中間持株会社とは、親会社（持株会社）の傘下で複数の企業を支配するといった持株会社のことを指します。この種の持株会社は親会社ではない持ち株会社くらいのとらえ方がしっくりくると思います。

例えば、中間持株会社が事業持株会社になるケースもあります。このような場合、親会社があって、中間に中間持株会社がグループ経営のうち、一定の分野について自社も事業を経営しながら、傘下の子会社（親会社からすると孫会社）を支配するイメージです。

このような事業持株会社が中間持株会社となる例として、ソニーの音楽部門を束ねるソニー・ミュージックエンタテインメント社などがあげられます。

また、中間持株会社を純粋持株会社として設立し、ある一定の事業グループを束ねて支配させるようなケースもあります。こちらの例は、小田急電鉄の箱根関係の事業を統括する小田急箱根ホールディングスなどとなります。

■あまりメジャーな分類ではありません

事業持株会社、純粋持株会社、金融持株会社などといった分類と比較して、あまり言及されることがない分類ですが、（この分類がよくつかわれるのなら、中間持株会社でない持株会社について、特別な名前が与えられているはずです。）こういった分類も存在しているのです。

注目率とは媒体を読んだ人のうち広告に注目した人および、なんとなく見たような気がする人の割合です。せっかく広告を出すわけですからやはりちゃんと見て欲しいですよね？

というか、見てくれなければせっかく広告を出しても意味がないですからね。 

さて、この注目率ですが、計算式としては以下のようになります。

【注目率＝（見たような気がする人+ちゃんと見た人）÷媒体を読んだ人×100】

ですね。

見たような気がする人といったのが、入っているのが広告業界に都合のよさそうな指標ですが…単に注目率と言われるとしっかりとみてくれているように思えますよね。

• 精読率とは

さて、似たような考え方に精読率といったモノがあります。

こちらは、広告媒体に接した人のうち、ちゃんと見た人の割合を示すものです。

それなので、注目率とは精読率の基準を緩めたモノという事も出来るかもしれないですね。 

直接責任とは、債務について債権者に対して直接の弁済義務があるような責任形態のことを言います。

出資金を放棄するだけで責任を果たすことができ、債権者が直接取り立てに来ないような株式会社の株主は、直接取り立てに来ないという点を指して間接責任と呼ばれます。（出資金の放棄だけで済むという点からは有限責任と呼ばれます。）

これに対して、直接債権者が取り立てに来るようなケースも想定されます。例えば、合名会社の社員（出資者）となっていたようなケースでは、無限責任が問われ、出資金をあきらめるだけでは足りず、自腹を切ってでも債権者に弁済することが必要とされます。

この際、債権者に直接支払わなければなりませんので、直接責任と呼ばれるのです。

なお、このまんがで言っている、合資会社の場合、有限責任社員は直接有限責任といった責任の形態となります。ちょっと違和感があるかもしれませんが、 責任の範囲に制限があるが直接責任であるといった形ですね。

また、持分会社には、合名会社、合資会社、合同会社といった形態があります。

中所得国の罠とはある国の経済が発展していわゆる中所得国水準になったものの、そこで停滞してしまい高所得国水準にたどり着けない状況を指す言葉です。英語ではmiddle income trapなどと表記されます。

所得水準が低い国が、自国の低廉な労働力や天然資源を活用して急激に経済発展を実現し、その結果中所得国の仲間入りするという事はいろんな国で起こっています。しかし、その経済発展の勢いを持続させ、そのまま高所得国水準まで至る国は少ないのが現状です。
 

というのも、低廉な労働力を活用して製造拠点として発展していたとしても、ある一定のところで労働コストの低い人材の供給は枯渇し、賃金水準は上昇に転じます。（参考：ルイスの転換点）

その結果、中所得国水準までたどり着いた国はいつまでも低廉な労働力に頼ることはできなくなります。（国民の生活水準は向上するので良い事なのですが、低い賃金水準という強みは失われていきます。）

このような状況に陥った時に、自国の賃金水準の低さが主な優位性であった場合、なかなか従来のようなペースの経済発展を持続させることは難しくなります。（投資をしてくれていた企業などが「もっと人件費の安い国でモノを作ればいいや…」といった風に考えてしまいますからね。）

この中所得国の罠から抜け出すためには、人件費が高くとも、内需が大きいとか、先進的な技術を開発しているといった、持続的に経済発展するような仕組みを作っていく必要があるのです。

賃金の下方硬直性とは、景気の悪化などで労働力に対する需要が下がった際に、需要と供給の考え方からすると下がってしかるべき労働者の賃金が、なかなか下がらない状態の事を言います。

例えば、景気が悪くなってきて、企業の利潤が現在の人件費水準では確保しにくくなってきたらどうなるでしょうか？

このような状態の時に、労働市場について考えてみます。

• 失業という問題は『神の見えざる手』が解消してくれるか

『神の見えざる手』という言葉に代表されるような古典的な捉え方で、労働市場で考える場合、次のような流れで失業が解消されると考えられます。

1.景気悪化に伴って企業側の【労働力】に対する需要が抑えられます。

2.すると、労働者が自分の【労働力】を販売しようと競争し、【労働力】の価格が低下します。

3.その結果、【労働力】の価格は適正になり、適正価格で働きたいと考えている人は全員雇用されます。

4.ゆえに時間がたてば失業の問題は解消される。（短期的には求人の情報などが行き渡らない場合があるので摩擦的失業が発生する余地はあります。）

※この場合、適正価格以上でないと働きたくない人は、『自発的』に失業している（自発的失業と言います）状態です。

といった感じです。

どうでしょう、この説明で、「なるほどね。失業なんか気にしなくてもそのうち解消するんだ…」という風に考えられるでしょうか？言い換えれば、本当に適正価格で働きたいと考えれば、長い目で見た場合、失業しなくて済むのでしょうか？

さて、昔の偉い先生方は上のように考えたのですが、現実には失業は発生し続けています。変ですよね？適正な賃金水準で働こうと思っているのに働けないなんて。（こういう状態を、上の自発的失業に対して非自発的失業と言います。）

この理由として「イヤイヤ、賃金は簡単には下がらないでしょう。また、景気が悪くなりました、ハイ賃金を下げましょうなんてわけにはいきませんよね？」という現実があるのです。

まず、労働者という労働力の供給側は生活を守るために団結することができます。そして、その団結の結果、最低賃金という法的な賃金の最低ラインを定めていますし、労働組合を通じて雇用や賃金水準を守らせることができます。

また、たとえ企業側が賃金水準の引き下げに成功しても、その結果、労働者の購買力が低下し、物価水準も低下すれば（デフレという現象ですね）実質的な賃金水準は引き下がりません。

このように、賃金はなかなか下がらないという現象が現実の世界にはあり、そのような事を賃金の下方硬直性と呼ぶのです。

関連用語
インサイダー・アウトサイダー理論

中小企業性業種とは、いわゆる中小企業の出荷額が全体の７０％以上を占めるような製品の事を言います。

例えば、クルマとか鉄鋼などは大企業が作っているといったイメージはすぐに持てると思います。

このような大企業が主に生産するようなモノの逆で、中小企業性業種の製品群は中小企業が主に製造しています。

さて、「車とか鉄鋼などを大企業が作るのは分かったけど、中小企業性業種って具体的になんなの？」といった疑問が生まれてくると思います。

そしてこの中小企業性業種の代表例としては、繊維商品や食料品などがあげられます。

イメージとしては規模の経済がモノを言う少品種多量生産の世界（鉄鋼とかクルマ屋さんの世界ですね）ではなく、小回りが利く方が強い多品種少量生産の世界の商品がこの中小企業性業種に当てはまります。

地元で多種多様な食料品を少量ずつ製造しているような業者が主となって製品を提供するといったイメージですね。

直接部門とは、間接部門に対する言葉で、売上を直接上げる部門の事を言います。

この直接部門とは営業活動や製造活動、販売活動などを行う部門の事を言います。文字通り、直接売り上げを上げていく部門ですよね。

例えば、営業部が客先に出向いて言って直接売り上げを作っていくというイメージですね。

さて、このように直接部門と間接部門とに分かれていると、直接部門と間接部門に対抗心が生まれがちです。

例えば、直接部門の人は「直接部門が稼いできているから、君たち間接部門は食べていけるんだよ。それなのに、報告とか納期に融通効かなくって嫌になっちゃうよ。」とか言って、間接間接部門が融通が利かないと言ったりします。

これに対して間接部門の人は、「直接部門の人たちは、自分たち間接部門がしっかりと会社を運営しているから力を発揮できるのに、いつも納期とか無理を言うんだよね…」といった風に言ったりともします。

しかし、直接部門も間接部門もどちらが偉いとかそういう事ではなく、単に役割の違いなのです。














関連用語
BPO
シェアードサービス
ファブレス

賃金カーブとは、縦軸に賃金額をとり、横軸に年齢をとって描いたグラフによってあらわされる賃金の推移のことを言います。

一般的には年齢が上がるごとに賃金も上がっていくので、右肩上がりのカーブになると言われています。

上の図のようなイメージで、年齢とともに賃金が上がっていくといったイメージです。この賃金カーブ上の移動（30歳が31歳になるとグラフ上賃金も増えますよね？）が定期昇給であり、賃金カーブ自体の上昇がベースアップとなります。

このような賃金カーブは、終身雇用の元では自分が若年層の間は、自分が会社にもたらした付加価値よりも低い金額で我慢しますが、自分が中高年になり、家計の維持にお金がかかる時になったらその分を受け取れるといった形で正当化されてきました。（またインフレリスクへの対応にもなっていました。）

しかし、雇用が流動化している今日では、若年層にとって、将来受け取れるかどうかわからない形で報酬を留保することは、必ずしも有利ではないと考えられてきています。

知覚品質とは、顧客が何かを購入しようと考えたときに感じる、品質の事を言います。英語ではperceived qualityと表記されます。

この用語は「顧客が感じる品質」という所が大切です。イメージとしては客観的な品質というよりも、主観的なモノになります。

例えば、テレビという製品を考えてみます。

ある人は、映像の美しさに価値を感じていたとします。こういった人にとっては「従来の機種と比較して映像の美しさがアップしました！」という文言は非常に魅力的な宣伝文句です。

しかし、「映像の美しさよりも、音の良さの方が重要だよ。」とか、「消費電力が低い方が望ましいよ。」といった風に考えている人にとっては、映像の美しさがアップしたからと言っても、「このテレビの品質は高い」といった評価につながらないかもしれません。
 

このように、お客様が求めているものは多種多様なモノになります。それにもかかわらず、映像の美しさを追求して「世界一映像が美しいテレビ」を作ったとしても万人に受け入れられるわけではないのですね。（良いものを作りさえすれば売れるという発想を製品志向と言います。）

もちろん、映像が美しい事に価値を感じるお客様をターゲットとして差別化を図っていく（ターゲッティング）というアプローチは有効ですが、「世界一映像が美しいテレビは万人受けするハズ」と考えていると、思わぬ落とし穴にはまるかも知れませんね。

顧客が何を重視して商品や製品を選択しているかを意識することが大切というわけです。 

地政学リスクとは、ある国や地域にテロの発生や軍事的緊張が高まる事によってもたらされるリスクのことを言います。

このようなリスクは、発生を予測することが困難であり、さらにリスクが顕在化した場合には経済活動に対して非常に大きな障害になります。

（政情不安が進行して無政府状態になったり、いつ戦争が始まるか分からないような状態になったとしたら、商売どころじゃないですよね？）

そして、現在ではたとえ地政学リスクが発生したのが遠くの国であったとしても、世界中の市場は緊密につながっているため、広い範囲に影響を及ぼします。

例えば、中東の産油国で軍事的緊張が高まったとします。その場合、原油価格が高騰し、遠くの国々であっても様々な影響が出るといったイメージですね。

関連用語
カントリーリスク
オペレーショナルリスク
コンティンジェンシープラン 

中期経営計画とは3年から5年程度の中期計画であり、経営ビジョンを実現するための計画です。

この経営ビジョンとは企業があるべき姿を示しているので、現状とのギャップを中期経営計画を立てることによって認識することができるのです。

この中期経営計画は、一年単位の短期間では達成できないような目標を定めていきます。これは例えば、ROEや売上高などのように定量的な指標を設定する場合もありますし、定性的な事象について目標を立てることもあります。

一年では、出来ることは限られていますが３年から５年という期間ならばできることは増えていきます。例えば、工場や店舗で発生する減価償却費は一年では管理不能であるケースが多いですが、時間軸を変えて３年とか５年で考えると管理可能になる場合があります。（時間軸によって管理可能費と管理不能費は異なります。） 

このように、 少し長いスパンで企業のあるべき姿に近づいていくような計画を立てるのが中期経営計画です。これは、長期経営計画をもう少し短いスパンに書き直し、具体的で精度の高いものにしているという事ができます。（もっとも長期経営計画は作られないケースも多いのですが。）

このまんがでは、中期経営計画が先生から提示されたようでそれを元に、具体的な日々の計画に落とし込もうと言っています。

関連用語
短期経営計画

長期経営計画とは5年から10年程度の長期間の計画であり、持続的な成長を図るための企業のあるべき姿を提示するものです。

この長期経営計画は短期経営計画や中期経営計画などに比べ定性的な目標が多くなります。例えば、自社の方向性、技術開発の方針、組織形態、事業ドメインなど数字で測れない目標です。

企業は、この長期経営計画を立てる事により、進むべき方向を示すことができます。そのため、目先の環境変化に惑わされない芯の通った経営を実現できるといったメリットがあります。

例えば、現在中部地方を拠点に活動している企業があるとします。この企業の長期経営計画に、「関東地方の顧客に新技術で価値を提供する」という事が、明記されていると考えてみてください。

その場合、短期間の収益性は多少犠牲にしてでも、関東地方に進出するために技術開発、市場開拓を行うといった行動を自信を持って行う事ができますね。

逆にこのような計画がないと、収益性が上がらないという理由によって撤退といった意思決定が行われるかもしれません。

この関東進出が良いか悪いかは別としても、長期的な方向性を明確に示すことにより実現の可能性は高まると考えられます。

但し、外部環境の変化が急すぎて、長期的な見通しを立てにくいと言われることもあり、この長期経営計画を立てない企業も存在しています。

この辺は考え方の差ですね。

このまんがでは、メガネ君が長期的な目標を立てて日々の練習に取り組んでいると言っています。その結果、最初のコマで先生が言っているように、演奏技術が非常に高くなっています。

このように、長期経営計画を立てることによってたてた目標に近づくことができるのです。 

関連用語
短期経営計画 

地域ブランドとは、消費者や生活者が認識する地域イメージ全てのことを言います。

狭義で使うときは、例えば「佐野ラーメン」「那須牛」「栃木のとちおとめ」「日光」といった風に、特定の観光地や商品に結びつき、いわゆるブランド名となります。

これに対して広い意味で地域ブランドと使うときには、その地域全体の付加価値を高めるようなイメージも含みます。

地域全体の付加価値を高めるイメージとして、栃木県の日光を例に考えてみます。日光は「世界遺産である日光東照宮に代表されるような、素晴らしい文化の香りが漂う地」「湯葉料理は絶品だ」「中禅寺湖や華厳の滝といった全国的な景勝地がある」といったプラスのイメージがあると思います。

「日光見ずして結構と言うなかれ」といった古くから、日本に伝わる格言がある通り、日光は、消費者に強いプラスイメージをもたらします。

また、別に地域名を含まなくとも特定の地域と結びついて消費者に印象づけられている場合もあります。例えば、「餃子」ときたら「宇都宮」ですよね？「いちご」ときたら「栃木県」ですよね？このように、特定の地域名を含まなくとも地域ブランドとして成り立つ場合があるのです。

そして、このような地域ブランドは、「すごいんだね…」といったさめた反応だけでなく、そのブランド名がついているモノが通常より高値で取引される、広告宣伝を行わなくても高い認知度を誇り、通常よりの売れ行きが良くなる。といった風に経済的な優位性にも結びついていきます。

このまんがでは、日光に行ったお土産を配っていますが、一人メガネ君だけは非常に反応しています。このような反応を引き出すような力が地域ブランドにはあるという事なのです。

陳列アローワンスとは、メーカーが取引先に対して、指定された陳列方法を実行したことによって支払う協賛金（アローワンス）の事を言います。

店頭での陳列は商品の売れ行きを左右しますし、店頭でより良い取り扱いをされれば、ブランド力の向上も見込むことができます。

例えば、あなたが買い物をするために小売店に行ったとします。すると、お店の入り口にＰＯＰ広告が付いた特設コーナーが設けてあったとします。こうなると、目立ちますし、その商品を買ってみようかと思うかもしれません。

また、ゴールデンゾーンに陳列されていたり、島陳列を行われていたりした場合も良く目につきます。

その反対に、通路内のゴンドラの一番下の段にひっそりと陳列されていた場合は、あなたはその商品に気が付かないかもしれません。

このことをメーカーの側に置き換えて考えてみると、特設コーナーを設置してもらうと売れる可能性が高くなるのでうれしいですよね。逆に、ゴンドラの一番下にひっそりと陳列されてしまうと、売れる可能性が低くなるので残念だと思います。

このようなことがあるので、メーカー側としては、特別な陳列をしてもらった方が良いのです。そして、ただ特別扱いしてくださいとお願いするだけでなく、協賛金を支払うから特別扱いしてくださいと頼むことがあるのです。

この陳列を指定して、その通りに行ってくれたことに対する協賛金を陳列アローワンスと言います。

このまんがでは営業マンが先生に誠意を示すからと言って特別扱いを要求しています。陳列を変更したところ、誠意として、大量のお饅頭をくれたみたいです。

通常は、陳列アローワンスとして協賛金が支払われる事が行われるのですが、ここは学校の購買だったのでお饅頭をくれたようですね。

関連用語：広告アローワンス

地理的価格とは地域ごとに異なる価格を設定する事です。これには競争が激しいような地域では低価格販売を行い、競争の激しくない地域では比較的高価格の販売を行い利益を確保するといった方法があります。

例えば、競争の激しくない郊外にあったお店が、競争の激しい駅前に新店を開店することになったとします。

その時、競争の状況を見つつ、駅前のお店の価格を安めに設定したとします。この場合必要な利益は従来通りの値段で販売している郊外のお店で確保する事となります。

このように、地域ごとに異なる価格を設定する方法を地理的価格と言います。

このまんがでは、駅前の小売店は少し安めで、住宅地の小売店は通常の価格で販売していると言っています。地域によって価格を変えているのが地理的価格のイメージです。

また、このまんがは上長（おじさんの方です）が部下を指導しています。このように仕事の場で 『計画的』『継続的』『意識的』に指導し、知識、技術、技能を身に着けさせることをＯＪＴと言います。

直接金融とは投資家から（市場から）直接お金を調達する事を言います。投資家は株式や社債を購入する、といった行動を採ることによって直接企業にお金を提供することができます。この直接金融は外部金融の一つの形となります。

例えばあなたが1万円を直接、どこかの会社に貸したならばそれは直接金融であるという事ができます。または、あなたが1万円をどこかの会社に出資した場合も直接金融ということができます。

この場合、投資した会社が倒産した時には投資家の皆さんが損失を被ります。このように直接金融の場合、投資家のみなさんがリスクを負う事となります。しかし、間接金融のように投資家と企業の間に金融機関が入ることはないので、得られた収益は直接投資家の皆さんに帰属します。

このように、直接金融は、投資家にとっては一般にリスクも大きくなりますが、リターンも大きくなります。

このまんがでは出資している購買クラブからの配当金を楽器購入に充てようとしています。この出資という形式が直接金融にあたります。

超広域型商店街とは非常に交通量の多いところにあり、全国的な中心都市にある商店街です。取扱商品は買回品を中心に取り扱っています。商圏は広域型商店街よりもさらに広域となります。

商圏の人口は大体100万人以上となり、商圏の半径は30キロ以上に及ぶとされています。

イメージとしては、東京や大阪、名古屋、仙台等全国的な中心都市にある商店街があげられると思います。例えば、東京の銀座や新宿等日本を代表するような商店街となります。このような商店街は、日本全国からお客を集めることが可能となります。

またこういった商店街の核店舗は全国的に有名な百貨店等が該当してくると言われています。

このまんがでは地元では良い什器がなく東京まで行こうとしています。今回はこの東京にある商店街を超広域型商店街として描いています。

そして、超広域型商店街は近県からも人を集めることができると言っています。どうやら学食の人たちも什器を見に来ていたようで、ばったりと会ったようですね。 

地域型商店街とは比較的交通量の多いところにあり地元の生活者だけではなく、地域の人がちょっとした買い物で訪れる商店街です。取扱商品は最寄品に加え買回品も取り扱っています。商圏は近隣型商店街よりも少し広域となります。

商圏の人口は数万人から十数万人までになり、商圏の範囲は10キロ程度まで拡大します。
 

イメージとしては県庁所在地まではいかない規模ですが、その地域の中心となっている小都市の中心にある商店街があげられると思います。こういった商店街はその都市に住んでいる住民のみならず近隣の町からもお客さんを集めることができます。

例えば、栃木県では小山市や栃木市、真岡市などの中心にある商店街がこの地域型商店街のイメージとなります。県庁所在地である宇都宮市には及ばないもののその地域では大きな都市の商店街といったイメージを持っていただければと思います。

またこういった商店街の核店舗としては地元資本のデパート等が該当してくると言われています。

このまんがでは隣の市まで買い物に行こうとしています。隣の市はどうやら地域型商店街であるらしく、近くの地域からお客さんを集めることに成功しているようです。