参入阻止価格は、後発の同業企業が同じ市場に参入できないよう意識的に低く設定された商品や製品・サービスの価格を指します。

意図的にというところがポイントで、イノベーションの余地が少ない業種・業界で用いられることが多い価格政策となります。

先発企業はすでにその商品・製品やサービスについて相当量を供給しているため、経験曲線効果によってコストが低減されています。（同じものなら累積でたくさん作っている企業の方がコストが安いという経験則）

また、これから参入してくる企業よりも生産設備等の規模が大きいのが普通ですから規模の経済も効きます。

そのため、先発企業がその優位性を生かすために、あえてもうけを少なくしてでも安く供給するといった価格戦略となります。

主な目的は、後発企業の参入を阻止して市場シェアを維持することがです。

顧客にとっては低価格であることがメリットとなり、商品やサービスを購入してもらう機会が増えます。

しかし、あまりにも安く設定しすぎると、利益を圧迫してしまい、赤字になることも考えられます。

そのため、この参入阻止価格をつける場合、採算ぎりぎりの価格設定になることが一般的だといわれています。なお、相手側のコスト構造が予想できるのなら、相手の採算ラインを下回るギリギリの線にできれば利益を最大化することができます。 

前述のような経済的効果（規模の経済・経験曲線効果）などをしっかりと織り込み、戦略的に参入阻止価格を設定するならば許容されます。また、あえて低価格をつけることで長期的に競争者が現れなかった場合の利潤が、短期的に高収益を上げる事よりも望ましいと判断できるのならば、こういった方策はありでしょう。

しかし、あまり計画性を持たずに実施した場合には、その製品群は低収益となってしまいますし、一般的には、一度下げた価格は再び上げることはむつかしいため、もしこのような価格政策を実行する場合にはよく考えて対応する必要があります。

なお、あえて価格を安くするという点ではぺネトレイティングプライスに似ていますが、目的が違います。 

サービスリカバリーとは、サービスの失敗に対する対応のことです。

組織がサービスの提供に失敗したことで失った顧客の信頼を回復させるために行う活動のことを指し、顧客のクレームや製品の欠陥が発生した際、それに対して素早い謝罪や原因調査、保証を行うなどの活動が該当します。
 

例えば、ある小型冷蔵庫から発火事故が起こったとします。

調査の結果、その発火事故が『庫内にある冷却器に大量の霜が付いたことで、温度調節をする部品の内部に水が入り、発火した』ということが分かった場合、メーカーは不具合が発生したことに対するお詫びや、発火の原因、そして発火を防ぐため、原因となる部品を無料で改良したものに交換することなどを、テレビや広告を通じて消費者に呼びかけるという活動を行います。これがサービスリカバリーです。
 

優れたサービスリカバリーは、一度不満経験を持った顧客の好感度を以前よりも高め、その結果、再購買確率を高めることに繋がるとされており、企業にとって戦略的にも重要な位置づけを占めるべきと言われています。

■適切な対応が大切です

サービスリカバリーを適切に行わなかったときには、その企業が築き上げてきた目に見えない信頼を損なってしまうことにつながります。

今日では、悪い評判は非常に素早く伝播しますので、対応を誤ると命取りになる可能性すらあります。（組織自体の評判を損なうリスクをレピュテーションリスクといいます。）

しかし、適切な対応を行うことができれば、サービスを失敗したことによって不満を持っていたお客様が当社の熱烈なファンになってくれるといった可能性もあります。

上で述べたように、問題を起こしてしまった顧客に対して、その問題を帳消しにできるような適切な対応を行えれば、むしろ「あの会社は、問題が起こっても適切に対応してくれる。むしろ、安心な会社なんだ」といった形にファンを増やす事にもつながります。

そのため、適切な対応が大切なのですね。

債務超過とは、貸借対照表上の純資産がマイナスとなっている状態を示す言葉です。

この債務超過に陥っている企業がどういう状況であるかを端的に示すと、もし現時点で会社を解散した場合を考えてみればわかりやすいと思います。

この債務超過という状態では、持っている資産を全て帳簿にのってい価格の通りに売り払えたとしても負債を返済しきれないといった状態です。

と、債務超過と書くと資産が無いと考える人がいるのですが、必ずしも資産の多い少ないとは関係のない考え方となります。

例えば、3000万円の新社屋を建てた企業は3000万円の資産を持っています。このほかには運転資金として1000万円の現金を持っている企業であっても、赤字を続けて負債総額5000万円になったらどうでしょうか？

この場合、総資産が4000万円、総負債額が5000万円となり、1000万円分が債務超過になります。

このように、資産があったとしても債務超過になるケースは大いにあります。

■債務超過になったらたちまち倒産するの？

債務超過になったからと言っても、会社は資金繰りが回り続ける限り倒産することはありません。仮にどれだけ大赤字になって莫大な債務超過に落ち痛っとしても 、現金が回り続ければその会社は存続します。

例えば、大幅な債務超過に陥っていたとしても、十分な売り上げがあり、かつ売り上げを現金で回収できるような取引条件に恵まれた業態であれば意外にしぶとく存続しつづけることが可能となります。

もっとも、債務超過の状態になると、取引先の金融機関が新規融資に応じてくれにくくなったり、取引先との取引が難しくなってきます。（債務超過な企業に後払いなんかを許していたら、回収しそこなう可能性がありますからね。）

その結果、債務超過になると業績に響き始めて、最終的には窮境に陥るケースも多くなります。しかし、債務超過イコール倒産というのは明らかに言い過ぎになります。


 

サードパーティとは、第三者を指す言葉です。とはいえ法律用語といったニュアンスではなく、IT技術用語として使われるケースが多くなります。

例えば、PCのOSを販売している会社があり、それを購入する人がいるとします。こういった人たちを当事者と捉え、それに対して、自社のソフトウエアや製品を第三者的に供給する人をサードパーティと呼ぶのです。この使い方では、当事者に対しての第三者的な意味でサードパーティと呼ばれるのですね。

その意味で、別に数を数えているわけではないので、基本的にはファーストパーティやセカンドパーティなどといった人たちは出てきません。

（ごくまれに製品の供給者をファーストパーティ、顧客をセカンドパーティと呼ぶ場合もあります。）

また、フォースパーティもフィフスパーティも一般的な用語としては出てこないのです。（企業名として絶対ないとは言いませんが、一般的な経営用語的にはそのような言葉はあまり用いられません）

さて、ある製品やサービスの供給者と顧客が当事者であると捉えた場合に、その当事者以外をサードパーティーと呼びます。

そのため、IT業界以外でも、物流関係ではサードパーティロジスティクスなどといった用語も生まれています。

こちらの言葉は、物流業務に強みを持っている企業に、自社の物流を任せ、自社は自社の強みに集中するといった経営の方向を指す言葉です。3PLなどとも略されますが、基本的には、サードパーティを第三者といったニュアンスで使っている感じになります。

このように、サードパーティというとなんだか難しそうな言葉ですが、当事者以外をサードパーティと言うと覚えておけば大丈夫です。
 

財務会計とは、主に企業外部の利害関係者に対して報告を行うための手法です。報告のための手段、外部向けの会計といった風に理解すれば大丈夫だと思います。英語ではfinancial accountingと表記されます。

と、ここで外部向けと強調して書いたのには理由があります。それは、外部向けの会計に対して、企業内部のための会計という考え方がある為です。

そして、この企業内部向けの会計を（企業）管理に役立つ会計という意味合いから、管理会計と呼びます。

さて、財務会計ですが、先ほど企業外部のための会計といった風に言いました。それではどうして企業外部にワザワザ報告をしなければならないのでしょうか？

この疑問に答えるため、企業を運営するために何が必要かを考えてみましょう。

まず、企業を運営するためにはお金が必要です。そしてそのお金は、他人から調達、自己資金いずれの場合でも別の誰かのモノです。

（自己資金（自己資本）であっても株式会社の場合株主がもともとは出したお金ですし、自分で稼いで内部留保しているようなお金も、株主に帰属します。）

また、企業が儲けるためには社会全体のインフラを利用しているわけですから、その対価として税金を支払う必要もあります。

このように、企業を様々な人たちが利害関係を持って取り巻いているのです。（こういった人たちをステークホルダーと呼びます。）

そして、そのステークホルダーに対して情報提供を行う事。経営者自身が責任を果たしている事を報告することが必要となってくるのです。

さて、外部に伝達する事が財務会計では大切だと書きました。それでは、外部に伝達するときに大切なことはなんでしょうか？

正確なことですか？適宜報告される事ですか？誰が見てもわかる事ですか？これらの事はどれも大切ですよね。ただ、いずれにしても、一定のルールに則って報告されていないことにはこれらの要件を満たすことはできなさそうですよね。

そのため、財務会計は管理会計と比較して細かいルールに則った対応が必要となるのです。

• 情報提供が機能しないと

「別に、そんな細かいルールなんか気にしなくてもいいんじゃないの？」と考える方もいるかもしれませんね。そこで、財務会計の報告機能がしっかりと機能していないとどうなるかについて考えてみたいと思います。

例えば、あなたが会社に対してお金を貸して運用したいと考えているとして、このまんがのようなルールに則っていないあやふやな報告書が出てきたらどうでしょうか？ちょっと、リスクが高そうに感じますよね？ 

そして、リスクが高い借り手には通常よりも高い金利を付けないと、とてもじゃないけど貴重な資金を投じることはできません。

その結果、真面目にやっていて、リスクの低いと考えられる企業も、（報告の方式が整備されていないがために）リスクが高いとみなされて高い金利を要求されてしまいます。

その結果、本来低利で借りられたはずの企業も高い金利に苦しむこととなるため、その市場から負債（他人資本）としての資金調達を諦めるといった結果になります。

しかし、リスクの高い企業にとっては、いずれにしてもその市場からの資金調達は必要となるため、市場には質の悪い企業があふれかえってしまうのです。

このような事を逆選択といい、情報が適切に提供されないなどの情報の非対称性があると発生すると言われています。（アカロフのレモン市場とも言います。）

財務会計のルールがしっかりと整備されていないとこういった大きな問題が発生するのですね。

在庫金利とは、在庫を持つことによって発生する（と見なされる）金利の負担のことを言います。実際に金利が発生していなくとも、発生しているとみなすという考え方です。そして、実際に発生していないので管理会計上で用いられる考え方になります。

この在庫金利には機会費用的な考え方として、在庫に投入している資金を銀行に預金していたら得られていたであろう利息収入を在庫金利と考える方法や、実際に負債として調達していると考えて、その調達金利を在庫金利として考えるような方法があります。

「仕入値が今は安いから、たくさん仕入れておこう」といった意思決定がなされてしまう可能性がありますが、在庫を持っていると見える費用としては倉庫代などの在庫費用が発生します。また、なかなか目立たない費用としてこの在庫金利もあるのです。

いずれにしても、在庫は持っている事自体でコストが発生するのでそれを意識づける事を目的とした考え方です。

このまんがのように、いくら安かったからと言っても仕入れ過ぎてしまうと、在庫金利等の在庫費用が沢山発生してしまい、売上原価は安くなったとしても全体的に見てみると経常利益を圧迫するような結果になってしまいます。

在宅勤務とは、自宅で仕事をする事を言います。すごく文字通りの定義ですね。

「自宅で働くなら、内職みたいなイメージかな？」と思われた方もいるかもしれませんが、ちょっと内職とは異なります。

内職では、できた製品の分のみを支払ってもらうという完全歩合制のイメージですが、この在宅勤務はあくまで勤務する場所が自宅であるというだけで基本は企業などに雇用されているといった感じとなります。

つまり、成果物の対価を受け取るのではなく、会社からお給料をもらうんですね。

さて、最近では在宅勤務やサテライトオフィスやモバイルワークなどのテレワークについて取り上げられることが多くなっています。また、場所にとらわれない働きかたとしてノマドといったモノも話題となるケースがあります。

このように、会社のオフィスに集まらない働き方は、何かと話題になっていますが、どうして最近話題となっているのでしょうか？それは、ＩＴ技術の進歩によって可能になってきた面があるからです。

インターネットが一般的になる前では「在宅勤務はいいけど、どうやって働いていることを証明するの？あと、働いた成果物は郵便とかＦＡＸで送るのかい？」といった風に遠隔地で多数の人に働いてもらうという事は非常に難しいものでした。

しかし、現在ではいわゆるテレビ電話や電子メール、メッセンジャーソフト、グループウェアなど様々なインフラが揃っていますので、遠隔地にいながら、進捗を共有しつつ働くという事が容易になっているのです。

もっとも、人と人が顔を合わせてコミュニケーションを取る事の重要性は決して低下していないため、在宅勤務と言いながらも、定期的に出社する必要があるケースも多いのです。

さて、技術の進歩が容易にしたとはいえ、具体的なメリットが無ければワザワザ従来と異なる勤務体系を採用する意味はあまりありません。それでは、在宅勤務に何かメリットがあるのでしょうか？以下、良く挙げられるメリットを列記してみたいと思います。

・通勤の必要が無いため、通勤時間が発生しない。

通勤をしなければ通勤時間は発生しません。そして、通勤時間が無ければ働く人が自由に使える時間が増えるので、疲労感も減少し、生産性がアップします。

また、従業員にやさしい働き方になるので、授業員の定着率が改善します。

さらに、突発的な災害や伝染病の流行などで競合他社が稼働できなくなったとしても、在宅勤務の人を中心に業務を回し続けることができます。これはBCPの面で効果があるという事ですね。

・広いオフィスが必要ない
 

また、従業員さんが一斉に出社しないので、そんなに広いオフィスを用意する必要がなくなります。同じ100人が働く会社でも、在宅勤務を認めていれば、100人分の広さのオフィスを確保しなくても済みますよね。

この場合、固定的に発生するオフィスの賃料を節約する事につながります。（固定費の削減となるのですね）

どうでしょうか、なんだか良さそうですよね。但し、物事には表と裏があり、当然在宅勤務のデメリットも存在するのです。

・従業員さんの管理が難しい

やはり直接会う事と比較すると、どうしても従業員同士のコミュニケーションは少なくなってしまう傾向があります。

また、働く人がちゃんと成果を上げているか、どこかで問題が発生していないかを上長が察知するという事も、難しくなりがちです。つまり、ちゃんとできないと組織として成り立たなくなってしまうという事ですね。

上手く運用できれば非常に強力な働き方なのですが運用が難しい方法なのかもしれませんね。
 

残余財産とは、企業などが清算された際に債権者に対して債務を弁済した後に残った財産のことを言います。

簡単なイメージでは、会社が倒産した時に、借金していた相手にすべてお金を返済し、それでもまだ残っているお金という感じです。

例えば、全部で100万円を借りていた会社が倒産してしまったとします。このような場合、借りていた100万円は返す必要がありますよね？でも、その100万円を返した後に財産が残っていたらどうでしょうか？

「会社がつぶれたんだから、手元には何も残らないよね？」と考える人もいるかもしれませんが、あくまで借りているお金は100万円なので、それ以上のお金は債権者に返す必要はありませんよね？

このように、会社が清算された場合、借金を返した後（債務を弁済した後）に財産が残る場合があるのです。

さて、会社が清算された後に財産が残る場合があるのは分かりました。それでは、残った財産は誰のモノでしょうか？会社がつぶれたんだから、国に没収されるのでしょうか、それとも取引先の銀行が没収するのでしょうか？そんな理不尽なことはありえないですよね。

この場合、会社の持ち主である株主が残余財産を受け取る権利を持っています。これを残余財産請求権と言います。

先日付小切手とは、小切手の振出日に将来の日付を記載したものになります。そして、受取人に対して記載されている振出日まで換金しないでくださいと約束して振り出すものになります。先付小切手とも言います。

この先日付小切手を振り出す側の意図としては「記載されている将来の振出日になったら換金してくださいね」という事です。

そのため、先日付小切手を受け取った側の簿記上の扱いとしては、通常の小切手を受け取った際の『現金勘定』ではなく、日付が到来するまでは『受取手形』とされます。一応、換金できないお金扱いなので受取手形扱いされるのですね。

とはいえ「小切手自体は小切手の振出日が到来していなくても銀行に持っていけば交換してくれるんだよね？」と思われる人がいると思います。実はその通りで、ルールとしては銀行に持ち込めば換金されます。（小切手の振出側との約束違反ではありますが）

但し、先日付にもかかわらず無視して銀行に持ち込むと、小切手を振り出した側が困ることになる可能性があります。

というのは、先日付小切手を発行した側からすれば「あの小切手には先の振出日を書いているからお金はまだ用意しなくてもいいや…」と考えているためです。そのため、資金繰りに窮して資金ショートを起こす可能性があるのです。

関連用語
線引小切手 

サテライトオフィスとは、本来の事業所から離れた遠隔地に、設置された最低限の機能を持った事務所のことを言います。

現在では、情報技術の進歩で、距離が離れていてもあたかもその場にいるようなオフィス環境を整えることが可能となっています。

例えば、日報の提出などは、情報システムを使えばどれだけ離れていても即時に行う事ができますし、チーム内の日程調整なども同様にどこからでも可能となります。

こうなってくると「あれ、ワザワザ都心のオフィスに沢山の時間をかけて毎日出社する必要なんかないのではないか？」という考え方も出てくるのですね。

働く人にとっては、多大な時間を費やし郊外から都心まで電車に揺られてやってくることは負担になります。

郊外にサテライトオフィスがあって、基本的にそこに出社すればよいとなれば、通勤の負担が軽減されて疲労感も減りますよね。

企業にとっても、このサテライトオフィスが上手く運用できれば効果的です。例えば、従業員の疲労感が軽減されればより生産的になってくれるかもしれませんし、有能な従業員に長く務めてもらう事もデキるかもしれません。

また、従業員の多くの人を都心のオフィスに出社させることと比較して、都心のオフィスの面積は小さくてよくなります。

こうなれば、企業全体で、働くスペースを確保するためのコストを削減することができるのです。（都心と郊外なら、郊外の方がスペースあたりの単価は安くなりますからね。）
 

更に、ＢＣＰにも役立つかもしれません。本社機能がマヒしても、郊外のサテライトオフィスが無事ならば災害があっても事業を継続することができるかもしれません。

このように企業にとっても利点が沢山あります。

ただし、遠隔地で務めている人たちの人事考課や労務管理を行う事が困難であるといった事から、なかなかサテライトオフィスが上手くいくとは限りません。

関連用語
サテライトオフィス

サービサーとは債権の管理や回収を行う業者のことを言います。

「債権の回収？なにそれ怖い」みたいなイメージがあるかもしれませんが、ちゃんとサービサー法という、法律にのっとって設立されている業者ですので、無茶なことはできない事になっています。

さて、このサービサーは債権の回収を行う業者ですので、収益は債権の回収を行う事から生み出します。

ただし、債権者側がワザワザ外部の業者に頼むような債権ですので、多くの場合全額の回収は難しいような債権になります。

だって、自分で問題なく回収できる相手だったら外部の業者に手数料を支払うのはもったいないですからね。（早く債権を現金化したいという事情もあるので問題のない債券が売りに出されることもあります。）

では、このサービサーは回収が難しいような債権からどうやって収益を生み出すのでしょうか？

この秘密は、サービサーの債権の買い取り価格にあります。一般的に言ってサービサーは債権を非常に低額で買い取ります。

例えば、100万円の回収が困難な債権を５万円で買い取り、５万円以上回収できれば御の字といった具合の商売を行っているというイメージです。

逆に言うと、そういった金額で債権を買い取っているので、債務者（借りている人）に対して過度に無理な取り立てをしないで済むのです。上の例だと、５万円以上回収できれば御の字なのですからね。

さて、サービサーが安く債権を買い取る事ができるという事は、もともとの貸し手が安く債権を譲渡するという事が必要となります。

これは、回収が困難な不良債権を安く売却すれば、損金処理ができて（税務上の費用にできて）支払う税金を減らせるといった利点があるためです。

また、不良債権化していないような債権であっても、素早く現金化できるという利点があるので、サービサーに債権を売却する事があり得ます。

関連用語
DPC（ディスカウントペイオフ）
 

債務免除とは、債権者側が債務を免除する旨の意思表示を行い、債務を一方的に消滅させる行為のことを言います。

債権を持っている側からすると、債権放棄に当たります。

債務免除ですから、債務を免除される側にとってはいいことであるという事ができると思います。

例えば、あなたの借りている住宅ローンや車のローンを、銀行側から急に「債務を免除しますので今後支払わなくて結構です」なんて言ってきたら、かなりうれしいですよね。（ブラックリストうんぬんは抜きにしてですよ。）

このように、債務を免除される側からすればかなりうれしい事なのです。

さて、債務を免除される側はそれでいいかもしれませんが、ワザワザ債務を免除する方はどうしてそのようなことをするのでしょうか？

企業の社会的責任（CSR）というやつで、債務に苦しんでいる企業や人を救いたいといった感じでしょうか？

いえいえ、別に慈善事業をやっているわけではないので、何のメリットもないのに債務を免除するような事は無いハズです。というか、経営陣が株主に無断で勝手にそんなことをしたら問題ですからね。（こういうのをエージェンシー問題と言います。）

その為、債務を免除するという行動にも冷静な計算が働いているのです。

まず一つ考えられる理由は、どうやっても回収する見込みがないような債権であるという事です。

「でも、いつか返してもらえるかもしれないから、債務免除などせず、債権を持っておけば？」と考える人もいるかもしれませんが、それは損になることがあります。それに、そういう意思決定の仕方はサンクコストに囚われた意思決定であるかもしれないのです。

例えば、100万円の債務免除を行い、それが損金として認められれば、100万円×税率分の節税につながります。

回収できない債権を放棄（債務免除）した場合、それを損金とする余地があるという事ですね。（場合によっては寄付金扱いされて、損金にならないというケースもありますが。）
 

次に、債務を免除した方が回収可能額が増えるというケースがあります。

例えば、あなたは、100万円の債権を持っているとします。でもそれを無理に取り立てようとしたら、確実に取引先は倒産し、どんなに多く見積もっても、５万円しか回収できないとします。

でも、50万円分の債務を免除すれば取引先の倒産は避けられ、50万円の回収ができるとします。

そういった場合なら、債務を免除する方が得になりますよね。

こういった風に債務免除をする側にとっても一方的なマイナスだけではないのです。

サクセッションプランとは、ある部署における後継者の育成計画の事を言います。英語ではsuccession planと表記されます。

例えば、『人事部長』というポジションが、その人の定年などの理由で数年後に空くとします。

ココで、「まだ数年あるんでしょ？だったらその時になったら考えればいいや」とするのか、「わかっている事なんだから計画的に人材を育成しなくちゃね…」と考えるのかで大きな違いが出てきますよね。

そして、サクセッションプランは後者の、「計画的に人材を育成しなくちゃね」という発想です。

このような方法はどちらかというと、会社側の都合で人材を育成するといった発想になります。

どんなに、「キャリア開発は個人で主体的に行うべきです」みたいなことを言ったとしても、会社側も事業を続けていく必要があるので、必要なポジションの人材を育成していくことは必要なのですね。

さて、このサクセッションプランを実施するためには、候補者に対して適切な経験を積ませ（ジョブローテーション的な考えですね）、その人を将来配置するポジションにふさわしい素養を身に着けてもらうといった事が必要となります。

off-JT的なトレーニングと、ジョブローテーションを行うOJT的なトレーニングを行っていくというイメージです。

いずれにしても、非常に多くの経営資源を投入して、候補者を育成していくというイメージです。

サーバントリーダーとは、自らが組織を引っ張っていくのではなく、仲間へ対して奉仕の気持ちを持って支援するために存在しているリーダーのことを言います。

イメージとしては、部下たちが自主的・自由に活躍するために、リーダーが様々な支援を行うといった感じです。

例えば、部下たちが自主的に考えたプロジェクトを実現させるために、リーダーが様々な支援を行うといった感じです。

組織のビジョンや経営理念などが浸透していれば、部下たちに自由にやってもらった方が組織の目標を実現しやすくなるといった考え方に基づくリーダーシップの考え方です。

そして、このような場合、リーダーの役割は「俺様についてこい！」というスタイルではなく「何か困ったことがあったら、解決するよ。」といった感じとなります。

サービス残業とは、本来なら支払うべき賃金を支払わずに労働を行わせるという行為のことを言います。サービス（なんのサービスなんでしょうね？）と言いつつも、立派な法律違反です。（サービスと言っていますが実態は、不払い残業とか無賃労働といった意味合いになります。）

法律では1日8時間を超えて、もしくは週に40時間を超えて働いた場合、通常の賃金に加えて割増賃金が支払われることになっています。

しかし、残念ながらこのような法律上の義務があるにもかかわらず、会社側が労働の対価を支払わないといった事が行われています。

さて、正当に支払われるべき労働の対価が支払われないことが蔓延するとどのような事が問題となるのでしょうか？

「サービス残業をしている人はお気の毒だけど、自分はサービス残業をやっていないし、関係ないよね…」なんて考えている人はいませんか？

しかし、ルール違反が放置されると社会にとって大きな悪影響を与えます。

例えばあなたがお店を営んでたとします。

その時、あなたのお店の隣に、盗んできた食材を使ってあなたのお店より、非常に安い価格で料理を出すお店が出店してきたらどうでしょう？

正直に営業しているあなたのお店の営業が脅かされますよね？

では、盗んだ労働力（サービス残業を行わせて、盗んだ人件費）で、あなたのお店よりも安い価格で料理を出すお店が出店してきたらどうでしょう？

市場で真っ当に経営している事業が、正当な利潤を確保できなくなるといった点で、上の例となにか異なる点があるでしょうか？本質的に同じことですよね？

また、従業員から労働力を盗まないと事業が成り立たないような企業は、本来ならば市場から退場してしかるべきです。

（「野菜とか肉を盗まないと、つぶれちゃいます。つぶれたら従業員が路頭に迷うんです。だから盗みを行った当社を許してください」みたいな言い訳は通用するかどうかは、考えるまでもないですよね？）

サービス残業を行っている労働者側にとっても、自分の財布に手を突っ込まれてお金を抜かれているようなものです。

また、自分がサービス残業をしていないとしても、労働力のダンピングが行われているわけですから正当な対価が支払われる余地は少なくなります。

更に、本来なら人を雇って労働をさせるべきところを、無賃で働かせているわけですから、雇用の数も減ってしまいます。

このようにサービス残業は、どう考えても誰も得をしない悪しき習慣だと思います。

（もちろん、「たとえ無賃であったとしても仕事を完璧に遂行する」という心がけは素晴らしいと思います。しかし、それと社会としてサービス残業を許容するかどうかは別の話だと思います。

どうしても、仕事単位で成果物に対してのみお金のやり取りが発生するといった働き方をしたい／させたい、ならば仕事単位で請負契約を結べばいいわけですし、そもそもサービス残業をさせるくらいなら、残業代を見込んだ低い基本給を設定して募集をかければいいわけです。

労働市場なので市場自体はなくなりませんが、表面上同じでも入社するまで、実際に残業代が払われるかどうかわからないといった状態では、アカロフのレモン市場になってしまいますよね。）

また、サービス残業を放置している企業側にとっては、「サービス残業の不払い賃金を払え」と従業員側に訴えられたらほぼ負ける（しかも、遅延損害金のおまけつきで払う）という、爆弾を抱えて経営しているようなものですので、気を付けていく必要があります。

先入れ先出し陳列とは、その名の通り、先に仕入れた商品（古い商品）から先に売れるように陳列を行う事です。

会計でいう所の先入先出法はこの陳列方法が意図しているように、先に仕入れた商品から先に売れていくと仮定した考え方なのです。

さて、「先に仕入れた商品から売れていくように陳列するってどうするの？」といった疑問が出てくるかと思います。

これは具体的に、以下の図のように行います。

どうでしょう？簡単に言うと、顧客の手に取りやすいところに先に仕入れた商品を置くといった方法です。（新しい商品を後ろから補充することによって実現します。）

そうすると、売り場全体で、古いものから売れていきますので、廃棄ロスが削減できるのです。

三次品質とは、ある物品持っている社会的な評価のことを言います。

一次品質（物品の機能面）を満たしていて、更に二次品質（物品のもつ趣味嗜好へのフィット感）を満たしているならば、更にその物品が社会的な評価を得ているかどうかに関心が移ります。

この一次品質と二次品質を満たしていれば…という事は、どれだけ環境に配慮した素晴らしい冷蔵庫であっても、食品を冷やすという一次品質を満たしていなければ無価値ですし、自分の趣味嗜好にあっていないデザインの冷蔵庫だったとしたらあまり満足を感じないという事です。

さて、具体的に三次品質とはどのような品質でしょうか？具体例を挙げていきます。

例えば、物品が流行しているという価値を持っていれば、消費者は「流行の商品を保有している」といった満足を感じます。

また、商品が環境に配慮して生産されているならば、消費者は「環境に配慮している商品を選んで購入した」という事に対して満足を感じます。

このように、物品が持つ社会的な評価に関する満足感が三次品質となるのです。

最恵国待遇とは、ある国に対して、通商や航海、関税などで第三国と比較し不利にならないような待遇を約束することを追います。英語ではmost favored nation treatmentと表記します。

何処と比べても不利ではない待遇→最も恵まれた国の待遇というイメージになります。

どうでしょうか？イメージつきますか？スケールが大きすぎるので、これを人に置き換えて説明してみます。

例えば、宮城さんが岡崎さんに最恵国待遇を与える場合を考えます。また、岡崎さんは宮城さん保有の駐車場を一時間400円で使用する権利を与えられていたとします。

この時、宮城さんが斉藤さんに「駐車場を一時間300円で使っていいよ」との契約を結んだとします。

この場合、最恵国待遇が与えられている岡崎さんにも、自動的に「駐車場を一時間300円で使用する権利」が付与されます。

というのは、岡崎さんが駐車場を一時間400円で使用すると、一時間300円で使える斉藤さんに比べて不利ですよね。（不利という事は最恵国ではありませんよね）

その為、岡崎さんが最も恵まれているというためには、最低限、駐車場を一時間300円で使える必要があるのです。

関連用語
内国民待遇 

残存者利益とは、市場に魅力が無くなった後も、その市場にとどまり続けたことによって獲得できる利益のことを言います。

残存者になることによって得られる利益といった言葉です。

さて、製品ライフサイクルという考え方があります。この考え方は「製品は、導入期、成長期を経て安定期に到り、最終的には衰退期になる。」といった考え方です。

そして、衰退期は市場が縮んでしまう時期なので美味しくなく、収穫戦略を採るか、儲からない様であれば、すんなりと撤退する事（撤退戦略）がセオリーとされています。

では、競合がみんな撤退した市場に自分だけ残ったらどうなるでしょうか？意外に美味しい市場がそこにはあると思いませんか？

このようなケースで得られる利益を残存者利益と言います。

例えば、過疎化が進行した地域に残った小売店はどうでしょうか？市場が縮む一方なので、競合店はワザワザ進出してきませんよね。でも、小売店は無くてはならない存在です。
 

その為、その小売店は事実上、地域の需要を独占できるというのが残存者利益です。

また、カナヅチを作っているメーカーがあったとします。カナヅチ市場は決してなくならない市場だと考えられますが、特に成長性が高い市場とは考えられません。

この市場で、生き残って、「カナヅチなら○○だよね。」と言われるようになれば、残存者利益を手にできると考えられます。

（カナヅチ市場の現状は分からないので適切な例でなかったとしたらすみません。）

ザイオンス効果とは、何度も接する事で好感を持ちやすくなるという心理的な効果のことを言います。単純接触効果とか熟知性の法則などとも呼ばれる心理的な効果です。

例えば、毎日顔を合わせる同僚がいたとします。特に話しかけることもないけれど、毎日顔を合わせる。

そうしているウチに、なんとなく好感を抱いたりする。そういった効果がこのザイオンス効果です。

人の心理にはこのような働きがあるため、広告を繰り返し見せる事を意識したり（フリークエンシーという考え方ですね）、営業で初めて会った人にはお礼状を書きましょうといった事がビジネスのノウハウとして伝わっていたりするのです。

昔からの知恵というのはやはり一理あるのですね。

さて、このザイオンス効果を活用している広告としては、交通広告等があります。

例えば、通勤・通学で毎日、ある歯医者の広告を目にしていたとします。そうすると、あなたは知らず知らずのうちにその歯医者に好感を持っていくのです。

そして、いざどこかの歯医者に行かなければならなくなったときに、その歯医者を選択してしまうというわけです。

毎日目にするといった単純な事が、大きな効果を発揮するんですね。

但し、悪い印象を持っている相手にはこのザイオンス効果は効かないと言われています。あなたも、嫌いな相手から毎日しつこくメールが来たり話しかけられたりしたら嫌ですよね。

最高有効フリークエンシーとは、広告のターゲットとしている人たちに、広告の内容（宣伝している商品やブランド・サービスなど）を覚えてもらうとか、効果的な反応を引き出せるフリークエンシーの最大値の事を言います。

言い換えると、最高有効フリークエンシーを上回る頻度の広告は全く効果がない、もしくは逆にネガティブな反応を引き起こすという事ができるのです。

あなたの家族が、石けんの広告に接触する場合を考えてみたいと思います。

一回目ではあまり印象に残らないかもしれませんが、数回その石けんの広告を目にすれば広告されている石けんについて少しずつ記憶に残っていきます。（最低有効フリークエンシー）

そして、例えば、十回あなたの家族がその石けんの広告に接した時に、家族全員がその石けんについて認識したとします。（最高有効フリークエンシー）

この状況に至ると、これ以上広告を出しても、新しい石けんを認識してもらうという目的は達することはできません。また、逆に「しつこい広告だ」といったネガティブな反応を引き起こすかもしれません。
 

という事は、この例では十回が最高有効フリークエンシーであり、この回数を超える広告の出稿は無駄になる、もしくは逆効果になると考えられるのです。

なお、最低有効フリークエンシーという考え方もあるため、最低有効フリークエンシー以上、最高有効フリークエンシー以下で広告を出すとよいとされています。

（難しく書いていますが、要するに「効果がある範囲で広告を出しましょう」という事です。）

最低有効フリークエンシーとは、広告のターゲットとしている人たちに、広告の内容（宣伝している商品やブランド・サービスなど）を覚えてもらう為に最低限必要なフリークエンシーの事を言います。

このような考え方は、「広告を出していても消費者に覚えてもらえなければ意味がないよ。」というある意味当たりまえの発想から出ています。

このことから、「消費者に覚えてもらうためには何回広告を見せる必要があるか？」を考えた指標なのです。

例えば、あなたが新しいカップめん「ソース味噌ラーメン」の広告を見たとします。一回見ただけで新製品である「ソース味噌ラーメン」を認識できれば最低有効フリークエンシーは一回です。

しかし、通常は何度か接触することでようやく新しいカップめん「ソース味噌ラーメン」を認識することができます。

今回のケースで、三回「ソース味噌ラーメン」の広告に接触した段階で「ソース味噌ラーメンが発売されたんだ。」と認識したとします。

この場合、最低有効フリークエンシーは三回という事ができるのです。

なお、最高有効フリークエンシーという考え方もあるため、広告は最低有効フリークエンシー以上、最高有効フリークエンシー以下で出すとよいとされています。

（難しく書いていますが、要するに「効果がある範囲で広告を出しましょう」という事ですね。）

参照価格とは、消費者のが利用できる価格情報で、製品やサービスを購入する際に、心の中で比較する価格の事を言います。

買うかどうかを決める時に、参照する価格というわけですね。

例えば、あなたは缶ジュースは１２０円という風に記憶していたとします。その時に、１５０円という価格を提示されたらどうでしょうか？ちょっと買うのをためらってしまいますよね？（慣習価格）

このとき、最初に記憶していた１２０円が、心の中で比較している参照価格となります。このようなケースは、最初から心の中で持っているので（自分の中から来る価格なので）内的参照価格といいます。

また、希望小売価格が10,000円の商品が5,000円で売っていたら安く感じますよね？（10,000円で売っている実績がなければ不正な二重価格ですけどね。）

この時、希望小売価格の10,000円という価格が心の中で比較している参照価格となります。このケースでは、10,000円という価格は最初から心の中に持っていた価格ではなく、外部から来た価格なので、外的参照価格と言います。

関連用語
形式知
暗黙知
サービスの不可逆性
サービスの非貯蔵性
サービスの無形性

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サービスの無形性とは、サービスには形がないという事です。どういう事かというと、例えばマッサージサービスという行為には形がないという事です。

当たり前のことかもしれませんが、このことは非常に重要なのです。

例えば、商品であればそのものを実際に見て触って購入するか否かを決定することができます。しかし、サービスは無形なので購入するまでどのようなものかがわからないのです。

このことは消費者にとっては大きなリスクですので、例えば「○○しなければ返金」とか「○○するまでサービスを継続する」といった事を行ったり、サービスの質を伝えようと顧客の声を紹介したりしているのです。

このまんがでも、コンサルタントの先生は、目に見えないサービスを販売する為に、返金保証といった方法を採っていたようです。













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サービスの不可逆性
サービスの非貯蔵性
サービスの異質性

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在庫費用とは在庫を持つことによって発生する費用の事です。在庫を維持するための費用と言ってもいいかもしれません。

では在庫を持つことによる費用ってどのようなものが発生するのでしょうか？代表的な費用を考えてみたいと思います。

・資本コスト

在庫を調達するためには当然、供給先へ対してお金を支払っていますよね？その場合、お金の出所はどこでしょうか？

会社の外から借りてきたお金ならば金利がかかりますし（負債コスト）、会社の中のお金ならば株主に還元する費用が発生します。（株主資本コスト）

このようにお金はタダではなく、タダではないお金が在庫として眠っているわけですから、直接は見えなくてもコストがかかっているというわけです。

・在庫保管するコスト

在庫は倉庫などにしまっておく必要がありますよね？

しまっておくスペースを自社で確保した場合、倉庫の減価償却費がかかります。逆に自社で確保しなかった場合は倉庫を借りるコストが発生します。

そのうえ、何かあったときのために在庫に保険をかけたりすれば、保険料もかかります。
 

・人件費

在庫を沢山持っていれば、当然その在庫を管理するための仕事も発生します。この場合、人件費がかかりますよね。

・陳腐化・劣化などの発生

商品は早く売りきらないと陳腐化・劣化する場合があります。

例えば、魚介類など生ものはいつまでも倉庫に置いておくのではなく、早く売らないと売り物にならなくなってしまいます。

また、子供向けのキャラクター商品などはそのキャラクターのテレビ番組の放映が終了すれば急速に需要を失ってしまい陳腐化してしまいます。

このようなことがあるため、無駄な在庫を持たないことが望ましいとされているのです。

このまんがでは男子生徒が沢山商品を仕入れてしまったようです。確かにこの男子生徒が言うように、売り上げた分しか売上原価になりませんが、在庫を持つことによって他の費用が発生し続けるのです。

なお、この在庫費用と発注にかかる費用の関係性を使えば、EOQ（経済的発注量）を求めることができます。 

最終仕入原価法とは棚卸資産などの払い出し価格を評価する方法の一つです。この最終仕入原価法は一番直近に仕入れた単価を使って棚卸資産の評価を行う方法です。

これは期中に仕入れた単価の記録をしていなくても、最後に仕入れた単価さえわかれば払い出し単価がわかるといった優れた特徴を有しています。

この方法を使えば「記録をする手間が省けてとてもいい」と考える方もいらっしゃると思いますが、美味しい話にはウラがあります。

例えば、最後に仕入れた単価だけすごく高かったらどうでしょう？（納期を急いでもらったり、通常より少なく発注したり、インフレが進行していたりしたらあり得る事です。）
 

通常は単価10円で仕入れていて、当期は1,000個仕入れたとします。但し、最後の1個だけ20円で仕入れてしまったとします。

期首に在庫はなく、期末には100個だけ在庫が残っていたとすると、

期末の棚卸資産は100個×最終仕入単価20円＝2,000円となります。

この場合の売上原価は10,010円－2,000円＝8,010円となります。（上の図の売上原価の部分です。）

期末の棚卸資産は1,010円（10円で仕入れた99個と、20円で仕入れた1個が残っている）になりますので

売上原価は10,010円－1,010円＝9,000円です。

売上高はどのような在庫の評価方法を用いても変わらないので、売上原価の変化によって売上総利益が変わります。

この場合、最終仕入原価法の方が売上原価が低くなるので利益は多くなります。

なんか変ですよね？でも税務上は認められています。というか届け出をしないとこの方法になります。企業会計原則上は認められていませんが、税法で認められているので多くの企業が採用している方法です。

このまんがでは 、気持ちよく演奏していたようですが、最後のハーモニーが崩れてしまったようです。

最終仕入原価法はこの最後の印象（単価）で全体（利益額）を評価するような方法であるという事ができます。

経営用語でいうところの三種の神器とは日本式経営の三種の神器といわれ、「終身雇用」「年功序列」「企業別組合」の事です。

かつて日本企業が世界市場を席巻していた際に日本企業の強みの源泉とされたものです。どれも、今では死語になってしまっているような気もしますが、高度経済成長に伴い、市場が大きくなり続けていた当時では非常に合理的なシステムであったのです。

「終身雇用」とは同一の企業に定年まで雇用され続ける事を言います。

「年功序列」とは勤続年数が増えることによって役職や賃金を増やす処遇の方法を言います。これは、勤続年数の増加に従って有意義な経験や能力が蓄積され、それが仕事のパフォーマンスに結びつくとの考えが基となっています。

「企業別組合」とは企業ごとに労働組合を組織する事を言います。

なお日本の宝物としての三種の神器は「八咫鏡」（やたのかがみ）・「八尺瓊勾玉」（やさかにのまがたま）・「天叢雲剣」（あめのむらくものつるぎ） となります。古文や日本史の授業で習ったなら、こっちになりますよね。

このまんがでは、男子生徒が三種の神器について授業で習ったようですがピンと来なかったようで質問しています。良い悪いは別として、終身雇用や年功序列と言われても、いまいちピンとこないですよね。

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定期昇給