そ : まんがで気軽に経営用語

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法務・支援施策

2018年12月20日

争議権 | 適法に行使されれば労働者のとても強い武器となります

争議権とは、労働3権の一つで、労働者側が使用者との関係において自分の主張を通すために争議行為を行う権利のことを言います。

通常、営業を妨害する目的で様々な行動を起こした場合、営業妨害として法律で罰せられますが、争議権に基づいてストライキなどを行っても、免責されます。

一般的には使用者側の方が力関係が上ですので、単に話しあっても労働者側の主張を通すことはなかなか難しいのですが、要求を受け入れられなければストライキを起こすなどと圧力を加えることで主張を通すことを狙うことができます。

ストライキを起こされて売上が何日も入ってこない状況に陥るぐらいならば、相手の言い分を聞いたほうが良いと考えるかもしれません。

このように、対話に応じ手くれない相手に圧力を加えることで対話を促す効果が期待できるのです。

他方、これらの行為が罪に問われるのであれば相手に圧力を加えるどころではありません。そのため、権利を保護する観点から争議権が認められているのです。なお、この争議権は日本国憲法でも定められている大きな権利となります。

このマンガでも、みんなで団結されると話し合いに応じざるを得ないと行っているとおり、団結して権利を行使すると、使用者側にたいして強い力を発揮することが可能なのです。

財務・会計

2015年11月3日

増加運転資金 | どうして売り上げ急増時に倒産する企業があるのか。答えはこの増加運転資金にあります

増加運転資金とは、必要な運転資金が増加したことに伴い、調達してくることが必要となった運転資金の事を指します。

例えば、売上高の増加は一般的に望ましい事ではありますが、必要な運転資金も増加します。

また、売上高が一定であっても、取引条件が自社にとって不利に（売上債権の回収が遅くなるとか、仕入債務の支払いが早くなる）なれば必要な運転資金も増えます。

さらに、在庫管理がうまく行っておらず、在庫水準が増えても運転資金は増えてしまいます。

このように、一言で必要とする運転資金が増えたと言っても様々な原因が考えられるのです。

■売上が増えると

それでは売り上げの増加によって必要な運転資金がどれだけ増えるかを見ていきたいと思います。

今回は、従来50万円の売上高を上げている企業が200万円の売上を上げることができるようになったとします。

取引に関わるもろもろの条件としては、売価の半額での仕入を行い、仕入先には1か月後に支払う。また、販売後2か月後に現金を回収するとします。

また、機会ロスを防ぐために在庫として、月商の一か月分を常に保持するとします。

この場合の運転資金は、売上高が50万円の時には

所要運転資金＝売上債権＋棚卸資産－仕入債務

なので、

売上債権＝50万円×2か月＝100万円

（販売後、お金の回収に２か月かかります）

棚卸資産＝50万円

（１カ月分の在庫を持つため）

仕入債務＝25万円×1カ月

（1か月後に原価率50％で仕入れた商品の代金を支払います）

となり

所要運転資金＝100万円＋50万円－25万円＝125万円

となります。

つまり、50万円の売り上げを常に上げようと考えたとき、この会社は125万円を運転資金として持っていないといけないという事です。

このような条件の下、売上が200万円、つまり4倍になったとします。

この場合の所要運転資金は

売上債権＝200万円×2か月＝400万円

（販売後、お金の回収に２か月かかります）

棚卸資産＝200万円

（１カ月分の在庫を持つため）

仕入債務＝100万円×1カ月

（1か月後に原価率50％で仕入れた商品の代金を支払います）

となり

所要運転資金＝400万円＋200万円－100万円＝500万円

となります。150万円の売上増によって、125万円でよかった運転資金が、500万円必要になったのですね。

この場合、375万円をどこかで調達してこないと、売り上げの急増によって資金ショートを起こす可能性が出てきてしまうのです。

（売上高の増加によって必要な運転資金が急増するので、急成長した企業が急に倒産するといった事が発生するのです。）

生産管理

2014年6月17日

外段取り | 作業を止めない段取り作業を増やすと生産性が向上すると偉い人が言っていました

外段取りとは、機械設備を停止せずに実行できる段取り作業の事です。

この外段取りは機械設備を止めないと実施できない内段取りに対する言葉で、「外側で作業する→機械を止めなくてもよい」、「内側で作業する→機械を止める必要がある」といったイメージの言葉です。

機械が止まると…

さて、なぜワザワザ機械設備を止める段取り作業と、止めない段取り作業に分ける必要があるのでしょうか？「どちらも段取り替えという準備作業なんだから気にしなくてもいいと思うよ」ですよね？

でも、ワザワザ言葉を分けているという事には意味があるのです。

というのは、機械設備が止まっている時には、その機械では何も作り出すことができません。（当たり前かもしれませんが）但し、機械が止まっている間も手待ち時間として従業員さんへのお給料は発生し続けます。また、工場が稼働しているだけで水道光熱費もかかりますし、減価償却費も発生していきます。

このように、機械設備が動いていない時間は、何も生み出さない上にコストを発生させていくのです。（稼働していなくても発生するコストをアイドルコストと呼びます。）

事前の準備のイメージです

と言っても、「段取り替えをするなら、機械は必ず止まるんじゃないの？」と思われる方もいるかもしれませんね。でも、機械を動かしたまま出来る準備作業もあるのです。

例えば、パン工場でアンパンを作っていた機械装置でクリームパンを作ろうとしていたとします。

この時に、「アンパンの製造をやめて、これからクリームパンの製造に移ります。まず、生地やクリームを持ってきてください」とやっていたらどうでしょうか？材料が準備されるまで機械装置は動きませんよね？すると、動いていたらできたであろう大量のアンパンやクリームパンが製造されないという無駄が発生します。

でも、アンパンを作る為に機械装置を動かしたままで、クリームパン用の生地やクリームを用意したらどうでしょうか？このやり方ならば、明らかに、機械装置が止まっている時間を短くできそうですよね。

このように、内段取りはなるべく減らし、外段取り化していくことが改善には非常に大切なのです。

店舗管理

2013年9月17日

ソースマーキング | 商品の供給元があらかじめバーコードを付与します

ソースマーキングとは、商品の供給元があらかじめバーコードを商品に付けておくことを言います。英語ではsource markingと表記されます。

ソース（源泉）でマーキング（バーコードを付ける）といったイメージですね。

こんな風に説明を行うと、「商品にあらかじめバーコードが付いているのは当たり前だよね？」と思う人も多いかもしれません。現に、ほとんどの商品についてはあらかじめバーコードが付与されています。

しかし、モノによっては小売店側がバーコードを付ける「インストアマーキング」という方法が採られています。（例えば鮮魚、青果、精肉などの生鮮三品はお店でバーコードを付与する例が多いです。）

その為。一見当たり前なバーコード付与方法ですがソースマーキングと名前がついているのです。

値段の情報は？

さて、あらかじめバーコードがついているというと値段の情報について気になりませんか？

希望小売価格が設定されている商品であっても基本的にお店によって、商品の値段は異なってきます。

とすると、商品の供給元が一括してバーコードを付ける際に値段の情報はどうしているのでしょうか？

「Aさんのところに卸す商品には、150円のバーコードを付けて、Bさんのところには170円で…」なんてことは無理ですよね？

そのため、お店側で価格の情報を持たせるといった事で解決しています。

例えば、Aさんのお店では「商品コード1番の商品は150円で…」という風に商品マスタに登録し、Bさんのお店では「商品コード1番の商品は170円」といった風にするのです。

価格情報を含んでいないのがミソなんですね。

関連用語
PLU
NonPLU

財務・会計

2013年7月25日

損金 | 自分で計算する費用と国が認めてくれる費用は異なるのです

損金とは税法上の考え方で、税金を計算する際に費用とされるものを言います。この損金と企業会計上の費用は少し異なってきます。

例えば、収益が100万円で費用が90万円だった企業では、会計上の利益は10万円ですよね。

「じゃあ、この10万円×税率分が税金になるんだよね。」と考えたくなるところですが、損金と会計上の費用は少し違うので注意が必要なのです。

この時、費用の90万円のうち30万円は損金として認められない費用だった場合（こういうのを損金不算入と言います）税金計算上の利益は10万円から40万円に跳ね上がります。

※便宜上収益＝益金としています。正確には収益と益金も異なる考え方です。

そして、利益が4倍になるという事は単純に、当初考えていた税金が4倍になってしまうという事です。どうでしょうか？怖いですよね。

そんな事あるの？

例えば、減価償却費は別にどれだけ計上しても会計上では問題ありません。「ウチは車は2年に一度買い替えるから2年で償却するんだよ！」なんてことも問題ないんですね。（費用の期間配分という考え方とは矛盾しないんですね。）

でも、税法上はクルマの償却期間は決まっています。そのため、多くの企業では実際に何年で乗り換えるかという基準は関係なく、税法上の耐用年数を用いる事となります。（そうしないと調整がめんどくさいですからね。）

さて、耐用年数が異なることでどんな事が起こるのでしょうか？考えられる事象は、減価償却費の額が変わってくるといった事ですよね。

例えば、税法上の償却期間よりも短く償却した場合、減価償却費が大きくなります。（100万円のモノを2年で償却したら1年あたり50万円ですが、3年だと33万円になります）

この場合、税法上の費用と認められるのは33万円ですが、会計上50万円を費用にしています。その結果、差額の17万円分が税金を計算する上の儲けに加わります。（マイナスが認められないというわけですからね。）

このように、損金と費用の違いは注意する必要があります。上のまんがのように、イザ税金を計算する時に「それは損金にならないから税金払ってね」と言われると困ってしまいますからね。

財務・会計

2013年7月8日

ソブリンリスク | 主にどこかの国にお金を貸すときに発生するリスクです

ソブリンリスクとは、国に対する信用リスクの事を言います。sovereign

国は「自分のところでお金を発行できるんだから破たんするわけないよね。」また、「破たんしないんだから、国に対する信用リスクなんて言われても意味分からないよね？」と思われている人もいるかもしれません。

しかし、自分のところで発行できるお金は当然自分の国のお金だけとなります。（例えば、日銀はドルとかユーロは発行できませんよね？）そのため、よその国からお金を借りていると、その国のお金を調達して来て返さなければならないのでちょっと大変な感じになります。

また、破たんにまで至らなくとも、「Aという国は今後大変になりそうだから、お金を貸すのを止めようっか（国債の購入を止めようか）」といった風に投資家が考えるならば、国債の利率を上げて発行する必要が出てきてしまいます。

例えば、今までは「1%の利回りの国債であっても、A国だから安心だよね。」といった風に買っていた投資家が、「A国の国債なら2%の利回りが欲しいよね。」と考えるようになってしまうという事です。

そして、このように国債の利回りが上がるという事は、すでに発行されている国債の価格が下がるという事です。

（A国の国債は2%の金利で発行されるときに、すでに発行されている1%の金利の債券は、2%の利回りになるように価格を下げないと売れそうにないですよね？）

このようなリスクをソブリンリスクというのです。（国のリスクとしてはカントリーリスクといった言葉もありますが、ちょっとニュアンスは違います。）

組織論

2013年6月21日

従業員エンゲージメント | 忠誠心を超えた！一緒に成長する関係性を目指す働き方

従業員エンゲージメントとは、組織に対する愛着の事です。この従業員エンゲージメントが高い場合、従業員は「組織の成長こそが自己の成長である」と考える傾向にあります。

そして、このような傾向がある従業員は、組織を信頼し、自らの業務にまさに献身的に取り組みます。また、自らの組織を良くするために、様々な改善提案を行うといった行動を取ります。

どうでしょうか？こういった人は会社にとって、非常に貴重な人材になりそうですよね？

忠誠心とは違う考え方

この「組織の成長は自己の成長である」という考え方は、「会社が言う事なら一生懸命頑張ります！」といったような単なる忠誠心を超えたものであると考えられます。

もちろん、忠誠心のある人材も会社にとっては非常に有益な人材です。しかし、こういった人材は忠誠心を示すことが第一目的となって、効率的かどうかを考慮せずに頑張ってしまうような行動を取る場合があります。（効率的かどうかを度外視した、長時間労働とかですね。）

しかし、この従業員エンゲージメントに焦点を置いた人材の場合は、組織の成長と自己の成長がリンクしているため、組織の成長にも自己の成長にも寄与しないような行動をよしとしません。

そのため、長時間労働が発生するのであればその原因へアプローチを行い、効率的でない部分を正そうとします。

このように、自らの成長が組織の成長であり、組織の成長が自らの成長であるといった発想を持っている人にとっては、組織と自分は上下関係ではなく、自分と一緒に成長する仲間といった風に捉えているという事ができますね。

財務・会計

2012年11月23日

損益計算書

損益計算書とは、ある期間の経営成績を示すための財務諸表です。英語ではprofit and loss statemenやincome statementと表記されます。

ビジネスの世界では良く「P／L（ピーエル）」と言う言葉を聴いたりしますが、これはこの損益計算書を示している言葉です。

あなたが会社に勤めている場合、勤めている会社が儲かっているかどうかはとても大切なことですよね？（儲かっていないとあなたのお給料は上がらないですからね。）

また、あなたがどこかの会社に出資していたとしたら、その会社が儲かっているかどうか、関心がありますよね？

他にも、あなたがお金を貸している企業の業績も気になりますよね？

このように、損益計算書とは様々な利害関係者（ステークホルダー）に経営成績を伝えるための財務諸表です。

さて、財務諸表ではこの損益計算書の他に貸借対照表と呼ばれるものもあります。貸借対照表と損益計算書はよくセットで語られますが、集計される期間の考え方が異なります。

損益計算書は「ある期間の経営成績」という表現になっているため、例えば、平成24年度（1月1日から12月31日まで）の期間で儲かったかどうかという、経営成績を示しています。

貸借対照表はこれとは異なり、「一定時点の財政状況を示している」という表現になります。例えば、貸借対照表は平成24年1月1日時点の財政状態を示していると言えます。

このように、損益計算書は、ある期間を、貸借対照表はある日を示している財務諸表であるという事ができるのです。

法務・支援施策

2012年10月30日

相続放棄

相続放棄とは、民法によって定められている相続の方法の一つで、相続人が相続の効果を全面的に拒否することを言います。文字通り、相続を放棄するという方法です。

この相続放棄は良い財産も悪い財産も含め、相続自体を放棄するという考え方です。そして、相続放棄をした人は、相続にあたり、最初から存在しなかったものとみなされます。

えっ、相続しないなんて損じゃないの？と考える方もいらっしゃると思いますが、そう考える方はきっと良い財産（土地や建物、お金など）を引き継ぐことができる方なのかなと思います。

もちろん、こういった良い財産を引き継がないと損であると考えられます。しかし、相続をする場合、悪い財産（いわゆる借金）があっても、同時に引き継ぐ必要があるのです。

例えば、親が莫大な借金だけを残して亡くなったとします。その場合、相続をするとマイナスですが、相続しなければゼロです。つまり、どうせマイナスならば引き継がない方が良いという考え方です。

また、事業を引き継ぐにあたって、相続した経営者以外は相続を放棄するといった事も行われます。

これは、複数の相続人がそれぞれ営んでいる事業の株式を相続した場合、経営の安定が損なわれることを防ぐためです。

いずれにしても、相続しないという選択肢がこの相続放棄です。

関連用語
単純承認
限定承認

組織論

2012年10月28日

早期退職優遇制度

早期退職優遇制度とは、定年退職を待たずして退職する社員のために、退職金などを優遇する制度のことを言います。

この早期退職優遇制度に応募した従業員に対して、退職金の優遇やアウトプレースメントサービスを付ける等の優遇措置を取ります。

類似の制度である、希望退職制度と比較すると、希望退職制度は人員削減の色合いが強いのですが、こちらの早期退職優遇制度は人事制度の一つとして導入されるケースが多いです。

また、時間軸で考えてみると、、希望退職制度は臨時的な制度で、早期退職優遇制度は恒常的な制度であるという事ができると思います。

この早期退職優遇制度は会社側としては、企業内の人員の年齢構成を調整する事や、従業員を少なくして人件費の削減を図る事があげられます。

これに対して、従業員側のメリットとしては、退職金の割り増しを得られたり、転職支援や独立の支援を受けられたりすることです。

このまんがでは、どうやら早期退職優遇制度を利用して、ラーメン屋さんを開店した人が多いようで、新しいラーメン屋さんが街に増えたと言っています。

このように、早期退職優遇制度はでは、独立支援を行う場合もあるのです。

組織論

2012年7月23日

組織の3要素

組織の3要素とはアメリカの経営学者であるバーナードが定義した、組織が成立するために必要な条件のことを言います。この3つの要素は、「共通の目的」、「貢献意欲」、「コミュニケーション」であるとされています。

この理論によると、単に人が集まっていても、それだけでは組織の体をなしていない事になります。バーナードによると、組織は意思を伝達できる人々が、貢献しようという意欲を持ち、共通の目的を目指すときに成立するとされています。

それでは、それぞれの要素について見ていきたいと思います。

・共通の目的

組織に参加する人たちはどのような努力をする必要があり、どのような目的を達成することを狙いにするのかを決めておく必要があります。

・貢献意欲

個人の努力を組織が持っている共通の目的の達成に寄与させようとする意欲の事です。この貢献意欲は、組織が個人に与える報酬や誘因（組織→個人）と個人が組織に対する貢献（個人→組織）を比較して、組織側が個人にもたらす誘因の方が大きくなると（組織→個人≧個人→組織）期待できる場合に貢献意欲がわくとされています。

なんだか期待理論に近い話ですね。

・コミュニケーション

組織を構成している人々が、相互にコミュニケーションを取る事が可能であることが必要です。

そして、この3つの要素は全てをある程度満たしている必要があるとされています。

例えば、3つの要素のうち一つでも欠けていたらどのようなことになるかを見ていきたいと思います。

・コミュニケーションが欠ける場合

共通の目的を持って、貢献しようとしている人たちが集まっても、相互にコミュニケーションが取れない人々（使用している言語が全く異なる等）では組織としては成り立ちそうにないですよね。

・貢献意欲が欠ける場合

または、共通の目的を持って、コミュニケーションを取る事もできるけれども、貢献する意欲がない人たちだったらこれも組織として成り立ちそうにないです。

・共通の目的が欠ける場合

共通の目的がなかったら、コミュニケーションが取れていても、貢献する意欲を各人が持っていても、組織としては成り立たないですよね。この場合、迷走してしまい、何事も成し遂げることができないと考えられます。

このように、この3つの要素はそれぞれある程度の水準が必要なのです。

このまんがは、この組織の3要素を兼ねそろえた組織を描いています。書いてみて思ったのですが、この3つが全て揃った場合、結構熱い組織が出来上がりそうですね。

財務・会計

2012年7月8日

損益取引

損益取引とはその取引の結果、費用もしくは収益が発生する取引（簿記上の取引）のことを言います。

この取引を期中に積み重ねていき、最終的に利益もしくは損失が発生し純資産が増減するといったイメージです。直接、純資産を増減させるような資本取引とは違い、間接的に純資産を増減させる取引であるという事ができると思います。

この損益取引の例として、商品を仕入れて売っている商店を考えてみたいと思います。

この商店が、商品を売り上げると、売上という収益が発生します。一方、お客様に販売活動を行うためには、商品の仕入れや従業員の給料を支払う必要があります。こちらは費用ですね。

期中には、こういった取引が無数に行われていきます。そして、決算の時点において、それまでの期間の費用と収益を集計して損益計算書を作成し、利益もしくは損失を計上するのです。

このように損益取引とは、最終的には利益が増減しその結果、純資産が増減するような取引のことを言います。

このまんがでは1コマ目の売上は、収益が発生するため、2コマ目の支払利息は費用が発生するため、いずれも損益取引であると言っています。

組織論

2012年7月3日

早期選抜

早期選抜とは、社員を教育訓練していく中で、将来の経営幹部となる人材を比較的早期に（若いうちに）選抜して計画的に育成していくという制度の事です。

いわば、社内のキャリア官僚的な位置付になるという事ですね。一般の従業員（国家公務員）の人とは異なる育成過程を経て、将来的には会社（国）を動かす人材を育てるといったイメージです。（もっとも私はキャリア官僚ではないので正確なところは分かりかねますが。）

従来の日本企業では、幹部層の選抜は年次によって段階的に行われてきました。課長の昇進を競い、その後、部長の昇進を競うといったイメージです。このようなやり方は、慎重に人材を選別することができる、昇進を競わせることによって従業員の士気を長年維持させるといった長所があります。

しかしそのようなやり方では、例えば、小規模な事業を立ち上げて自分で運営するといった、企業全体を経営していくための経験は十分に得られない可能性があります。

これに対し、早期選抜によって選ばれた将来の幹部候補生は、長期的にみた能力開発のため、OJTやOFF-JT両面で徹底的に育成されていきます。

早期選抜された従業員は、経営幹部として必要な資質を養うため、重要な意思決定を行うポストを経験させる（OJT）、特別な教育研修を積極的に受けさせる（OFF-JT）など、通常の従業員とは異なる育成方法がとられるのです。

その結果、企業を背負う人材に育つの（ハズなの）です。

このまんがでは、営業マンの男性社員が社長から「海のかなた」支社の立ち上げを命じられています。彼は早期選抜されているらしく、様々な経験を積めるように特別な育成計画を立てられているようです。

そのため、支社の立ち上げ業務など、長期的に見て重要な業務を任せられています。

組織論

2012年7月3日

組織慣性

組織慣性とは、組織には組織はそのままでいようとする力が働くという事です。言い換えると、組織を変革しようとした際に様々な阻害要因が現れるという事です。

通常は組織慣性の力は良い方向に働くとされています（意外ですか？）。これは、慣性力の高い組織はアウトプットは安定しており、生産性も高いためです。

しっかりとした組織の昔ながらの大企業のイメージですよね。これは外部環境が安定的な場合、大きなメリットになります。

しかし、ひとたび外部環境が変化して、今までのやり方を変える必要が出てくると、この組織慣性は悪い方向に働きます。

組織を外部の環境に適合させないと、たちまち競争に敗れてしまいます。しかし歴史ある組織ではなかなか変革を行う事が大変なことになるのです。喩えて言うと、重い船（大きな組織）ほど方向転換が大変という事です。

もしあなたが環境の変化に対応するために組織を変革しようとしたら、「昔からこのやり方でうまくやってきた。」といった言葉や、今のやり方が既得権益になっているため、既得権を持っている人からの妨害、「現状に最適化されている今の組織を変える理由が見当たらない。」といった言葉を聞くかもしれません。

また、現状のアウトプットを出すために莫大なコストをかけているのかもしれません。その場合、かけたコストが意思決定を縛っているのかもしれないです。（サンクコストの呪縛）

こういった変革に対抗する力を組織慣性というのです。

このまんがでは、学園祭の改革案を会議にかけたようですが、様々な抵抗にあってあえなく失敗したようです。なかなか、変革するという事は難しいのですね。

財務・会計

2011年11月16日

総資本回転率

総資本回転率とは収益性の分析の一種で、分析対象企業の総資本の回転速度を測る指標です。

この指標が高ければ、総資本の運用効率が高いことを示します。

この総資本回転率は【総資本回転率＝売上高÷総資本　（回）】という計算式で求めます。

この式はその企業の売上高を総資本で除すという構造となっており、設備投資等で投下した総資本が売上高として回収される速度を示しています。

この総資本回転率が高い場合はより少ない元手で同じ売り上げを上げた、もしくは同じ元手でより大きな売り上げを上げたということができます。

ここで、この総資本回転率が低い場合にどのようなことがいえるかを考えてみたいと思います。

総資本回転率が低いということは持っている総資本の量に比べて売上高が低いということができます。そのことは無駄な資産があるという事がいえます。

売上が変わらないとした場合、計算式の分母にあたる総資本を圧縮する事でこの総資本回転率を改善することが可能です。

例えば、現金に余裕があるのならば借入金を返済して負債を圧縮する、または使っていない不良資産等を処分（会計上の損を計上して）するといった方法を採ることができます。

今回のまんがでは先生が回転率を考えてみようと言っています。生徒さんは回転率と言われてもいまいちピンと来ていないようで3コマ目でぐるぐるしています。

確かに回転率と言いながら表れてくる指標は回と読むことがおおいですからね。

以下、ＲＯＡを売上高を用いて分解した指標を示しておきます。

1.（総）資本利益率（ROA：Retuen On Asset）＝経常利益÷総資本×100％
2.売上高経常利益率＝経常利益÷売上高×100％
3.（総）資本回転率＝売上高÷総資本　（回）

組織論

2011年8月7日

組織文化 | 企業の中にある文化は尊重してうまく活用していくことが重要です

組織文化とは組織のメンバーが共有する価値観、世界観、行動規範の事を言います。いわゆる社風に近いものです。

組織が提供する経営理念により価値観が形成され、ともに仕事や行動することに世界観が共有されていき、暗黙的なルールが共有され行動規範が似通ってきます。

そして、このように組織文化が形成されると次のような機能と逆機能が生じるといわれています。

1.組織文化の機能（プラス面）
　①対内的機能（組織内へむけての機能）
　・同じ価値観を共有する事により、コミュニケーションを容易にする
　・組織文化が学ばなければならないことを暗黙に指示するため、学習を促進する
　・組織文化が行動を調整することで意思決定を早くする
　②対外的機能（組織外にむけての機能）
　・企業のイメージと評判を外部に向けて発信することが可能となる

2.組織文化の逆機能（マイナス面）
　・組織の構成員の思考様式が均質化され、変化への対応が困難になる
　・組織文化の維持そのものが組織の目的となってしまう

このまんがでは、パーカッションパートの面々は体育会系の組織文化を持っているため、集合がかかるとしっかりと行動するけど、ホルンパートの面々は自由人の集まりであるため、集合がグダグダになっています。

ただし、環境に適合しない組織文化を持つと発展のためにはならなくなる可能性もあります。そのため、組織文化の変更を促すことが必要となることがあります。しかしこれは現在の組織文化で成し遂げた成功の度合いが大きいほど困難となります。

戦略を重視しがちですが

企業の業績を伸ばすなどを考えると、経営戦略などを重視しがちです。

確かに経営戦略は極めて大事なものです。

しかしその経営戦略を実行するためのバックグラウンドとなり、またどのような経営戦略を策定するかの価値観の元となる組織文化もこれ以上に大事なものとなります

組織文化に合わない経営戦略は実行されにくい

例えば組織文化をあまり考えずに外部環境の分析と経営資源の分析から経営戦略を導き出した場合を考えてみます。

例えば組織文化としては、非常にプロセスにこだわり、長く使える品質の良いものを徹底して追求するような文化が根付いていたとします。

しかし経営戦略として以下のような分析をして策定を行ったとします。

『高いプロセスの実行能力を経営資源とし、市場は安価でそこそこ良いものを求めている』と分析した

ここからそこそこの品質のものを、どんどん市場に投入していくということ考えたとします

この場合組織文化として長く使える品質の良いものという部分と経営戦略に矛盾が生じておりますので、働く人の士気が高まりません。

また最悪のケースでは、「自分はこんな仕事がしたくて、この会社に入ったわけではない」と離職者が続出する可能性すらあります。

これは組織文化の逆機能かもしれませんが、働く人を尊重した意思決定でなかったというところが問題となっています

組織文化が経営戦略を加速するケース

これとは逆に組織文化が経営戦略の実行を後押しするというケースも考えられます

上記のプロセスを非常に重視し長く使える高い品質のものを市場に投入したいという組織文化を持つ企業において、高品質かつ高価格帯で耐久性のある商品を徹底して開発していくといった経営戦略が打ち出されれば、働く人の士気も上がります。

また組織文化に沿った事業計画ですので、事業計画を実行するために必要なことがすぐ組織のノウハウとして蓄積されていきます。

また相互のコミュニケーションも、同じ前提を共有していますのでスムーズに取ることができ、新しい経営戦略であるにもかかわらず素早く実行に移せると言ったことが考えられます。

何よりも、品質重視でプロセス重視であるという組織文化を持っていることが適切に発信出来れば、当社の製品の特徴を企業外部に簡単に発信することができるようになります。

良い組織文化と悪い組織文化

基本的には、組織は人と同じで組織文化に良し悪しは存在しません。

ある局面では長所であっても逆の見方をすれば短所であるということよくあることです。

例えばプロセス重視ということが組織文化として定着してるのであれば、企業の外部環境が安定的であるならば非常に手堅く仕事をすると言う強力な長所となります。

しかし企業の外部環境が変化している時代においては、意思決定のスピードにかけるといった弊害が出てくるかもしれません。

これは別に良し悪しではなくその企業の特徴であると考えられます。

なお、良し悪しではないと述べましたが、不正やごまかしを容認するなど、ビジネスに向いていないような組織文化というものがありますので注意が必要です。

好意的に捉えれば柔軟な発想できるということですが、ビジネス環境において、良いか悪いかは別として、ビジネスには向いていない組織文化と考えざるを得ません。

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