け : まんがで気軽に経営用語

け

2025年6月12日

経営分析（財務分析）

経営分析とは、主に企業の財務情報を用いて企業の現在の状態を分析・把握し、将来の予測に役立つ情報を作り出す技法の事を言います。一般に経営分析は財務分析と同義語で使われる事が多いと言われています。

経営分析は、ただ数字を読むだけではありません。立場によって同じ数字の意味はまったく異なり、それが現場の判断を大きく左右します。

この財務情報を加工して作り出した様々な指標を業界平均や競合他社と比較することで、自社の特徴や改善すべき点が見えてきます。

また、取引先の与信管理に役立てて貸し倒れによる損失を防いだり、投資家として投資すべき企業を選別する際に用いたりすることができます。

この経営分析は大きく分けて次のように分けられます。

1.収益性の分析
企業がどの程度の利益を上げているかを分析する手法です。ROI等が指標として用いられます。

2.安全性の分析
企業の財務内容は健全であるかを分析する手法です。自己資本比率等が指標として用いられます。

3.生産性の分析
経営資源のインプットと付加価値として得られるアウトプットの関係を分析する手法です。労働生産性等が指標として用いられます。

このまんがでは経営分析の説明を聞いた男子生徒は逃げ出してしまいましたが、計算自体はほぼ、四則演算のみで行うことができますので、アレルギーを起こさずに取り組んでみるとよいと思います。

関連用語
自己資本
他人資本

実務面からの加筆：

経営分析、財務分析をどのように扱うかは悩ましいテーマです。

極論を申し上げると中小企業の財務で全く問題がないというのは稀です。そのため、財務分析をすると結構辛い数字が出てきたりします。

その時、自分のスタンスによって取りうる方策は変わってきます。

■与信管理のスタンス

主に与信審査担当、取引先を審査する方のアプローチを見ていきます。

この場合は、貸倒を避けることが任務になりますから、かなり厳格に数字を見ていく必要があります。

会計の格言で「費用は大きく、収益は保守的に見積もる」といった物があり、会計は用心深く行うといったアプローチがあります。（保守主義の原則といいます）

この観点から、財務諸表については安全性や流動性の指標を見るだけでなく、場合によっては「粉飾があるかもしれない」といった観点で数期分の数字の推移や同業他社との比較も行っていきます。

特に、利益が出ているけど、在庫や売掛金が著しく増えているなど不自然な動きをしていたら要注意です。

このように、どちらかというと性悪説的に、最悪の場合に備えて厳しく見ていくことが求められます。

■営業担当者のスタンス

取引先と取引をしたいわけですから、なるべく前向きに見ていくことが求められます。

とはいえ、貸倒になったらせっかく頑張って販売してもマイナスにしかなりませんので、細かく見るところは見ていく必要があります。

どちらかというと成長の余地や前向きな点を探し、社内稟議に備えていく必要があります。

■支援者（コンサルタント）など私達と同業者

現状をまずはありのままに把握します。意見は事実をもとに構築すればいいので、まずは現状がどうであるかを見ていくことが重要です。

その結果、あまり良くない数字だったとしても、どのような動きをすれば改善できるかという可能性も追求していく必要があります。

その意味で、与信管理者の厳しいスタンスで現状をみつめ営業担当者の未来を一緒に作っていくスタンスで希望を見ていくことが重要です。

なお、支援者が厳しく査定し会社のだめな部分だけを指摘するような態度はあまり望ましくないと考えます。会社の状況が良くないのは会社の人が一番ご存知ですので、そこを強調しても仕方ないのです。

支援者にとっての経営分析は企業を裁くための道具ではなく、企業と一緒に可能性を見出す対話の第一歩といったスタンスが求められるのです。

初出：2011/10/31

更新：2025/06/12

経営

2025年6月3日

経営理念

経営理念とは、企業という組織自体の存在する意義・目的を明文化したものです。簡単に言うと、「この会社は何のために存在するのか」を言葉にしたものです。

この企業理念は、企業の価値観を提供するもので非常に重要なものです。そして、意思決定を行う際に拠り所になる価値観であるということができます。

内部的には、経営理念が明確に示されていると目標が明確となりますし、働く人たちの目標も明確になって、共有されやすいといったメリットがあります。

例えば、「なんだかよく分からないけど、とにかく稼いで来る事が大切」な会社よりも、「お客様に価値を提供することが自社の目的である」と言われた方が、従業員がその経営理理念に共感する限り、従業員一人ひとりのモチベーションも高まるというものです。

また、外部的には、経営理念は株主や顧客等の様々なステークホルダーに対し自社の存在意義を伝えるといった大切な役割があります。

このような役割があるため、経営理念はその企業のアイデンティティであるという事ができると思います。

しかし、こういった大切な役割を持っているため、経営理念を定める場合ある程度普遍的で抽象的な表現を取らざる得なくなります。

そのため日常の業務を行うためには、この経営理念から導かれたビジョンや戦略・経営計画を用いる必要があります。

このまんがでは、学食で働いている男子生徒が何のために働いているかを見失ってしまったようです。先生に聞いたところ、経営理念を改めて教えてくれたようです。

この男子生徒は、学食の経営理念が心に響いたらしくやる気を取り戻しています。経営理念には、このような効果もあるんですね。

実務面からの加筆：

こんなふうにさらりと書いていますが、経営理念はめちゃくちゃ重要です。これは言い換えれば、組織はどうしたいの？どうなりたいの？という究極的な質問だからです。

また、「うちは経営理念なんか作っていないよ、小さな会社だからね」っておっしゃる社長さんに対しては、「社長はどうなりたいんですか？」ということを問うと、結構色々話してくれたりします。

実は言葉に落とし込んでいないだけで、どのような企業にも思いはこもっているのだと感じることが多くあります。

■どうして経営理念が大事なの？

すごく抽象的で漠然とした話になってしまいますが、社長や企業の価値観に合わない事業って勢いというか推進力がが出ないのです。

補助金を獲得できるからと言って始めたあの事業。どうしてうまく行っていないかというと、心にそれをやりたいと思う熱いものがないから。

そして、経営理念に沿った事業って、この熱い思いが生まれてくるから、困難にぶつかってもそれを乗り越える力が湧いてくるのです。

経営理念は、企業の羅針盤であり、芯です。迷ったとき、ぶれそうなとき、そこに立ち返れるような言葉になっているかどうかが大切です。

初出：2012/07/02

更新：2025/06/03

財務・会計

2025年6月2日

減価償却

減価償却とは取得した固定資産を毎期一定の費用を計上して各期に配分する事を言います。

建物や車などは永遠に使えるわけではなく、使い続けるうちに少しずつ劣化していきます。築30年の建物、10年乗っている車などは新築の建物や新車に比べてだいぶガタがきているイメージになると思います。

このことは使い続けると少しずつすり減っていくと言い換えてもいいと思います。そして、この少しずつすり減るイメージを帳簿の価格にも反映させましょうというのが減価償却の考え方となっています。たとえば100万円で買った新車が10年後いくらくらいになっているでしょうか？100万円のままとは直感的に言いにくいですよね。

それでは、帳簿価格を何年もかけて減らしていくという事はどのようなことになるかを考えてみたいと思います。

1.費用配分

会計の目的の一つとしてその期間の経営成績を算出する事があります。これは損益計算書（Ｐ／Ｌ）で表現されます。

それでは先ほど出てきた10年使える車にかかった費用はいつの期間の費用にした方がいいでしょうか？買った時に一気に計上する方がよいでしょうか？

10年間使えるという事は10年間の収益獲得に貢献するという事です。それならば、車の購入費用はある期の費用ではなく10年間に配分して費用化することが合理的ですよね。このように収益に貢献している期間に費用を配分するという機能が減価償却にはあります。

2.資産評価

ある時点での企業の財政状況を表示する事も会計の目的です。これは貸借対照表（Ｂ／Ｓ）で表現されます。

先ほどの10年間使える車であっても、ある程度使った車を新車と同じ額では表現できないですよね。減価償却を毎期行うことによって毎期少しずつ固定資産の価値がすり減っていくことを表現することが可能となります。減価償却を行うことで例えば、5年後にはすり減った部分を控除した残りの部分が貸借対照表に記載される事となります。

3.資金回収

減価償却費という費用は現金が出ていく費用ではありません。（現金は車を買った時に出て行っています。）

でも、費用としては計上されています。すると、減価償却費の分は現金として回収されていることになります。減価償却にはこのような側面もあります。

このまんがでは学食の先生が設備投資するかどうかをずっと考えています。最終的には設備投資をすることを決めたようですが、今後は減価償却費がかかるからもっと稼がなきゃならないと言っています。

それに対して生徒さんはなぜ費用が増えるのかいまいち腑に落ちていないようです。

答えは、今回のテーマである減価償却費が毎期かかるからという事ですよね。

実務面からの加筆：
減価償却って、ルールで決まっているっぽいんですが、『あえて』損金になるよりもたくさん計上するケースや、全く計上しないで利益を増やすようなケースもあります。

なので、減価償却を止めてしまって表面上利益が出ているかのように見せている財務諸表もあるので注意が必要です。

（１期分の財務諸表だけ渡されてもわかりにくいですし、ずーとそのような処理をしている場合は、数期分渡されても読み取れないケースもあります。総勘定元帳でも入手できれば一目瞭然ですが、支援者側でも入手しにくいのに、与信判断などで入手することはほぼ不可能です。）

ただ、場数を踏むと、固定資産の額などで不自然さを感じるようになったりします。

・そんな財務諸表に出会ったらどうするの？

その場合は減価償却をルールに則って実施していた場合と仮定し、計算し直して現在の財務諸表を見ることも求められたりします。

財務情報は一見すると絶対の真実のように思われがちですが、あくまで相対的な真実でしかないというところに目を向けると、より深く事業を理解することができますよ。

初出：2011/12/25

更新：2025/06/02

経済学

2019年1月20日

限界消費性向 | 数式を使わずにまんがとキャラクターで限界消費性向について説明してみました

限界消費性向とは、所得が増えた際に、増えた所得の分に関する消費性向の事を言います。（経済学でいう限界とは「少し増やした時の」という意味です。それなので、限界消費性向は少し増えたときの消費性向という意味です。）

経済学を勉強される際には、MPCと略されて記述されることもあります。（ Marginal Propensity to Consume）

限界消費性向は１が基準で、１の場合追加で得た所得を全て使ってしまう、１より小さい場合、例えば０．８の場合は追加で得た所得の８割を使ってしまうと言った意味となります。

よほどの浪費家でない限りこの限界消費性向は１より小さくなりますし、社会全体などのマクロな視点となると、みんなが増えた所得よりも多く使うとは考えにくいため、１よりも小さいと考えられます。

逆に、０になる事も考えにくく（追加で得た所得を一切使わない事も考えにくいですよね？）、限界消費性向は０から１の間の値を取ると言われます。

■具体例を挙げてみます

この説明では、「え、どういう事？消費性向となにが違うの？」といった声が聞こえてきそうですね。

では具体例を挙げて考えてみたいと思います。

例えば、年間100万円の可処分所得を得ていた人がいるとします。生活にはあまり余裕がなく、消費性向は０．９を超えていたとします。

このことから、この人は90万円を消費に回していたという事ですね。

さて、この人が新たに50万円を追加でもらえることになったとします。この追加でもらえた50万円の消費性向はどうなると思いますか？（この時の追加の50万円分の消費性向を限界消費性向と言います。）

例えば、この場合の限界消費性向が０．８だった場合、４０万円が消費に回ります。

■限界消費性向と消費性向は一致しない！

この例で、「もともとの消費性向が０．９なのだから、45万円は使うはずだ」と思いませんか？

しかし、「最低限の生活必需品は賄えているハズなので、それほど消費性向は大きくならない。」と考える事もできますよね？

一般的に言うと、所得が大きくなれば限界所得性向は小さくなると言われています。

この例では、後者の「最低限の生活必需品は賄えているハズなので、それほど消費性向は大きくならない。」といった意見の方が正しい可能性が高いというわけです。

どうしてかというと、生活に余裕があれば無理に使わなくっても良いので、貯蓄する可能性が高くなるということです。

■貯蓄って？

と、上の例では貯蓄と消費が二者択一でした。ということは、限界消費性向と限界貯蓄性向（増えた分の所得を貯蓄する割合）は足して１になるということができます。

１＝限界消費性向＋限界貯蓄性向

ということができるんですね。

あら、１万円のお買い物券当選ですって。

ぱーっと使っちゃいましょう！

ふふふのふ。色々買ってたら１２万円も使っちゃったわ。私の限界消費性向は１２ってところね。これは、学会で発表できるかも知れないわね。限界消費性向が１以上になる可能性もあるって。

個人だとそういう人もいますよね。でも、世間全体をみると限界消費性向は０と１の間になるんですよ。

■乗数という考え方

さて、この限界消費性向ですが、誰かの消費は誰かの所得となります。（AさんがBさんのお店でお金を使ったら、Bさんの所得が増えます）

そのため、誰かに臨時収入があれば一国の限界消費性向分だけ回り回って経済効果を生むと考えられます。

例えば、国が１億円を国民に配ったとします。（国がお金を配るなんて荒唐無稽な話しと思うかも知れませんが、地域振興券とかで定期的に配ってますよね。）

このときの国全体の限界消費性向が０．８だった場合

その場合１億円をもらった人→全額を消費に回す

１億円もらった人→０．８億円を消費に回す

０．８億円をもらった人→０．６４億円を消費に回す

・

といった感じで最初の１億円が呼び水になって次から次へと消費が生じるのです。

解説で出てきた用語・関連用語

消費性向

経営

2018年12月24日

経験曲線

経験曲線とは、累計生産量の増加とともに製品一単位当たりのコストが逓減（ていげん：次第に減る）するという経験則です。

ＢＣＧは、製造コストばかりでなく、管理、販売、マーケティングなども含んだ総コストにもこの現象が当てはまり、１つの製品の累積生産量が２倍になるにつれ、総コストが一定のしかも予測可能な率で低減する事を実証研究によって発見している。それによると、累積生産量が倍増するごとに、総コストは２０％から３０％ぐらいずつ下がっていくという事が明らかにされている。
（注）

これは、まんがにあるように、

１．習熟効果
　習熟によって労働者の能率が向上します。

２．職務の専門化
　職務が専門化され、作業方法が改善される事によって能率が向上します。

３．生産設備の能率向上
　当初の生産設備から改善が行われ能率が向上します。

４．標準化
　製品が標準化されていく事によって能率が向上します。

などの要因が複合しこのような経験曲線効果が得られるのです。

そして、この経験曲線効果からから導かれるシナリオは、

低価格で需要を喚起
↓
競争相手に対して相対的シェアを高める
↓
累積生産量の差を拡大
↓
費用面での優位性拡大
↓
高い利益の獲得

という事になります。

もうひとつ製品ライフ・サイクル理論と合わせてＰＰＭという理論が導かれるのですが、こちらは後日解説いたします。また、このような効果があるため、先発優位という考え方が存在するのです。

（注）大月博司・高橋正泰・山口善昭（2001）．経営学―理論と体系―　同文館

経験曲線効果の活用

さて、この経験曲線ですが中小企業の経営に具体的にどのように役立つのでしょうか？経験曲線効果を享受するために、低価格にして素早く累積生産量を増やすと行った戦略を実行すれば良いのでしょうか？

ここでYesと考えた方は少し立ち止まって考えてみてください。一般的に経営資源が相対的に乏しい中小企業は安売りをすることはセオリー違反であるとされています。

それがなぜかというと、一度下げた価格を上げることは実務上とても難しく、安易な値下げは文字通り命取りになりかねないからです。

また、仮に先行して生産を行い、経験曲線効果で優位性を確立していても、大企業が規模の経済を活用して一気に製造をするとコスト優位性が消失してしまいます。

そのため、経験曲線効果だけを見越して新製品を安く販売するといった行動はあまりおすすめできないのです。

条件を見極める

しかし、競争相手が同規模の企業であれば十分に経験曲線効果を享受することが可能です。

また、中小企業であれば採算が合うが、大企業が容易に参入してこない分野といったものも存在しています。

例えば、極めてニッチで市場規模が数億円程度の分野には、大企業はなかなか参入することが難しいということができます。

このような分野では競合よりも市場シェアを大きく確保し、累積生産量を伸ばしていき、経験曲線効果を享受しながらコスト優位性を確立していくことが重要になります。

逆に

このことは逆に、すでに圧倒的なシェアを確立している競争相手がある分野への新規参入が難しいことも示唆します。

同様の規模の競争相手の場合、活用できる経営資源にも大差がないため、その競争相手が存在している分野では、経験曲線効果が決定的に重要である可能性があります。

技術的に参入可能であったとしても、競合企業は相当な累積生産量を誇っており、新規参入の自社では太刀打ちができないぐらいの低コストで生産をしているかもしれません。

競争相手にとって自社が脅威だとみなされた場合は、自社が新規参入した途端に大幅に価格を引き下げてきて全く採算が合わない状態にされる可能性すら存在しています。

そのため、もし競合企業がすでに存在している分野に新規参入をする場合は、真っ向から対抗するのではなく、別の価値を顧客に提案するなどの工夫が必要となるのです。

財務・会計

2017年11月14日

継続価値 | 企業が存続することを前提とした企業価値算定方法です

継続価値とは、企業がずっと継続するという前提に立った企業価値算定方法です。一応企業会計上の建前は企業は永続するという事になりますので、その建前に従った企業価値算定方法です。

英語ではgoing concern valueと表記し、文字通りゴーイングコンサーンの時の企業価値といったぐらいの言葉になります。

まずは計算式をコンパクトに

さて、この前提に従ったときの企業価値の算定方法は次のようになります

現在価値（PV）＝キャッシュフロー（CF）÷割引率（r）

PV=CF/r

となります。

例えば、100万円のCFを資本コスト5％で毎年稼ぐ企業の継続価値は

PV=100万円÷5％＝2,000万円

で2,000万円となります。

資産価値とは異なります

さて、この計算式で算出した継続価値は2つの仮定が用いられています。それは将来のキャッシュフローに関する仮定と資本コストに関する仮定です。

どちらも、あくまで現時点での予測でしかありませんので、予測に基づいた企業価値も予測にしかすぎません。

しかし、一般的にはこの継続企業価値は現時点の企業の資産価値よりも高く算定されます。

例えば、上記の企業の純資産が1,000万円だったとします。そして、その企業を継続価値で買収したいと考えた場合、2,000万円で買収することとなります。

この場合、1,000万円の客観的な価値のものを2,000万円で買うわけですから企業会計上、いわゆる『のれん』が生じます。

この『のれん』の源泉は既存顧客との関係性や無形のノウハウなどグッドウィルであると言われますが、のれんの価格は実際の買収価格と純資産額の差額になります。

参考：清算価値

法務・支援施策

2017年11月7日

経営革新 | 経営革新についてのまとめと、メリットを整理してみた

経営革新とは、法律で定められた革新的な事業活動を計画している中小企業を支援する枠組みの事です。そして、そのための計画を経営革新計画と言い、一定の制約条件を満たして策定した経営革新計画を都道府県知事に承認してもらうといった手続きとなります。

事業の類型

この経営革新は革新という言葉がわざわざついていることから、ある程度の革新的な事業であることが前提となっています。

ただし、単純に革新的な事業をやってくださいと言われても、何をすればいいか全く手掛かりがありませんし、都道府県の担当者も判断基準がないと承認手続きをすることができません。

そのため、以下の4つの類型が示されてます。具体的には、

新商品の開発又は生産
新役務の開発又は提供
商品の新たな生産又は販売の方式の導入
役務の新たな提供の方式の導入その他新たな事業活動

といった類型の中から「新たな取り組み」として取り組むべき内容を選んで、計画書にまとめるといった形になります。

逆に言うと、新たな取り組みでない改善を積み上げるような計画は経営革新計画の承認を受けることが難しいので注意が必要です。

例えば、製造工程を最適化して生産性を抜本的に改善するといった計画では、上記の4類型に当てはまらないので、なかなかこの経営革新計画の承認を受けるのが難しいのです。（こういった取り組みは、経営革新に関係なく取り組むべきですが。）

どの程度革新的ならいいの？

また、上の4類型には「新たな」とか「新」といった言葉がついています。しかし、世界初の発明ならいざ知らず、商売において大抵の物事は誰かがすでにやっています。

逆に言えば、だれも取り組んでいないような新製品や新役務は収益性が著しく低いために誰も取り組んでいないとも考えられるわけで、世界初といった枕詞が付くような事業というのはほとんど存在しません。

とすると、誰も経営革新計画の承認など受けられなくなってしまいます。そのため、経営革新計画にもある程度の基準が定められています。

具体的には、同一地域で相当程度普及しているものは対象外（逆に言うと地域であまり普及していないことは対象となる）といったイメージです。

都道府県によって運用は若干異なりますが（かなり異なると言う声も聞いたことがありますが…）、地域初といった事業であればおおむね対象とはなってきます。

数値目標

さてここまでの説明で、「地域初の取り組みだから経営革新計画の承認を受けて…」と思った方。もうしばらくお待ち下さい。

というのは、新しい取り組みであれば何でもよいというわけではないのです。企業は存続し続けることが社会的な責任であるため、一定程度の収益力向上が経営革新計画の策定では求められます。（ゴーイングコンサーン）

具体的には、

付加価値額の向上（毎年伸び率が3％以上）

経常利益の向上（毎年伸び率が1％以上）

といった指標が求められます。例えば、5か年計画の目標であれば、付加価値額は3％×5年で15％の伸びが、経常利益は1％×5年で5％の伸びが求められます。

特に、企業規模が大きな場合、いかに革新的な計画であっても一部門の計画となるため、この数値を超えるような計画を書くのは難しくなってきます。

（そのため、計画値では既存事業にシナジーがあるとか、もっともらしい理屈をつけて計画を作ってしまうこともあるようです。）

計画の承認までに

さて、経営革新計画を作成したら窓口に相談し、必要書類を整えて申請手続きを行う必要があります。

この申請手続きは都道府県によって若干異なりますので、経営革新計画の承認を受けたいと考えた段階で事前に相談しておくとよいでしょう。

但し、少なくとも都道府県庁へ書類を提出に行く必要はあるため時間的なコストが発生することは事前に認識しておく必要があります。（参考：機会原価）

特典はあるの？

さて、このようなハードルを越えるわけですから気になるのは特典の有無です。もちろん、事業計画の策定自体に価値があるという意見には同意しますが、費用対効果は冷静に見極めなければなりません。

制度としては、政府系金融機関が低利融資をしてくれることや信用保証といった事が挙げられてます。

しかし、残念ながらこれらの制度は決め手にはならないと考えられます。もちろん補助金制度を用意している都道府県においては補助金制度は大きな要素になりますが、すべての都道府県が経営革新の承認後に補助金を用意しているわけではありません。

色々な意見があるかもしれませんが個人的には本制度の一番の特典は、都道府県知事の名前で事業計画が承認されているという事実と、それに伴う露出の強化だと考えています。（参考：パブリシティ）

経営

2016年3月11日

決済リスク | 確実にお金を払ってもらえるとは限らないリスクです

決済リスクとは、資金の決済が予定通りに行われないリスクの総称です。そのお金本当に回収できますか？と言い換えられるリスクです。

どんなに売上を上げても、どんなに利益を上げても、取引相手からお金を回収できなければ意味がありませんよね？

そのため、しっかりと資金が決済できるまでが取引なのです。「遠足はうちに帰るまでが遠足です」なんて校長先生がよく言いますが、「取引は現金を回収するまでが取引」なのです。

■決済リスクは何で生じるか

決済リスクの代表的なモノは以下の通りです。

1．売買相手方の破綻などによって決済が不履行となる信用リスクなど、取引相手に由来するカウンターパーティリスク

2．売買相手方から予定された証券や代金を受け取ることができず決済が不履行となる流動性リスク

3．一つの決済不履行が他の決済にも影響し、結果決済システム全体あるいは金融システム全体を麻痺させるシステミックリスクなどが該当します。

現代社会においては各企業・金融機関は多数の相手と取引を行っていることが多く、そのため一箇所で起きた支払不能等が瞬く間に他に波及する危険性もあります。

■具体例です

例えばＡ社がＢ社に商品を売り、代金は来月受け取るという契約を結んだとします。

このときＡ社はＢ社から代金を回収するまでの間「Ｂ社が倒産し、代金を回収出来なくなるリスク」「代金の受け取りが１週間遅れてしまうリスク」「Ｂ社から代金が回収できないことで資金不足になり、他社に代金を支払えなくなってしまうリスク」など決済に伴う様々なリスクを背負うことになります。

これらを総称して決済リスクというのです。

■決済リスクを小さくするために

決済リスクを小さくするためには、保険をかける、第三者を介して決済をするエスクローをかませる、与信管理を厳密にするなどの方法があります。

しかし、いずれにしても決済リスクをゼロにすることは難しいため、費用対効果を見極めつつ、リスク回避の方策を考えて行く必要があります。

このリスク管理の意味から、たくさん買ってくれるからと言って、従来取引関係のなかったよく知らない業者に、現金取引以外で多額の商品を売ってはいけないのです。

海外の業者からすごい引き合いが来ましたよー。なんと、ウチの年商の半分を一回の取引で売って欲しいとのことです。

すごいわね。で、取引条件は？

商品が届いてから6ヶ月後に振り込むと言うことですよ。

うーん、その海外の業者って信用できるのかしら？お金が回収できなかったらウチは潰れちゃうわよ？

そうかー、お金を回収するまでが取引でしたよね。

解説で出てきた用語・関連用語

信用リスク

流動性リスク

カウンターパーティリスク

エスクロー

経営

2015年10月9日

決済 | 取引を終了する事を指す言葉を決済と言いますが、同音異義語があるので文脈で判断しましょう

決済とは、代金の支払いを行い、一連の取引を終了させることを指す言葉です。物やサービスを購入し、最終的にお金を支払うことを「決済する」と表現します。

物やサービスの取引がわかりやすいのですが、債券や株式を購入した際にも決済は行われます。この場合、最終的に現物株や債券などの権利を引き渡し、引き渡しを受ける側がお金を支払う事で決済とされます。

このような場合、一連の取引がお金の支払いと権利の引き渡しで終了するため、決済となるのです。

なお、同音異義語に、決裁という言葉があります。こちらは、物事を決めることを指すので、「社内のけっさいが…」などと取引先の担当者がいったのならば、社内で決めてもらわないといけないといった意味になります。（決裁の意味でつかわれています。）

また、「社内でこの件をけっさいするけっさいが下りた」などという場合には「社内でこの件の代金を支払う（決済）の意思決定（決裁）が行われた」といった意味になります。

同じ読みですが、意味が違うので誤変換に注意したい言葉ですね。（まんがで使用例を書いていますので、漢字に注意して読んでみてください。）

組織論

2015年10月8日

決裁 | 組織内で物事を決める権限のことを言います

決裁とは、権限を持っている人が、物事を決定する事を言います。「上長の決裁をもらうために…」などと取引先の人が言ってきた場合、その担当者の一存では決められない事柄であると言っているのです。

この決裁権は意思決定の階層構造に見られるように、その人の組織内での地位によって異なってきます。

例えば、課長クラスであれば、50万円までの購買に関する意思決定を自由に行える、部長クラスになれば500万円までの意思決定ができるなどといった風に、組織内の地位で権限に強弱をつけるような事が行われます。

また、組織内の仕事の分担によって、購買に関する意思決定権限は購買部の人にしか与えないといった事も行われます。

このように、意識決定できる範囲と金額を組織内の部署や地位によって分けることで、組織としての統制を取っていくのです。

■決裁権を持っている人かどうかの見極めは大切です

さて、もしあなたが営業担当者やフリーランスの人で、ある企業から受注の意思決定を引き出したいとします。

そのような場合、折衝している担当者が決裁権を持っているか否かはとても重要になってきます。決裁権のある人とやり取りをしていれば、案件の可否を決定する際に「上長に確認します」などと待たされることもありませんので、話が早いのです。

とはいえ、通常は相対する担当者は最終的な決裁権を持っていないケースも多いので、その人が上長に報告し決裁をもらいやすいような提案をすることも大切となってきます。

組織内の力学にまで気を配れれば、一味違う担当者としての地位を築くことができます。

なお、あなたが何らかの仕事をしていて、自分に決裁権の内容な事柄については、報連相が非常に大切となります。

同音異義語
決済

経済学

2015年7月15日

経験財 | 利用して見なければ分からない。経験がモノを言うといったモノも存在するのです

経験財とは、その製品やサービスを購入する場合、事前にはその財の品質を判断することが困難で、実際に経験した後でないとなかなか判断できないようなモノを言います。英語ではexperience goodsなどと表記されます。

例えば、レストランでの食事や理容サービスなど。実際に食べてみたり利用したりして経験しないと判断することが難しいようなモノが該当します。

また、化粧品や香水などのように、どんなに見た目が良くとも、自分に合うかどうかは実際に利用してみるまで分からない。といった商品も存在します。

このように、事前の探索があまり効果を発揮せず、実際に使ってみるまで価値を判断することが難しい財を経験財と呼ぶのです。

このような財を提供する側では、品質に自信を持っていたとしても、一度利用してもらわなければはじまりません。

また、経験財の場合、口コミや評判といった事前情報が消費者が購入するか否かの大きな要素となる為、良い評判を作る事を意識していく必要があります。

関連用語
探索財
信用財

経営

2015年1月4日

経営方針 | 経営理念と具体的な経営計画の間をつなぐ重要な考え方です

経営方針とは、経営理念を実現させるために、どのように行動するかの方針の事です。イメージとしては、企業がどうあるべきかの哲学的な概念である経営理念に対し、その経営理念を実現するために具体的にどのような方向を目指すかといったモノになります。

そして、この経営方針に従って長期経営計画や中期経営計画、短期経営計画に落とし込んでいきます。

まさに、経営の方針なのですね。

例えば、あるパン屋さんを考えてみたいと思います。このパン屋さんの経営理念が「地域の健康に貢献する」とあるのであれば、経営理念である「地域の健康に貢献する」ために、自社がどのような方向に向かうのかを考える必要があるのです。

何といっても、経営理念だけが漠然としてあったとしても、これをどのように事業活動に結び付けていけばいいのかが分からないですからね。

そこで、経営方針として、経営理念をもう少し具体的にしていくのです。今回の例では「今後、地域で採れる自然の素材を活用していく」といった方向性を決定し、具体的な経営計画に落とし込んでいくこととします。

例えばこの経営方針を元に、「今年は、地元の農家さんの勉強会に参加する」とか「今年は前年比で5％ほど収益性を向上させ、そのお金を原資に研究開発を行う」といった感じの具体的な行動計画を立てていくのです。

こういった意味から、経営理念を元にどのようなアクションにつなげていくかを考えて、言葉にしていくのが経営方針という事ができるのですね。

経営の執行と監督の分離 | 所有と分離するだけでなく、執行と監督も分かれています

経営の執行と監督の分離とは委員会設置会社における企業統治体制を示した言葉です。経営を執行する人とそれを監督する人が分離、つまり独立して別々にいるという事を示しています。

さて、「経営を執行する人？それって取締役会で決めるんだよね？」と思われる方もいるかもしれません。

しかし、委員会設置会社においては、経営を実際に執行するために執行役という特別な役職を設けており、取締役会で決まった事項を執行することが求められています。

つまり、取締役会で決まった（経営についての事項）を実際に執行するのが執行役というわけです。

という事は、経営を実際に執行するのが執行役で、その人たちを監督するのが取締役会と言い換えることが出来ますよね？

（例えば、パンを仕入れてきて売るという事を決めた後、実際に他の人たちにその業務の執行を任せた場合、当然、それが上手く執行されているかを監督しますよね？）

このように、委員会設置会社では経営の執行と監督が分離しているという事ができるのです。そして、そのような状況を示した言葉が『経営の執行と監督の分離』というのです。

所有と経営が分離したり、経営について考えるのは大変ですね。

ゲーム理論 | 相手の出方を読んで自分の行動を決めましょうという理論です

ゲーム理論とは、自分が他者の意思決定の影響を受け、また自分の意思決定が他社に影響を与えるような状況においてどのように振る舞うべきかを考える理論のことを言います。

正確さを犠牲にしてあえて簡単に言い換えると『駆け引き』について考えましょうという理論です。

ココであえて『駆け引き』という言葉を使いましたが、現実にはこの駆け引きが必要な場面が多くあります。

例えば、同じような商品を販売している小売業、ＡショップとＢストアが並んでお店を営んでいたとします。どちらのお店も特に競合している別のお店と協力関係を結んでいませんし、また自社の利益を最大化したいと考えていたとします。

この時、相手の出方を読みつつ自社はどのような方策を取るのが望ましいのかを考えるのです。それぞれの行動による結果は以下の4通りが考えられます。

パターン1、2：どちらかのお店が抜け駆けして安売りをはじめた場合。

安売りをした方のお店は大きく儲かり、安売りをしなかった方のお店は壊滅的な打撃を被るとします。

パターン3：双方のお店が安売りを始めてしまった場合。

適正な利潤が確保できなくなり、双方ともあまり儲からなくなって苦しい立場に追いやられるとします。

パターン4：双方のお店が現状のままの価格水準でいた場合

大儲けはできないまでも、双方ともそれなりに儲かるとします。

このような時に、「あなたのお店は安売りをすべきですか？」といった事を考える理論がゲーム理論です。

今回の例は有名な『囚人のジレンマ』というお話を元に作っています。このような場合、双方とも協力して現状のままの価格水準でいる『パターン4』が最適解なのですが、自社が壊滅的な打撃を被る『パターン1や2』を恐れ、抜け駆けしようとして安売りを始める『パターン3』の双方とも安売りを始める事になると言われています。

このまんがでも、自白してしまっています。

関連用語
ミニマックス戦略
マキシミン戦略

財務・会計

2014年4月27日

経常利益 | 特別な事が発生しない場合の企業の総合的な実力を示します

経常利益とは、企業が経常的な活動で獲得した利益のことを言います。

この経常利益は本業からの利益である営業利益に、企業が実施している金融活動で生じた収益（受取利息とか受取配当金ですね）や費用（支払利息などですね）を加減して算出します。

このように、経常利益は、企業の金融活動の成績も含んでいます。但し、ある会計期間だけに発生した偶発的な費用や収益は含まない様にされています。このため、経常利益は毎期反復的に発生する利益の水準を示しているので、企業の総合的な実力を示すと考えられます。

イメージとしては
【経常利益＝当期の企業全体の利益－当期のみ特別に発生した損益】
といった感じですね。

経常利益からどんなことが言えるの？

例えば、有利子負債が非常に多く、営業利益はしっかりと出ているのにもかかわらず、経常利益が出ていないといった場合、その企業の総合的な実力を判定するならば『利益が出ていない企業』という事ができますよね？

逆に、しっかりと粗利益の取れる商品を販売し、財務体質も良好であるため、経常利益が毎年しっかりと出ている企業に、偶然火災が発生して多額の損失を計上したといった場合はどうでしょうか？悪い企業ですか？

もちろん最終的な損益ではマイナスになってしまうかもしれませんが、悪い企業とは言えませんよね？（特別利益、特別損失は経常利益の計算後、加減して当期純利益（損失）を計算します。）

これらの例のように、経常利益は毎年繰り返される経常的な活動によって発生する収益と費用を集計しているモノなので、企業の総合的な実力を示す数値なんですね。

最終的な損益は結構ぶれる

最終的な損益は結構ぶれます。大規模なリストラを実施すればそれに伴い特別損失が発生しますし、不動産等を売却して利益が出ればその分だけ、特別利益が計上されます。

このように、ある意味経営者の裁量で発生させることができるような損益を含んでいる、当期純利益（損失）だけを時系列に見ていくよりも、経常利益を見ていった方が、企業の本業の実力を追いかけるには役立つと考えられます。

マーケティング

2013年11月9日

経験的消費 | 体験とか経験したことによって生まれる感情が大切なのです

経験的消費とは、消費者が商品やサービスを消費する際に、それを使用することによる感情面での効用に着目した消費行動のことを言います。

感情面といった言葉が入っているように、機械のスペックが優れているといった風な客観的な事柄が重要なのではなく、商品やサービスを消費した際に受ける感情面の主観的な事柄が重要であるという考え方です。

例えば、あなたが車を購入しようと考えているとします。この時、一つの考え方としては「エンジンが強力で３００馬力で…」とか、「燃費が良くてリッター３０キロは楽に走るよ…」といった風にスペックに着目する選び方があります。

一方、「この車に乗るのが非常に楽しかった」とか、「自分の美意識に合致した美しい車である」といった風に感情面を重視して選択するような選び方もあります。

このような選び方をする場合、実際に車に乗るという体験（経験）によって生まれる感情を大切にして商品を選んでいると言えますよね？

そして、このような選び方は、経験とか体験した際に生まれる感情を大切にする消費行動なので、経験的消費というのです。

法務・支援施策

2013年8月7日

契約自由の原則 | 例外のない原則は無いので、原則論だけを振りかざすと危険ですよ

契約自由の原則とは、私人間の契約は自己の意思に基づいて結ぶことができ、国家はできるだけこれに干渉すべきではないとする原則です。

これは、「『契約するかどうか』『誰と契約するか』『どんな契約を結ぶか』『どういった方法で契約を結ぶか』については原則として自由ですよ。」とする原則です。

そのため、基本的には、隣に住んでいるおじさんと口約束でどんな内容の契約を結ぼうが、遠隔地に住んでいる人と書面によってどんな内容の契約を結ぼうが、それは自由ですといった感じなのです。

また、契約を結ばない自由もあります。

これは原則です

さて、複雑な現代において、原則という言葉には例外がつきものです。そして、この『契約自由の原則』についても例外が儲けられています。

例えば、当事者間の力関係に差があって、一方的に不利な契約を結ばせたりするようなケースや、公序良俗に反するような契約を『契約自由の原則』と言って放置することは決して適当ではないですよね？

例えば、働く人にとってなじみの深い『労働基準法』では、最低賃金や給料の支払い条件を法律で定めています。

このような制限をなくして『契約自由の原則』だけでやっていったら、立場の強い雇用主の都合で、非常に低い賃金で働くとか（これを防ぐために最低賃金があります）、お給料を現物支給するといった契約を結ばされてしまいます。（お給料も通貨で支払うという決まりがあります）

また、『契約自由の原則』ではどうやって契約を結ぶかが自由であるのが原則なので、口約束での契約も可能となります。

しかし、非常に厳しい義務を負ってしまう、『連帯保証』を行うような際には、口約束だけではダメであるとされています。（民法446条第2項に「保証契約は、書面でしなければ、その効力を生じない。」と定められています。）

このように、様々な例外が定められているんですね。（それなので何か判断に迷うような事があったら法律の専門家に相談するという事が大切なのですね。）

組織論

2013年6月10日

権限・責任一致の原則　「権限なくして責任なし！」と言えたらいいですよね

権限・責任一致の原則とは、組織を作る際に大切な原則の一つで、組織を構築する際には、権限と責任を一致させなければならないという原則です。

簡単に言うと、「責任を負わせるならば、それ相応の権限を与えなさいよ。」という原則です。

例えば、大きな工場があったとします。その工場の業績についての責任を、製造現場のＡ工程をコントロールしている班長さんに負わせることは適切でしょうか？

どう考えても不適切ですよね。なぜならば、Ａ工程の班長さんは、自分の受け持っている工程については権限を持っているのでコントロールできますが、工場全体の業績については、コントロールできるだけの権限を持っていないからです。

そして、権限を持っていない人に責任を負わせたところで、それは上長の自己満足以外の何物でもなく、なんら意味のない行為です。

（というのは、Ａ工程の班長さんに「今期の工場の業績はいいよ！」と言っても、「今期の工場の業績は悪いよ。何とかしなきゃ！」と言っても、なんら改善を行う権限が与えられていないわけですから。）

逆に、この工場をコントロールできる権限を持っている工場長さんに、工場全体の業績の責任を負わせなかったらどうでしょうか？

今度は、無責任な権限行使につながりそうですよね？

このように、権限と責任を一致させるというのは大切なことなのです。

当たり前のように感じられると思いますが、あなたの職場はいかがでしょうか？権限と責任が一致していますか？

欠品

欠品とは、顧客が欲しがっている商品が在庫として存在しておらず、顧客の要望に応じることができない状態を言います。（お店によっては品切れという言葉を使う事もあります。）

あなたがお店に買い物に行った際、「あの商品は、売り切れちゃったよ。ごめんね。」みたいに言われるイメージです。

さて、この欠品の何が問題なのでしょうか？「売り切れは残念だけど、仕入れすぎて廃棄ロスを出すよりもましでは？」といった意見もあると思います。

また、過剰在庫とか滞留在庫といった風に、在庫を沢山持つとあまりよくないといった趣旨の経営用語もたくさんあります。

それでも欠品が良くない理由は、一言で言うと売り逃しが発生するからです。

顧客は欠品している商品が欲しくて、あなたのお店に来店しているわけです。しかし欠品している。すると、商品は売れません。（逆に言うと、その商品は存在してさえすれば高い確度で売れたはずのものです。）これは、別にお金が出ていくわけではありませんが損失ですよね？（機会原価という考え方ですね。）

こういった種類の損失を特に、機会ロスと呼ぶのです。

また、買いたいものが売っていなかったという事から、お店の信用といった大切な財産を傷つける可能性もあります。そのため、欠品は極力避けたいと考えられるのです。

このように欠品すると機会ロスが発生しますし、仕入れすぎれば今度は過剰在庫になる。なかなか適正な在庫数量を管理するのは難しいために、様々な在庫管理の手法が生まれてきているのです。

情報

2013年4月14日

検索連動型広告

検索連動型広告とは、検索エンジンを用いて何らかの用語の検索を行った際、検索結果画面に表示する形態の広告を言います。

検索を行うという事は、その用語に興味があって検索を行っていると考えることができます。（興味ない用語をわざわざ検索しますか？しないですよね？）

そのため、「検索結果にマッチした広告を出せば、多くの人が見てくれるんじゃない？」といった発想で行っている広告の形態です。

例えば、「柴又　美味しいお蕎麦」みたいなキーワードで検索した人がいたとします。その人は、東京の葛飾柴又にあるお蕎麦屋さんが知りたいわけですよね。

この人の検索結果画面に、柴又にある蕎麦屋さんの広告を表示するのが、検索連動型広告です。

この人は「美味しいお蕎麦屋さんを知りたかったわけですから、それが広告であろうが、なんであろうが美味しければ良いでしょ。」といった発想の広告なのですね。

関連用語
ユーザーマッチ広告
コンテンツマッチ広告

経営

2013年1月20日

形式知 | 形式的とは他の人が見て理解できる知識と言うことです

形式知とは暗黙知に対する言葉で、言葉などで表現して共有できる知識の事を言います。暗黙的な知識ではなく、形式化された（伝えられる形になっている）ちしきというイメージです。

例えば、ものすごく業務の効率が良い社員がいたとします。その人には独自の仕事の進め方があるらしいですがうまくそれを後輩に伝えることができませんでした。

このような状態はいわゆる暗黙知であると言えます。ＯＪＴなどを活用して後輩に「見て盗め」的な感じで伝えることはできるでしょうがあまり効率的に伝えることはできません。

これに対して、この業務の効率のいい社員の仕事の進め方をマニュアル化して共有化できるようにした状態を形式知と言います。

マニュアル化してあれば、客観的にその業務を検証することができますし、引継ぎなどもスムーズに行う事ができます。

このように、形式知は言葉などで表現できる知識なので、誰かに伝えることが容易となるのです。

形式知化するために

形式知とは、見えるようになっている知識のことです。暗黙知を形式知に変換できれば共有することができ、その結果個人が持つノウハウを組織全体のノウハウとできると言った考え方になります。

例えば、仕事の進め方というのは多く場合暗黙知化されていきます。働いたことがある方は同意していただけると思いますが、どんなことでも上手くやったり効率的、効果的にやろうと思った場合コツがあります。

そして、そのコツは働いているうちに身につけられていきますが、特にそれが共有されることはありません。

このような状態が暗黙知と呼ばれる状態です。

しかし、このコツを誰かが文書にまとめたらどうでしょうか？すると、その文書を読んだ人はコツの存在を認識することができ、上手くすれば共有することができるのです。

こういった風に、人に伝えることができる状態を形式知と言います。そして、この形式知かを進めた状態がマニュアルとなります。

とかく批判されがちなマニュアルですが、形式知の一つの究極の姿であるのです。

文書にしなくてもいい

最近では、動画や録音など働いている姿をそのまま記録することが非常に低コストでできるようになりました。

そのため、文書化するのが難しい内容であっても、画像コンテンツ化することで簡単に共有することができるようになっています。

法務・支援施策

2012年10月31日

限定承認

限定承認とは、民法によって定められている相続の方法の一つで、良い財産（プラスの財産）範囲内で悪い財産（マイナスの財産）を引き継ぐというものです。

良い財産の範囲内だけで、悪い財産を引き継ぐわけですから、良い財産の方が多ければ、単純承認と同じような利益を受けることができますし、悪い財産の方が多くても、相続放棄のように最悪ゼロになるだけです。

言い換えれば、マイナスにはならない（必ずゼロ以上になる）相続の方法という事ができます。この相続方法を選択しておけば、あとから莫大な借金が発覚しても一安心ですね。

非常に有利なこの制度ですが、この制度を用いて相続するためにはそれなりのハードルがあります。

それは、相続する人全員が「限定承認」しないとならないという事です。一人でも、「自分は単純承認で良いという人」がいたら、限定承認にはなりません。

また、財産目録を作成する必要があったりと、他にも色々コストがかかります。しかし、メリットのある方法なので、選択肢として持っておく事は有効であると考えられます。

このまんがでは、上級生と下級生が野球で勝負をしたようです。

勝負は、上級生側は、負けても特に罰を受けないけれども、勝ったら下級生に早朝体力トレーニングを課すといった条件の上で行われたようです。

この、上級生側の立場が限定承認を行った相続人の立場のイメージです。すなわち負けても（マイナスの財産の方が多くても）ダメージを受けないけれども、勝った場合（プラスの財産が多かった場合）得をするといった感じです。

マーケティング

2012年10月5日

計画的陳腐化 | あえて使えなくなるように計画して買い換えさせる作戦です

計画的陳腐化とは需要を喚起するために、意図してすでに市場に出回っている旧製品を陳腐化させる手法のことを言います。

この計画的陳腐化の方法として、機能を陳腐化させる方法、心理的に陳腐化させる方法、物理的に陳腐化させる方法があります。

それぞれの方法を見ていきます。

1.機能を陳腐化させる

旧製品よりも優れた機能を持つ機種を市場に投入して、旧製品を陳腐化させる手法です。毎シーズン、スペックが良くなっていくスマートホンのような製品が該当するかもしれませんね。

2.心理的に陳腐化させる

デザインを変化させた新製品を市場に投入して、旧製品を陳腐化させる手法です。機能面ではほとんど変わらないけれども、デザインを変えた製品を販売するといったイメージですね。

自分が旧世代のものを使っているときに、最新のものを持っている人が近くにいたりすると、何となく気恥ずかしく感じる人もいると思います。別に、昨日は陳腐化していなくても見た目が良くないような気がするといった心理を利用して、実質的に陳腐化させるといったわけです。

3.互換性を無くす

あえて最新の消耗品や付加機能を提供するアタッチメントなどと互換性を無くし、物理的に取り付けができないようにする方法が考えられます。

ずっと使っていた商品の消耗品や最新のアタッチメントが使えなくなったことから、買い替えを検討された方も多いはずです。

4.製品寿命の短命化

製品を設計する際に、どれだけの期間利用できるかについても設計することができます。例えば、強度が出る加工方法で良い材料を用いれば、製品寿命は延びます。

逆に強度が出ない加工方法を用いる、材料の質を下げるなどをすれば製品寿命は長くなりません。

決して壊れない消耗品を作ってしまうと交換需要が喚起できないため、技術的には可能であっても決して壊れない消耗品を作る企業は多くありません。

こういった観点も製品寿命を短命化しているということができるのです。

5.物理的に陳腐化させる

これは、あえて特定の部品を壊れやすく作っておき、買い替え需要を狙うといった手法です。製品寿命の短命化と似ていますが、あえて壊れやすく作るといった点でとても悪質な手法です。

しかし、製品の品質が悪いといった印象をもたれると、結果として大きな損失を被るため、このような手法を採る製造業は存在しないです。（と信じたいですね。）

いずれにしても、この計画的陳腐化は資源の浪費を招きますし、消費者のためにもなりませんので、このような戦略の採用は止めていただきたいと思います。

キャンペーン記事：経営マンガマラソン

経営

2012年8月16日

経営人モデル

経営人モデルとは、サイモンが提唱した人間観で、人は満足できる水準で意思決定を行うとするものです。

これは人は、代替案をすべて検討したうえで最高の案を合理的な基準で選択するとした経済人モデルと比べて、現実的な人間観を提供しています。

例えば、洗濯機を買う事を考えてみたいと思います。

経済人モデルでは、どのような機種の洗濯機がいくらで売っているかを完璧に知っており、同じ機種であったら最安値で、違う機種であったら様々な要素を比較して最高のモノを購入するとしています。

でも、実際にはあなたが買った値段よりも安く売っているお店もあるでしょう。また、機能を全て比較検討することも不可能です。（そもそも一般の人には何の役に立つのかわからないような機能もありますしね。）

これらの事から、○○というメーカーのモノならば安心だとか、○△というお店の接客が良くてつい買ってしまったといった事があると思います。（あるお店に絶大な信頼を持っているといった、ストアロイヤルティなども関係しますよね。）

それでもあなたが満足できる水準であれば問題ないですし、そんな風に人は必ずしも完璧に合理的ではないとするのがこの経営人モデルなのです。

このまんがでは、男子生徒がより良い選択をしようとして悩んでいます。ただ、完璧な意思決定を求めているためか、なかなか決めることができないようです。

しかし、完璧な意思決定などできるはずがないと割り切った途端に「とりあえず」と決めています。このように、人は自分が満足できる水準ならば意思決定を行うとするのが経営人モデルです。

関連用語
極大化基準
満足化基準

経済学

2012年8月11日

経済人モデル

経済人モデルとは、経済活動を行うにあたり人は完全に合理的な存在であり、自己の利益を最大化するために行動するとしたモデルです。アダムスミス（神の見えざる手で有名ですよね）の提唱したモデルです。

このモデルに従うならば、人は完全に合理的なので同じ財があったら印象などに惑わされずにより安い方を購入します。さらにいくつかの代替案があるような選択を行う際には、すべての代替案について結果を正しく予測し、自己の利得を最大化する行動を採る事ができます。

例えば、この経済人モデルによると、あなたが桃を買いたいと考えたときには、あなたはどこで桃がいくらで売っているかを知っており、必ず一番安いお店で買い物をするというようなモデルです。

もっとも、みなさんもご存じのとおり、そんな風に完全に合理的な人間はほとんど存在しないのです。人間関係やそのお店への信頼感などによって、必ずしも一番安くないと知りながらも購入したり、そもそももっと安く売っていることを知らなかったりします。

その意味ではこの経済人モデルは、非現実的なモデルであるという事ができますね。

しかし、この経済人というモデルは人間の行動を分析しやすくするという効果があるため、いくつもの理論で分析のための前提になっています。

このまんがでは、先生が常に合理的な判断をしたいと願っています。その結果、「経済人モデル」のような人間になることができたようで、同じモノならば一番安く手に入れる方法を合理的に判断できるようになっています。

関連用語
極大化基準
満足化基準
経営人モデル

組織論

2012年7月24日

権限受容説

権限受容説とは、アメリカの経営学者であるバーナードが提唱した説で、上長の権限は、部下など命令を受ける側が受容した時に初めて発生すると考えるものです。

これは、職位が上位だからと言って部下は無条件に命令に従うというわけではなく、部下が上長の命令を受け入れることによって初めて、上長の権限は生じるとするものです。

言い換えると、上長が偉い（権限を持っている）のは、部下がその偉さ（権限）を受け入れるからであるという事ですね。

逆に言うと、部下にそっぽを向かれたら、上長といえども、もはや何の権限もなくなってしまうという事です。

例えば、すごく偉そうで嫌な上司と、非常に部下に好かれている上司がそれぞれの部下に「たこ焼きを焼いて」と部下に命令したとします。

その命令を受けて、それぞれの部下はどのような仕事をしたでしょうか？

嫌な上司の部下は、一応丸く焼きましたが、中まで火が通っていない生焼けのたこ焼きを作りました。

その一方、好かれている上司の部下は、持てる力のすべてを使って、中まで火が通った美味しいたこ焼きを作ったとします。

この場合、嫌な上司は、体裁だけ整って中身のない成果物を渡されています。（生焼けのたこ焼きの事ですね。）この場合、実質的に「部下に仕事をさせる」という権限を行使できていないですよね。

逆に、好かれている上司は、美味しいたこ焼きを成果物として渡されるので、「部下に仕事をさせる」という権限を行使できています。

このようなことが起こるのは、命令を受ける側が命令する側（上長）の権限を受け入れるかどうかを決定できるからです。

このように、一般的には組織内での職位が高いから（偉いから）権限を持っていると思われますが、この権限受容説では、権限の源泉は受け入れる側にあるとしています。

権限を持つためには、権限を行使するにふさわしい人物であるように、振る舞う事が重要であるという事ですね。

そして、更に命令を受ける側が、疑問を持たずに命令に従う無関心圏という領域が存在していると指摘しています。

このまんがでは、無条件でメガネ君の練習方針を受け入れている後輩がいる一方、練習方針を受け入れずにボイコットしている生徒もいます。

最後のコマでメガネ君が行っている通り、受け入れる側がメガネ君のパートリーダーとしての権限を受け入れない限り、その権限は無効になってしまうのです。

財務・会計

2012年7月12日

継続性の原則

継続性の原則とは、企業会計原則の一般原則の一つで「企業会計は、その処理の原則及び手続を毎期継続して適用し、みだりにこれを変更してはならない。」とするものです

これは企業会計原則の、1.真実性の原則、2.正規の簿記の原則、3.資本取引損益取引区分の原則、4.明瞭性の原則、5.保守主義の原則、6.継続性の原則、7.単一性の原則の7つのうちの一つの原則です。

例えば、減価償却を行うときには、定額法や定率法といった方法が認められています。そして、このどちらを選択するかは基本的に企業の自由です。

しかし、だからと言って会社の都合でコロコロと変えていたら、財務諸表を過去と比較することも難しくなりますし、利益を操作する余地が発生します。（損失がでそうだから、より費用の発生が少ない方法に切り替えるといった事を許していたら何が何だかわからないですよね。）

そのため、といった事は許されないとするのがこの継続性の原則です。

もちろん、正当な理由があれば（現状をよりうまく表示できるなど）会計処理の変更することは許されています。この場合、その理由を財務諸表に注記しておく必要があります。

このまんがでは先生が成績の評価基準を変えてしまったようです。このような評価基準の変更が起こると、過去との比較がとても難しくなってしまいます。また、このような評価基準の変更が好きなように行えるのであれば、自分の気に入った生徒の成績を良くする（利益操作に該当しますね）ことは簡単にできてしまいます。

このように、みだりに評価方法を変更する事を防ぎ、過去との比較をできるようにしよう、利益の操作を防ごうというのが継続性の原則の趣旨です。

法務・支援施策

2011年9月8日

契約

契約とは相対する2つの意思表示の合致によって成立する法律行為の事を言います。

このまんがの例のように、基本的に契約はメガネの先輩の「ジュースをください」という【申込】に対し後輩の「いいですよあげます。」という【承諾】の意思表示の合致で成立します。

民法には契約の典型例を13種類定めており、これらの契約類型を典型契約といいます。以下その13の類型を挙げます。
・贈与（片務、無償、諾成契約）
・売買（双務、有償、諾成契約）
・交換（双務、有償、諾成契約）
・消費貸借（片務、無償、要物契約）
・使用貸借（片務、無償、要物契約）
・賃貸借（双務、有償、諾成契約）
・雇用（双務、有償、諾成契約）
・請負（双務、有償、諾成契約）
・委任（片務、無償、諾成契約）
・寄託（片務、無償、要物契約）
・組合（双務、有償、諾成契約）
・終身定期金（あまり利用されていない）
・和解（双務、有償、諾成契約）

これら以外の契約形式（リース契約、出版契約など）も認められており、それらは非典型契約と呼ばれています。

経営

2011年5月28日

経営計画 | 会社全体の目標を定義してそれを達成するための計画です

経営計画とは経営理念や目的、目標、ビジョンを実際にどのように実現するか表現したものです。この経営計画は期間・対象・内容によって以下のように分類されます。

期間で分類した場合
・長期計画
　５年から１０年といった期間を対象とします。期間が長すぎるため策定する意味合いは低下しています。
・中期計画
　２年から３年の期間を対象とします。戦略的な目標も加味されるので、重視されます。
・短期計画
　半年ないし１年の期間を対象とします。予算計画として立案される事が多いです。

対象で分類した場合
・総合計画
　経営活動全般にわたる計画です。
・個別計画
　販売、製造、購買など特定の活動領域に対して立案される計画です。

内容で分類した場合
・戦略的計画
　企業が存続、成長するための基本的な方向を示す計画です。
・戦術的計画
　日常業務を効率的に運用するための計画です。

いずれにしても、計画を立てて実行するという事が目標を達成するために必要となってきます。

経営計画と事業計画

経営計画によく似た概念として事業計画と呼ばれるものがあります。

小規模な事業であったり創業したての授業においては経営計画と事業計画はほぼイコールと見なせます。

しかし大規模な事業となってくると経営計画と事業計画は異なるものです。

具体的に何が違うかというと経営計画は会社全体経営全体の計画であるということです。

これに対して事業計画は事業単体の計画です。

経営計画は会社全体の目標であったり理念を、
どのように達成するかについて考えていくもの、
つまり場合によっては複数の事業を計画を同時に走らせるための上位計画であるのに対して、
事業計画は事業単体の計画となります。

正確ではないですが大きな会社において色々な部門を統括する全体の計画が経営計画であると考えるならば、事業計画は単一の授業の計画であると考えることができます。

経営計画を作ることの利点

・PDCAサイクルを回すことができるため改善に役立つ

経営計画があれば現在の取り組みがその経営計画の達成に役立っているかどうかを定期的にモニタリングすることが可能です。

例えば計画で1年後に1000万円の売上を上げるとしてるのであれば、1年後の売り上げが1千万円でなければ何かが間違っているもしくは何かが当初の想定よりもうまくいってると考えることができます。

その結果 pdcaサイクルを回すことができ、より良い経営を行うことができるのです。

・経営資源の調達に役立つ

経営計画を立てることにより利害関係者に対して自分がやりたいことを明確に説明することができます。

その結果企業外部から例えば人材であったり資金があったりといった経営資源を調達することが可能となります。

何をやりたい会社なのかを明確にできれば優れた人材を獲得することも可能となるというわけです。

また経営計画明確であれば、行動に一貫性が出ますので取引先からの信頼を得ることにも繋がります。

経営計画の要素

具体的に経営計画にはどのような事を盛り込むと良いのでしょうか？一般的な内容を例示してみます。

・経営理念を明確にする
その事業を通じてどのようなことを成し遂げたいのかを明確にしていく必要があります。

どこに行きたいのかが分からなければどうやって行くかという計画は立てようがありません。

そしてどこに行くかという事を定義するのが経営理念なのです。

・自分や周りを知る（経営環境を明確にする）

自社がどのような経営資源を持っているのかがわからないと計画を立てようがありません。

またその自社の経営資源は企業を取り巻く環境において有効なのかどうかについても考えていく必要があります。

自分と周りもっと言ってしまえば敵を知ることが経営計画の第一歩なのです。

・何をするかを明確にする

その上で自社は何をするかを明確にします。

自社が何をしたいかについては経営理念で明確になっておりますので、それを達成するためにどのようなアプローチをとるかを考えていくのです。

整理の方法はさまざまありますが例えば、誰に対してどのようなサービスをどうやって提供するのかといった形で定義していくとわかりやすいと思います。

このように経営計画とは非常に言葉で書くと一般論を列記するようなものとなっています。

ただなぜ一般論かと言うとそれがやはり優れた経営の要諦だからです。

是非事業を営んでいらっしゃる方は自社の経営計画を立ててみてください。またお勤めの方は自分の会社自分の組織の経営計画をよく読み込んでみてください。

特にお勤めの方に対しては、自社の経営計画をしっかりと理解してそれに沿った行動を行っていくことで頭角を現してことが可能となります。

その結果ご自身も自社の経営計画の策定に会ができるような立場に立つことも夢ではありません。

関連用語
PDCAサイクル
経営理念

あ行	あ	い	う	え	お
か行	か	き	く	け	こ
さ行	さ	し	す	せ	そ
た行	た	ち	つ	て	と
な行	な	に	ぬ	ね	の
は行	は	ひ	ふ	へ	ほ
ま行	ま	み	む	め	も
や行	や	ゆ	よ
ら行	ら	り	る	れ	ろ
わ行	わ	を	ん
英字	A	B	C	D	E
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