット
ハード・ディスカウンター
アウトレットストア

ホールセールクラブとは、会員制の小売店舗で、卸売りと同様の価格で購入できるというお店の事を言います。

そもそも、ホールセールは卸売りという意味ですから、「卸売クラブ」といった名前の業態なのですね。ちなみに、このホールセールクラブで有名なお店は、アメリカの「コストコ」です。日本でもお店を展開していますよね。

 

さて、卸売り価格が安いのは皆さんご理解いただけると思います。（小売価格より十分に安くないと小売業が成り立ちませんからね。）

そして、その割安な卸売価格で一般の消費者に売ってしまおうという発想の業態がこのホールセールクラブなのです。

但し、何の工夫もなく卸売価格で販売することができるわけではありません。そのため、会員制を採って（会費で収入を得たり）、過剰なサービスを省いてローコストオペレーションを志向したりするのです。

※会費を取る事に、このまんがで出てくるような「サンクコストの呪縛」的な効果があるかどうかは分かりませんし、それを狙っているのかはわかりません。

関連用語
ハイパーマーケット
カテゴリーキラー
パワーセンター 
スーパーセンター
キャッシュ＆キャリー
GMS
ボックスストア
ネイバーフッド・マーケット
ハード・ディスカウンター 
アウトレットストア 

ポイズンピルとは、敵対的な買収者が現れた時に、既存の株主にあらかじめ時価以下の一定額で行使できる新株予約権を与えておく買収防衛策のことを言います。英語ではpoison pillと表記し、毒薬といった言葉になっています。ライツプランなどと呼ばれることもあります。

さて、このポイズンピルは毒薬のような効果を敵対的な買収者に対して発揮します。イメージとしては、敵対的買収者に毒を一服盛るというイメージです。物騒な用語ですね。

• どんな毒？

さて、毒薬と言っていますが、具体的にどのような毒なのでしょうか？

それは、新株予約権を利用した毒です。

例えば、あなたがＡ社を買収しようと思って、敵対的TOBを仕掛けたとします。狙いは発行済み株式の過半数を手に入れる事です。

さて、敵対的TOBが首尾よくうまくいき、過半数の株式を手に入れられたとします。

その時、この毒が効果を発揮します。

時価よりも安く購入できる新株予約権という毒が効果を発揮し、大量の新株が発行されてしまいます。

その結果、Ａ社の発行済み株式数が大量に増加し、あなたの持っている株式数では過半数の株式を保有したことにならなくなってしまうのです。

このように非常に強力な買収防衛策なのですが、強力であるがゆえに「何でもかんでもポイズンピルで防衛」というわけにはいきません。

このポイズンピルを使用するためには、買収を行う側がグリーンメールを行う事を目的としているとか企業をバラバラに売り払って儲けようとかしていると認められる必要があります。

強力な武器だから、濫用はさせないというイメージですね。

関連用語
クラウンジュエル
焦土作戦
ゴールデンパラシュート
ティンパラシュート
第三者割当増資
友好的TOB
期差任期制度
パックマンディフェンス

ホワイトナイトとは、敵対的な買収を仕掛けられた企業を救う為に、友好的な買収を行ってくれる第三者（個人・企業など）のことを言います。

自社にとって（経営陣にとって）都合の悪い相手からの買収は避けたいものです。

例えばあなたが役員さん（取締役や執行役員）だったとして、「買収したら君ら現経営陣はクビね。」とか、「価値のある事業だけを、バラバラに売却して買収価格と売却価格の差益を手にしたい」などという買収者に買収されたら最悪ですよね。

その様な時、自社にとって（経営陣にとって）友好的な相手に自社を買い取ってもらうという事が考えられます。「どうせどこかの企業の傘下に入るならせめて自社に友好的な会社に…」といったイメージです。

そして、友好的な相手は、敵対的な買収者に対抗して、敵対的TOBよりも高い価格のTOBを仕掛ける、もしくは第三者割当増資を引きうけるといった方法で、買収されそうな企業を救うのです。

まさに、姫の危機に駆けつける白馬の王子様のイメージですね。

もっとも、現実はおとぎ話のようには甘くありません。

もちろん、白馬の王子様は何らかの見返りがあると考えるから白馬に乗って駆けつけてくれるのです。そのため、単純に経営陣の保身だけでホワイトナイトを探しても、なかなかなり手が見つからないといった事があり得ます。

場合によってはホワイトナイトだと思って招き入れた相手にいいようにされてしまうといった事もあり得るのです。

関連用語
レギュラーチェーン（RC）　
ナショナルチェーン
リージョナルチェーン
ローカルチェーン 　

関連用語
経済人モデル

代替財
需要の交差弾力性



キャンペーン記事：経営マンガマラソン 

「それって普通に使う取引の事じゃないの？」と思われる方もいるかと思いますが、ワザワザ簿記上の取引と断っているからにはわけがあります。

例えば、商品の売買契約を結んだ時はどうでしょうか？一般的に言う取引をおこなっていますよね。

でもこれは簿記上の取引には該当しません。それは、この契約を結んだだけでは、資産が増えるわけでも、負債が生じるわけでもないからです。

逆に、火事で倉庫が焼けてしまい商品がダメになってしまったケースはどうでしょうか？この場合は簿記上の取引となります。

一般の取引という用語とは異なりますが、これは商品という資産が減少するため簿記上の取引に該当します。

このまんがでは売り物のサンドイッチをウサギに盗られています。通常の言葉ではこのようなことは取引とは言いませんが、簿記で考えると資産の減少が発生しているので簿記上の取引となります。

この、ウサギにサンドイッチを盗まれた取引を仕訳にすると

（借方）盗難損失×××（貸方）棚卸資産×××

といった仕訳になると思います。 （勘定科目はそれほど重要ではなく、仕訳を起こす必要がある簿記上の取引に該当するという事が大切です。）

このように、通常の取引という言葉のイメージと簿記上の取引とはズレがありますので注意が必要です。 

保全予防（Maintenance Prevention:MP）とは、保全活動自体をしなくて済むような体制を目指すことを言います。メンテナンスなどの活動（保全）をしなくて済むようにする（予防）するといったイメージです。一言でいうとメンテナンスフリーを目指すことです。

予防保全と似た言葉ですがこちらは保全を予防する事が目的なので保全予防と呼ばれます。

電球の例を考えてみます。電球が切れるといった問題を回避するために、電球が切れる前に取り換えることは予防保全です。（問題発生を予防する保全活動）

これに対してそもそも切れない電球を設置する事は保全予防です。（保全活動を予防する）

なんだかこの二つの言葉はややこしいですね。でも、「予防保全」も「保全予防」も言葉を分解して考えれば大丈夫だと思います。

すなわち予防的に保全活動を行う活動が予防保全、そもそもの保全活動自体を予防するのが保全予防といったわけです。
 

このまんがでは、決して切れることのない電球を売り込みに来ています。このように、保全活動が不要になるようにすることを保全予防と言います。

予知保全 

報連相とは報告・連絡・相談の頭文字を取った用語です。報連相が適切に行われていれば部下が行っている仕事の進捗や方向性をチェックすることができるので、日々の業務を遂行するために必要なものであると言われています。

依頼された仕事などの結果を報告します。報告がないと、依頼した仕事などの結果がどうなったのかが不明となってしまいます。

例えば、あなたがサークルの後輩に飲み会の会場を取っておいてくださいと言ったとします。しかしその報告が待てど暮らせど来ないとしたらどうでしょうか？その後輩がしっかり依頼した事をやってくれたかわかりませんよね。あなたの上司も報告がないと同じ気持ちになると思いませんか？

知らせた方がいいと思う情報を周囲に伝えます。連絡がないと、重要な情報が共有されませんのでトラブルの原因となりがちです。

例えば、サークルのＯＢで非常に厄介な人がいたとします。その人が飲み会に参加するという情報を得た後輩が、それを誰にも伝えなかったとします。その結果、何の対策も取れずトラブルが発生したとします。そのような重要情報を周囲に展開せずトラブルを招いた後輩を信頼できますか？

あなたの上司も同じように感じると思いますよね？

判断が難しい時や、意見を聞きたいときに相談を持ちかけます。相談をすることによって、より良い意思決定を行うことが可能となります。

このまんがでは報連相が適切に行えています。その結果先生の信頼を勝ち得ることが出来たようです。

ホーソン実験とは、心理学者レスリスバーガーと精神科医メイヨーによって、アメリカのシカゴにあったホーソン工場で行われた実験のことです。

実験の結果、生産性には人間関係が影響するという事が判明し、生産性向上のための重要な知見が得られ、人間関係論といった考え方が生まれるきっかけとなった有名な実験なのです。

従来は、工場内の物理的な作業条件で生産性が増減すると考えられていました。非常に直感的に理解しやすい考え方で、作業しやすければ生産性が上がりますよね。といった発想です。

そのため、この実験は当初、物理的な作業条件と実際の作業能率の関係を調べる目的で行われました。

まず、「明るい方が作業がしやすいでしょう」と仮説があり、工場内の照明を明るくしたり暗くしたりして作業能率を測定したところ、照明を明るくしたら実際に能率が上がっただけでなく、その後照明を暗くしても能率が高くなってしまったのです。

とすると、明るい方が作業がしやすいといった仮説は成り立ちません。

また、様々な条件を変えながら（賃金、休憩、温度・湿度など）複数の人が共同して働く組み立て工程について実験をしたところ、だんだん作業能率が上がっていきました。

このことも、作業環境が生産性の向上に決定的な役割を果たすという仮説に合致しない結果です。

こういった実験を繰り返した結果、作業者の能率は客観的に把握することができる物理的な外部の環境ではなく、人間関係などに大きく影響を受けるのではないかとの仮説が導き出されたのです。

生産性の向上にあたっては、人間関係などの要素が重要であるとの仮説が導き出されて、『人間関係論』が提唱されました。

ホーソン実験とは人間関係論が提唱されるきっかけになった実験であると押さえておくと良いです。

そして、この人間関係論からその後の様々な経営理論が導き出されて行きました。従来の経営理論が科学的管理論を主流としていたのですが、人間関係も重要ですといった風に経営学の流れが変わったのです。

管理が生産性向上のための秘訣である

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人間関係が生産性向上の秘訣である

今日では、仕事において人間関係が決定的に重要であるといった事は広く受け入れられていますが、その人間関係と生産性の関係性は1930年代にはすでに判明していたことなのですね。

そしてこの人間関係は先日解説したインフォーマル組織が影響するものと言われています。

このことは、人間関係の大切さを維持する仕組みを作ることは生産性の向上をもたらすと言っています。

「職場の雰囲気が悪くて…」などといった悩みは、放置していい問題ではなく、企業の業績に直結する悩みなのです。

この観点に立てば、ハラスメントをする従業員は熱心だなどと賞賛される対象ではなく、自らの感情もコントロールできず職場の雰囲気を悪化させるだけの人間であるとなります。

オーナー経営者がハラスメントをおこなうならば、業績悪化の責任は自ら負う事になるので経済的には自己責任です。（もちろん他の責任は免れませんが）

しかし、管理職などの一従業員がそのような振る舞いをすることを許すのは、その従業員よりも上級の管理職や経営者にとっては会社に損害を与えているため、株主に対しての背任行為です。

もちろんせっかく働くなら働きやすい職場の方がいいのは言うまでもありませんが、ハラスメントをして職場の雰囲気を悪くするような従業員がでないように啓発活動を行う、企業内部でのけん制機能を働かせるといった事は、この観点からも重要なことなのです。

このまんがでは、1コマ目で練習の効果をあげるために照明を明るくしています。ホーソン実験でも、工場の証明と作業能率との相関関係を調査しています。

2コマ目では、休憩の頻度を色々と変えています。ホーソン実験では、このほかに部屋の温度や湿度などの条件も変えて調査しました。

3コマ目では、色々な条件をもとに戻してみましたが、練習の効果はそのままでした。実際のホーソン実験でも作業環境をどのように変更しても実験の進行とともに能率は向上していきました。

最終コマでは、結局は人間関係（インフォーマル組織）がやる気の源泉だと言っています。

繰り返しになりますが、この実験以前はテイラーの科学的管理法を代表とする考え方が主流でしたが、この実験を契機に職場の職場の人間関係が作業能率に大きく影響するとの人間関係論が発展していったのです。