フォーマル組織とは、インフォーマル組織の反義語で、公式に定められた組織のことを指す言葉です。公式に定められている組織ですから、組織の目的を達成するために意図的に構築された組織であるという事ができます。

指揮命令系統が明確となるよう、組織内での職位によって上下関係を明確化し、誰がどのような権限を持っているかを公式に定めるような組織形態となっています。

と難しそうに言っていますが、通常の組織図で定めれらるような組織が該当します。例えば、社長の下に各部署を統括する部長が存在し、その下に課長、係長がいるようなイメージです。 

とはいえ、このような言葉は普段は用いません。というのは、組織を運営していく中である意味当たりまえの事であるからです。

そのため、この言葉は組織内に自然発生的に生じたインフォーマル組織を説明する際に、対比を強調するために使われたりします。

ちなみに、インフォーマル組織のインとは否定を表す言葉になります。そのため、フォーマル組織を公式な組織とするのならば、インフォーマル組織が非公式な組織となるのです。

（インは日本語の『非』とか『不』に該当する言葉でポッシブルが可能と訳されるのに対し、インポッシブルが不可能とされます。）

実務面からの加筆：

正式な組織、公式に設定された組織という意味の言葉です。

「何を当たり前のことを」とお考えになるかもしれません。

しかし、お勤めの方はあまり想像がつかないかもしれませんが、組織が体系的に整備されていない企業はとても多いのです。

組織が体系的に整備されるタイミングはどこでしょうか？

人がいればすぐに正式な組織ができるわけではありません。社長が起業し、人を雇い始め、従業員が増え始め、なんとなく役割分担を行い無理やり会社を回していく。

そして、それでは回らなくなって初めて組織づくりに着手するといったイメージです。

■組織を作るときが危険

上記のような社長が起業したときの仲間といい感じでやっていた会社が、組織の整備を図るとき、意に沿わない処遇を受ける人が生まれてきます。

ただ、古参や功労者だからといって特別扱いすると、今度は新しく入った人から不満が出ます。

このような難しい舵取りに、企業を大きくしようとするとどこかで直面することとなります。

■企業は大きくならないといけないのか？

と、ここで究極の疑問、「企業は大きくならないといけないのか？」といったものが生じます。

個人的には、すべての企業が従業員数の拡大とそれに伴う組織拡大を志向する必要はないと考えます。

人材を親族や知り合いだけに限定し、家業として長く続けている立派な企業も存在するのですから。

初出：2015/10/15

更新：2025/06/08

社販とは社内販売の略称で、企業の従業員向けに自社の商品やサービスを販売することを言います。

一般的には、市場価格よりも低価格で販売されるため、従業員がその商品やサービスが欲しいのならば福利厚生の役割を果たします。

（お歳暮とかの時期に、欲しくもない引き出物を大量に買わせるとか、自社製品の洋服を着るように強制的に（もしくは同調圧力を用いて半強制的に）買わせるのは福利厚生とは言えないと思いますが。）

■どうして市場価格よりも安くするの？

さて、なぜ企業がその従業員向けに商品を販売するのでしょうか？一般的には、市場での小売価格よりも安く販売するという事ですから社内販売は「採算度外視の福利厚生目的ですよね？」といった風に思われる方もいるかもしれませんね。

確かに、そういった面もあるかもしれません。しかし、流通経路を短縮して直販できますので、市価よりも低コストで販売する事ができます。

また、社内販売で販売数量を下支えできれば、単位当たりの費用が下がるという規模の経済が効いてきます。（変動費分よりも高く販売できれば、固定費が薄まるという効果が期待できます。）

また、累積販売数が増えれば、将来的には経験曲線効果も効いてきます。

このように、単に安く販売したとしても、企業側には一定のメリットがあるのです。















関連用語
カフェテリアプラン
BtoE 

360度評価とは、従業員の人事評価などをする際に、同僚や部下、仕事を一緒に行うほかの部署のヒトも評価しようとするアプローチのことを言います。

上長だけが評価する従来の人事評価の弱点であった、客観性・公平性を担保できると言われています。さらに、様々なヒトが評価することによって、評価を受ける人の納得感を高める効果も期待できます。

もし、上長に疎まれていると感じていた場合、上長からだけ評価を受けてそれが処遇に反映されるとなると不公平感を感じますよね。

でも、様々な人から評価されるとなると「みんながそう言うなら仕方ないか」と納得感が高まるのです。

人事評価について納得感が高まれば、組織への不満も抑えることができますので採用難で苦労している組織にとっては望ましいということができます。

また、自分でも気がついていない様々な要素について、多面的に評価してもらうことができるので、人材育成の面からも望ましいと言うことができるでしょう。

さらに、上長からは見えない様々な面も評価されますので、より客観性が担保されるとも言われています。

と、この360度評価はいいことだらけのように思えますが、採用することによるデメリットも当然存在します。

デメリットとして一番簡単に上げられるのは、よく知らない他部署のヒトをちゃんと評価することができますか？ということです。

また、親しい（あるいは親しくない）同僚についてちゃんと評価できるかといった点も考える必要があります。

いずれの場合にも、よく知らないヒトや逆に知りすぎているヒトの評価については『心理的偏向』が働いてしまいます。

さらに、他者から評価をされることを前提にするならば、本来必要な指導もあやふやにしてしまうケースも考えられます。

例えば、部下があなたの行動を評価するならば、本来ならば指摘しなければならない良くない点であっても指摘を躊躇してしまうかもしれません。

逆に言えば、ハラスメントを防止する抑止力になり得ますが、うまく制度設計をしないと副作用の方が大きくなりかねませんので注意が必要です。

平目（ヒラメ）とは経営用語的に説明すると、上ばかり、もっと言うと上司ばかりを見ている人を例えていう言葉です。例えるというよりも揶揄するニュアンスがあるので思っても「あの人、ヒラメですよね？」なんて言わないことをお勧めします。

この言葉は、魚のヒラメが上に目がついている様子から作られた言葉です。

・ヒラメ的要素は必須です。

さて、このような従業員はどの職場にも一定数存在します。上役を気にしてコミュニケーションを密にするというのは人の性格の傾向なのでそれ自体でよいも悪いもありません。

組織ですから、上長の指揮命令系統に従って仕事が進まなければ、非常な問題が発生してしまいますから。

むしろ、ヒラメ的な要素が一切なく、自分ですべて判断して勝手に独断専行で仕事をするような人の方が問題です。

しかし、このよう人が必要以上に評価され重用されるようになると組織としては問題が発生してきます。

というのは、上長とのコミュニケーションに偏重して仕事している人は同僚や部下へ対してのコミュニケーションが相対的に不足しがちです。

また、そのような傾向が強くなると、現場のことがあまり分からないまま、マネージャー職に就くといった事も発生してしまいます。

そのような場合、仕事の現場が軽視され、利益などといった目に見える数値での管理に力点が置かれて行きます。

そうすると、現場からの改善案が出てきにくくなってしまいます。

・しっかりと評価できる仕組みを

ヒラメ的な要素がとても強い人が評価されやすいとなれば、人はそのように行動します。

人事評価制度が上手く構築できていない組織の場合、上の言動を伺って仕事をする人はそれなりに評価されがちです。（だって、しっかりと自分の意図通りに仕事する部下の方が好ましいと考えますよね？）

そのため、人事評価をするならば生じがちな心理的偏向などについてしっかりと伝達し、評価する側も訓練を積んでもらうことが必要となるのです。

離職率とは、仕事に就いている人がどれくらいの割合でその仕事を離れるか（つまり辞めるか）を示す指標です。

この離職率が恒常的に高い企業は、組織上何らかの問題を抱えている可能性が高く、業績にもあまり良い影響がありません。

というのは、どうしても仕事上のノウハウは従業員個人に蓄積されるケースが多く、その人が離職してしまってはせっかく蓄積された仕事上のノウハウも消失してしまう為です。

また、逆に離職率が極端に低い組織の場合は従業員が長く勤務し続ける事ができる組織であると考えることはできますが、若手の従業員が責任のある仕事を任せられるためには長い期間待たないといけなくなるかもしれません。

さて、このような離職率ですが意外なことに言葉としてしっかりとした定義はありません。

そのため、どのような目的でこの離職率を求めるかによって出てくる数値が異なってきます。

【全社的な離職率を求める場合】

例えば企業全体の離職率を求めたい場合

離職者数÷基準日の従業員数×100で離職率を求めます。

そのため、年度初めに100人の従業員がいた企業で5人がその年度内に退職、10名が入社したした場合で、年度初めを基準日とした場合

5人（離職者数）÷100人（基準日（年度初め）の従業員数）×100＝5％

で離職率は5％になります。

但し、この基準日の従業員数は基準日としか言っていないので、年度初めではなく年度末の値を取る場合もあります。

この場合

5人（離職者数）÷105人（基準日（年度末）の従業員数）×100＝4.76％

で離職率は4.76％となります。

どうでしょう、意外とアバウトな指標なのが理解できましたでしょうか？

いずれにしても一般的には高すぎる離職率の企業は働きやすいとは言えないため、離職率が全てではないにしても良く考える必要があります。

また、企業にとっても高すぎる離職率は様々な無駄を生んでいる可能性が高いため（教育コスト、採用コストが常に発生している事や、ノウハウの流出など見えないコストが発生している）しっかりと組織体制を整えていく必要があるのです。

決裁とは、権限を持っている人が、物事を決定する事を言います。「上長の決裁をもらうために…」などと取引先の人が言ってきた場合、その担当者の一存では決められない事柄であると言っているのです。

この決裁権は意思決定の階層構造に見られるように、その人の組織内での地位によって異なってきます。

例えば、課長クラスであれば、50万円までの購買に関する意思決定を自由に行える、部長クラスになれば500万円までの意思決定ができるなどといった風に、組織内の地位で権限に強弱をつけるような事が行われます。

また、組織内の仕事の分担によって、購買に関する意思決定権限は購買部の人にしか与えないといった事も行われます。

このように、意識決定できる範囲と金額を組織内の部署や地位によって分けることで、組織としての統制を取っていくのです。

さて、もしあなたが営業担当者やフリーランスの人で、ある企業から受注の意思決定を引き出したいとします。

そのような場合、折衝している担当者が決裁権を持っているか否かはとても重要になってきます。決裁権のある人とやり取りをしていれば、案件の可否を決定する際に「上長に確認します」 などと待たされることもありませんので、話が早いのです。

とはいえ、通常は相対する担当者は最終的な決裁権を持っていないケースも多いので、その人が上長に報告し決裁をもらいやすいような提案をすることも大切となってきます。

持ち株会とは、福利厚生制度の一環として従業員が自社の株式を持つことを奨励する制度のことを言います。（参考：従業員持ち株会）

会社が利息を付けるという社内預金の代わりに、購入価格の数％の援助を会社が行い、従業員に株式を持たせるといったイメージです。

さて、このような制度ですが、会社にとってはとても大きなメリットがあります。

というのは、従業員さんは、「自社の株式を持っているため、一生懸命働いて業績をアップさせる→株価の上昇→自分の持っている財産が増える」といった事が期待できるため、従業員のモチベーションが上がるのです。

また、安定株主対策にもなります。というのは、従業員持ち株会が株式を持っていたとしても、経営に口を出してくるとは考えにくいです。さらに、企業買収を仕掛けられたような際にも、従業員持ち株会がある程度の株式を持っていれば、それだけ企業の買収は困難となります。

斜に構えた言い方をすれば、従業員持ち株会は、会社にとって都合の良い株主なのですね。

さらに、株価の維持にも役立ちます。というのは、常に一定の（通常は積立形式で運用されるため）株式に対する需要が発生します。つまり、買い圧力が常にかかるという事ですから、株価の上昇要因となりうるのです。

さて、このような会社にとって大きなメリットがある制度ですが、従業員にも、一定のメリットがあります。

というのは、購入金額の一部が会社から援助されるので、自分で自社株を購入するよりも、割の良い貯蓄先となりうるという事です。

また、ドルコスト平均法といった効果も発揮されるため、株価が高いときは少なく、株価が安いときには沢山の株式を購入することができます。このことから、長期的には、一株当たりの購入単価を割安に抑えることができるのです。

とはいえ、「タマゴを一つの加護に盛るな」といった格言があるように、自分の生活の糧も、財産も、職場に集中して投下するという事は、リスクが大きいように考えられます。
 

例えば、自社の業績が悪くなってしまうと、せっかくためてきた自社株の価値は当然下がりますし、お給料も下がります。最悪の場合、自社株の価値もなくなり、自分の雇用も守られないといった事も発生します。

そのため、自社株会に参加するにしても、あまり入れ込み過ぎない様に気を付けたほうが良いと思われます。（いよいよ、会社の業績が怪しくなってきた時に、自社株会で株を手放すことができるかどうかも見逃せないリスクです。忠誠心を問われるような同調圧力を強くかけられた際に、客観的に判断できる自信がありますか？）

最終的には価値観の問題ですが、自社株を持ちたいなら、自社株会のような制度ではなく、一攫千金のストックオプションを提供しているような企業で働いた方がうま味があるかもしれません。

HRMとはヒューマンリソースマネジメント(human resources management）の頭文字をとった言葉で、日本語訳すると、人的資源管理と訳されます。

ただ、人的資源管理と言いつつも、単なる人事管理ではなく、経営戦略に合致させた形で包括的に人的資源を管理しようとするアプローチとなります。

経営は人モノ金、といった資源を投入し、成果を上手く生み出すことが重要ですが、そのうちの人の管理を『企業戦略』と合致させた形でやりましょうというのがこの言葉のイメージです。

単純に人が不足しているから人事異動で引っ張ってくるとか、なんとなくジョブローテーションの名目で、特に考えなく経理部から人事部、営業部といった風に異動させてみたりする事とは一線を画す考え方です。

自社の将来のビジョンに役立つように、人材を獲得し、配置し、育成し、活用する。新規採用から最終的な退職に至るまでどのように人材を活用すると自社の競争優位の構築につながるのかまで考えていくような感じです。

そして、これらの職能を統括する人をCHO(チーフ・ヒューマンリソース・オフィサー）と呼ぶのです。

おみこし型経営とは、日本的経営の特徴の一つであり、トップマネジメントをミドルマネジメントが支えながら（というか担ぎながら）経営を行っていくといった言葉です。

自分の統括する職能を管理するのがミドル層の役割ですので、「人事は任せておけ！」とか「製造は自分に訊いてください。」といった人たちの集まりが、トップを担いで経営をするといったイメージとなります。

そのため、ミドル層自体には、企業全般を見通すような権限が与えられていません。

企業全般を見通すような権限を持っていない人たちが集まって、経営をするわけですから、近視眼的になりがちですし、部門ごとの部分最適になりがちです。

また、責任の所在があいまいになりがちです。（会社に問題が発生した場合に原因を特定しようとしても、製造部だけが悪いとかそんなケースは稀です。）

このような状況になっていたとしても、おみこし型経営となっている場合、トップマネジメントは株主から送り込まれた代理人といった色合いよりも、従業員の代表といった色合いが強いため、リーダーシップを発揮して、方向性を決定するような力に欠けています。

 

そのため、この『おみこし型経営』とは、みんなで決めてだれも責任を取らない（権限と責任が一致していないので、誰に責任をとらせても望ましくない：権限責任一致の原則）といった（かつての）日本的経営の陥りがちだった悪い体質を表す言葉なのです。

テクニカルスキルとはアメリカの経営学者であるカッツが提唱した管理職に求められるスキルのうち一つであり、特定の業務を遂行するために必要な力、技術的な力の事を言います。

そして、このようなスキルは管理者層の中でも比較的現場に近い管理者層、いわゆるロワーマネジメント層において重要であると言われいます。

例えば、営業部の主任さんや係長さんならばこのようなスキルは非常に重要になります。自分の部下が具体的な内容で困っているようなときに、登場して問題を解決するといった事ができますし、これらの階層の管理層にはプレーイングマネージャー的な仕事の仕方が求められるからです。

つまり、テクニカルスキルとは、特定の業務を遂行する 具体的な能力といったイメージのモノとなるのです。

さて、このテクニカルスキルは順調に出世街道を進んでいった際には相対的にあまり重要ではなくなります。

というのは、営業部で部長さんとか本部長さんにまでなった人にとっては現場に出て行って問題を解決することよりも（もちろんできるに越したことはありませんが）事業全体の進むべき方向を的確に導くことの方が重要だからです。

そして、このようなトップマネジメント層に近くなった際に相対的に重要となるスキルをコンセプチュアルスキルと言います。

さて、偉くなれば相対的に重要度が下がると言っても、現場に近い管理者にとっては非常に重要なスキルです。何といっても、組織内で地位を得ようとする場合、当初は具体的な業務で存在感を示していく必要があります。

そして、 部下を持った際にも自分に業務についての卓越した能力があれば部署全体の業績も良くなってきます。

しかし、組織内で偉くなって行こうと考える場合、どこかのタイミングでこのテクニカルスキルに頼る仕事の進め方から、部下に具体的な業務を任せるといった感じの仕事の仕方に変えていかなければなりません。

但し、自らの強みをあえて活かさないようにするというのは中々難しい判断となるので、偉くなるのも難しいのですね。

ヒューマンスキルとはアメリカの経営学者であるカッツが提唱した管理職に求められるスキルのうち一つであり、その名の通り、対人関係に関する力の事を言います。

よくコミュ力とか言われることがありますが、それだけにとどまらず、リーダーシップや交渉力、社内外での調整力といった対人関係に関する力を総称する者になります。

さてカッツによると、このヒューマンスキルは管理職においてはどの階層であっても、つまりロワーマネジメントであってもミドルマネジメントであっても、トップマネジメントであっても一定の重要性を持っていると指摘しています。

考えてみれば当たり前なのですが、対人関係力は組織内で人を動かそうと考えている人にとっては必須であるというわけです。

しかし、基本的でかつ、重要なスキルであることから逆に意識しないとなかなか日の当たらないスキルであるという事もできます。

というのは、現場での能力を示すテクニカルスキルや抽象的な思考力を表すコンセプチュアルスキルはよく話題になりますし、鍛えたらすぐに仕事に効果が出てきそうな気がする為、そのようなスキルに焦点を置いた特集などがメディアでも組まれることもあります。
 

しかし、ヒューマンスキルは基本的なスキルであるため、イマイチ脚光を浴びる事が少ないケースがあるのです。

ただ、そうはいっても、対人関係力は仕事を勧めていくうえでの基盤となるスキルですのでどのような経営管理層であっても重要ですと指摘されているのですね。

コンセプチュアルスキルとは、アメリカの経営学者であるカッツが提唱した管理職に求められるスキルのうち一つであり、既知の情報を組み合わせ本質を把握し、物事を抽象化して考えるといったスキルになります。

このようなスキルは、カッツが提唱した他のテクニカルスキル、ヒューマンスキルと比較して、より経営管理層、トップマネジメント層に近い人たちにとって重要になると指摘されています。

もちろん、日々の業務遂行は非常に重要なことです。これがなされなければどんなに立派な経営理念や経営戦略を掲げているような組織であってもすぐに立ちいかなくなってしまいます。

また、人間関係を築くヒューマンスキルももちろん大切です。すべての活動の基盤であると言っても言い過ぎではないと思います。

しかし、これに対して物事の本質を把握し、抽象化して考えるといったコンセプチュアルスキルは普段の仕事ではあまり重要視されないスキルであるという事ができます。

というか、日々の業務はそれ自体が非常に大変で責任の重い事ですので、なかなか「お客様はこういっていたけど、問題の本質は…だから」などといった事を考える余裕が無かったりするのです。

しかし、トップマネジメント層はまさにそういった本質を考えることが仕事になってきます。日常の細かい業務も大切ですが、大枠を把握して会社の進むべき方向を考える必要があるため、こういったコンセプチュアルスキルが大切であると言われているのです。

モデル賃金とは、ある人が新卒で起業に入社した場合において、いわゆる標準的な昇進や昇格をしていった場合のお給料の推移をモデル化したモノを言います。

イメージとしては、いわゆるその企業で一般的な働き方・貢献をした人がどのような報酬を得るのかを将来にわたって示すようなものです。

例えば、「自分は新卒でこの会社に入るけれども、どの程度の報酬を得られるんだろう？特に優秀でもないけれども、特に劣っているとも思えないので平均的な推移をするはずだ。」といった人がどのような報酬を受けるのかがモデル化されるのです。

もっとも、このモデル賃金全体が押し上げられるようなベースアップが行われたり、定期昇給が行われず、モデル賃金上の低い年齢のままでお給料が停滞する。また、会社自体の業績が芳しくなく、モデル賃金通りにいかないといった事はあり得るので、参考値にしかならない場合があるので注意が必要です。

この数値をあまりあてにし過ぎてしまうと「そうか、30代後半になれば年収が700万になるから、それを当て込んで住宅ローンを…」などという意思決定を行ってしまう可能性が出てきてしまいます。

しかし、このモデル賃金通りに自分の賃金が推移するかどうかは別に会社と約束しているわけではないので、それ程あてにすることはできません。

そのため、上の例のようにそれを当てにして将来の支出の計画を立ててしまうと後々、苦境に立たされる可能性が出てきてしまうのです。

関連用語
賃金カーブ 

メンター制度とは、組織に新しく加入した人をサポートするために「お手本」となるような専任の担当者を付け、サポートしようとする制度のことを言います。

新しく組織に加入した人に対しては、上司が指導をしてくれるのが一般的だと考えられますが、その上司のほかに専任の担当者がサポートするといったイメージになります。

さて、メンターが付いた新人さんは、専任の担当者がサポートをしてくれるので安心できます。（本当に安心できるかは、担当のメンターによると思いますけどね…）

組織としては、メンターさんの存在を媒介として、新人さんが素早く組織になじむことを狙い、ひいては、離職率の低下やモチベーションのアップ、素早い育成などを目的としているのです。

さらに、組織はメンターとなった人の育成も考えています。すなわち、新人を指導したり相談にのることによってメンター自身のスキル向上に役立つといった面を狙っているのです。

誰かを指導したり、相談にのったりすることは自分自身の気づきを促す事になるのは、経験している方は分かると思います。

このように一石二鳥的な効果を狙ってメンター制度を導入するのですね。

• あれ？ 思ってたのと違う？

どうでしょうか、巷で言われているメンターのイメージとはなんとなく異なりませんか？メンターというと、既に成功している人が若手を導くみたいなイメージがありませんか？（このように感じる人は、意識高い系の視点に染まってるかもしれませんね）

ただ、そこまで卓越した人材を自前で揃えるのは難しいでしょうし、その辺は目をつぶって運用しないといけないので、専任の担当者といった風に考えるのだと思います。

関連用語

コンティンジェンシー理論とは、リーダーシップや管理方式の理論の一つで、どのような状況にも適合するような最良のリーダーシップ・管理方法は存在しないという理論のことを言います。英語ではContingency theoryと表記され、条件適合理論、状況好意性理論などとも呼ばれることがあります。

そして、最良のリーダーシップや管理方式の理論が無いので、組織の状況によってリーダーシップや管理の方式を柔軟に変更していこうというのがこのコンティンジェンシー理論の内容となります。

さて、何のことを言っているかよく分からないですよね？それでは、思い切って極端な例えを出して考えてみたいと思います。

リーダーシップや管理方法を研究する中で、様々な理論が提唱されてきましたが、その中で「じゃあどれが一番強いのか」という少年マンガ的なノリの疑問が生まれてきました。色んな強い奴が出てきたら、互いに戦わせるのが少年マンガの王道ですからね。

でも、実際に戦わせてみると、条件によって強い理論が異なっていることが判ったのです。

少年マンガ的に例えると、リーダーシップや管理方法の世界は、単純に腕力の強い奴が勝つ、伝統的なバトルマンガの世界ではなく、キャラクターは様々な能力を持っており、状況に合わせて一番クレバーに振る舞ったキャラクターが勝つマンガだったという事です。

（○リーザ様最強とか、魔●ブ●が最強といった話ではなく、広○康○君や吉○○影、ブチャ●ティが状況次第で最強というわけです。うーん年がばれますね。）

そのため、界○拳10倍やスー○ーサイ○人３といった風に馬力で押し切るのではなく、状況を探りながら、適切なス●ンドで敵を叩くといった事が必要というわけです。（あ、このくだりは半分冗談ですよ？）

さて、あまりふざけた事ばかり書いていると、読者に怒られてしまうかもしれませんので本題に戻ります。

フィードラー（F.E.Fiedler）という学者さんが行った研究から、どのような状況にどのようなリーダーが望ましいかについての示唆が得られています。

このフィードラーさんは、リーダーのタイプと状況について次のように考えました。

（1）リーダーのタイプ

「リーダーにも人間関係の好き嫌いがあるはず。でも、それを素直に表して、嫌いな人に冷たく接する人だけではなく、嫌いだけど我慢して寛大に扱う人がいるハズ。それを指標化してタイプ分けしよう」と考え、リーダーの行動をLPC（Least Preferred Coworker:　一番嫌な同僚指数）という指標で捉えました。

この指標に従い、LPCが高いリーダーは、一番嫌な同僚とも上手くやっていくので、『人間関係志向』、LPCが低いリーダーは、一番嫌な同僚と上手くやることにこだわらないので、『職務志向』であるとしています。

（2）状況のタイプ

「状況と漠然と考えてもわからないから、次の3つの点が良いか悪いかで分けよう。」と考えて、次の3つの基準を設定しました。

すなわち、

①リーダーが支持されているか

②仕事は構造化されてイレギュラー対応が少ないか

③リーダーに大きな権限が与えられているか

の3つです。

そして、このリーダーのタイプと状況のタイプを組み合わせて、どの状況でどのようなリーダーシップが効果的かを調べたのです。

さて、この調査の結果次のようなことが判りました。

（1）状況がリーダーに好意的な場合

（①リーダーが支持されており、②仕事は構造化されており、③リーダーに大きな権限がある場合）

LPCが低い、『職務志向』のリーダが高い業績を上げた。

（2）状況がリーダーにとって悪い場合

（①リーダーが支持されておらず、②仕事は構造化されておらず、③リーダーに大きな権限がない場合）

LPCが低い、『職務志向』のリーダが高い業績を上げた。

（3）状況がリーダーにとってはどちらともいえない場合（（1）（2）の中間の状況）

LPCが高い、『人間関係志向』のリーダが高い業績を上げた。

直感に合致する結果でしたでしょうか？人間関係志向の成熟したリーダーの方がいずれの場合でも高い業績を上げると思いませんでしたか？

でも、この実験では、このように状況によって有効なリーダーシップや管理方法は異なるという結果が出ているのです。

このように、どのような状況にも適合するような最良のリーダーシップ・管理方法は存在せず、このことを指摘したのがコンティンジェンシー理論なのですね。

関連用語
アイオワ実験
ミシガン研究

似た用語

企業風土とは、企業を構成しているメンバーが共有する、その企業特有の考え方や価値観などの環境のことを言います。と、なんだか難しく書いてしまいましたが平たく言うといわゆる社風の事です。

企業に長く勤務していると「あれがウチの会社の社風だからね…」といった言葉を聞くことがあるかもしれません。

別に言葉で定義されているわけではないのですが、その企業の従業員がなんとなく同じような価値基準に基づいて行動をする。その場合の価値基準が企業風土であるといったイメージです。

この企業風土が存在していることによって同僚同士のコミュニケーションがとりやすくなるといった効果が期待できます。

「うちの会社の社員だったら、こう言う風に判断するよな…」といった暗黙の了解があれば、その為に必要なコミュニケーションにかかるコストが節約できますからね。

関連用語

場の理論とは、レヴィンが提唱した考え方で、人の行動はその人が置かれた『場』によって影響を受けるといったモノです。

そして、このような考え方に従うならば、従業員個人個人の能力開発にリソースを割くだけではなく、従業員が働くための『場』を整備していく、つまり、有効な組織文化を醸成する事も非常に大切であるという事が導けます。

なんだか、「人は周りの環境に左右される！」みたいな事を言っているだけのような気もしますが、非常に大切な考え方です。

というのは、従業員の能力を座学研修などoffjtや実地での教育訓練であるOJTでどれだけ向上させても、その従業員が実際に働く『場』、周りを取り巻く環境がダメダメだったらその従業員は高い能力を発揮しえないという事を指摘しているからです。

例えば、あなたがある多店舗展開を行っている小売業で働いていたとします。そして、あなたはタマタマ接客の素養があり、職場環境にも恵まれていたため、非常に高いパフォーマンスを発揮していたとします。

その後、あなたは別の店舗に異動になったとします。

この店舗は、「最低限言われたことをやるだけでよい。例年通りのことを着実に行う事が大切なんだ」といった価値観を持っている人が大多数を占めているような文化だったとします。また、非常に同調圧力が強くかかるような文化も併せ持っていたとします。

このような状況に置かれた時、あなたは「前例はないけれども、お客様が望んでいるから○○をします！」という事ができるでしょうか？

ちょっと難しそうですよね。

このように、個人の能力も大切だけれども、周りの環境（場）も大切ですよ、というのが場の理論です。

学者の先生が提唱した理論らしく、もう少し詳しく見ていくと関数で表現されています。
 

行動：Ｂ

個人特性：Ｐ

周りの環境：Ｅ

として、行動は環境と個人の特性の関数fによって導き出せるというものです。

すなわち

B=f(P,E)

と表記されるのです。なんか文系の人には恐ろしげな感じですが、この関数は「個人の行動は個人の特性と周りの環境に左右されるんですよ」といった事を表しているだけなので必要以上に怖がらなくても大丈夫ですよ。

在宅勤務とは、自宅で仕事をする事を言います。すごく文字通りの定義ですね。

「自宅で働くなら、内職みたいなイメージかな？」と思われた方もいるかもしれませんが、ちょっと内職とは異なります。

内職では、できた製品の分のみを支払ってもらうという完全歩合制のイメージですが、この在宅勤務はあくまで勤務する場所が自宅であるというだけで基本は企業などに雇用されているといった感じとなります。

つまり、成果物の対価を受け取るのではなく、会社からお給料をもらうんですね。

さて、最近では在宅勤務やサテライトオフィスやモバイルワークなどのテレワークについて取り上げられることが多くなっています。また、場所にとらわれない働きかたとしてノマドといったモノも話題となるケースがあります。

このように、会社のオフィスに集まらない働き方は、何かと話題になっていますが、どうして最近話題となっているのでしょうか？それは、ＩＴ技術の進歩によって可能になってきた面があるからです。

インターネットが一般的になる前では「在宅勤務はいいけど、どうやって働いていることを証明するの？あと、働いた成果物は郵便とかＦＡＸで送るのかい？」といった風に遠隔地で多数の人に働いてもらうという事は非常に難しいものでした。

しかし、現在ではいわゆるテレビ電話や電子メール、メッセンジャーソフト、グループウェアなど様々なインフラが揃っていますので、遠隔地にいながら、進捗を共有しつつ働くという事が容易になっているのです。

もっとも、人と人が顔を合わせてコミュニケーションを取る事の重要性は決して低下していないため、在宅勤務と言いながらも、定期的に出社する必要があるケースも多いのです。

さて、技術の進歩が容易にしたとはいえ、具体的なメリットが無ければワザワザ従来と異なる勤務体系を採用する意味はあまりありません。それでは、在宅勤務に何かメリットがあるのでしょうか？以下、良く挙げられるメリットを列記してみたいと思います。

・通勤の必要が無いため、通勤時間が発生しない。

通勤をしなければ通勤時間は発生しません。そして、通勤時間が無ければ働く人が自由に使える時間が増えるので、疲労感も減少し、生産性がアップします。

また、従業員にやさしい働き方になるので、授業員の定着率が改善します。

さらに、突発的な災害や伝染病の流行などで競合他社が稼働できなくなったとしても、在宅勤務の人を中心に業務を回し続けることができます。これはBCPの面で効果があるという事ですね。

・広いオフィスが必要ない
 

また、従業員さんが一斉に出社しないので、そんなに広いオフィスを用意する必要がなくなります。同じ100人が働く会社でも、在宅勤務を認めていれば、100人分の広さのオフィスを確保しなくても済みますよね。

この場合、固定的に発生するオフィスの賃料を節約する事につながります。（固定費の削減となるのですね）

どうでしょうか、なんだか良さそうですよね。但し、物事には表と裏があり、当然在宅勤務のデメリットも存在するのです。

・従業員さんの管理が難しい

やはり直接会う事と比較すると、どうしても従業員同士のコミュニケーションは少なくなってしまう傾向があります。

また、働く人がちゃんと成果を上げているか、どこかで問題が発生していないかを上長が察知するという事も、難しくなりがちです。つまり、ちゃんとできないと組織として成り立たなくなってしまうという事ですね。

上手く運用できれば非常に強力な働き方なのですが運用が難しい方法なのかもしれませんね。
 

CKO　
CHO

関連用語
CHO
CFO　
取締役　
ナレッジマネジメント
カニバリゼーション
暗黙知
形式知

アソシエイト（職位）とは、仲間という意味を持つ英単語ですが、職位として用いる場合には、主に外資系企業で使われる言葉になります。

正確ではないですが、日本企業で対応する偉さを表すと、係長より少し偉いくらいで課長まではいかないようなイメージの人を指します。

「あれ、なんかアフィリエイト関係で同じような言葉を聞いたことがあるかも…」といった風に思う人もいるかもしれませんね。アソシエイトという単語は仲間という意味合いの言葉なので、アフィリエイトを行っている人たちをアフィリエイトの運営会社側（ASP）が言ったりと色々な意味で使われます。

そのため、可能であれば効きなれた言葉であっても、どんな意味でその言葉を使っているのかを確認していくといいかもしれませんね。

関連用語
アソシエイト

サテライトオフィスとは、本来の事業所から離れた遠隔地に、設置された最低限の機能を持った事務所のことを言います。

現在では、情報技術の進歩で、距離が離れていてもあたかもその場にいるようなオフィス環境を整えることが可能となっています。

例えば、日報の提出などは、情報システムを使えばどれだけ離れていても即時に行う事ができますし、チーム内の日程調整なども同様にどこからでも可能となります。

こうなってくると「あれ、ワザワザ都心のオフィスに沢山の時間をかけて毎日出社する必要なんかないのではないか？」という考え方も出てくるのですね。

働く人にとっては、多大な時間を費やし郊外から都心まで電車に揺られてやってくることは負担になります。

郊外にサテライトオフィスがあって、基本的にそこに出社すればよいとなれば、通勤の負担が軽減されて疲労感も減りますよね。

企業にとっても、このサテライトオフィスが上手く運用できれば効果的です。例えば、従業員の疲労感が軽減されればより生産的になってくれるかもしれませんし、有能な従業員に長く務めてもらう事もデキるかもしれません。

また、従業員の多くの人を都心のオフィスに出社させることと比較して、都心のオフィスの面積は小さくてよくなります。

こうなれば、企業全体で、働くスペースを確保するためのコストを削減することができるのです。（都心と郊外なら、郊外の方がスペースあたりの単価は安くなりますからね。）
 

更に、ＢＣＰにも役立つかもしれません。本社機能がマヒしても、郊外のサテライトオフィスが無事ならば災害があっても事業を継続することができるかもしれません。

このように企業にとっても利点が沢山あります。

ただし、遠隔地で務めている人たちの人事考課や労務管理を行う事が困難であるといった事から、なかなかサテライトオフィスが上手くいくとは限りません。

関連用語
サテライトオフィス

ボトムアップとは、組織の下位層の意見を吸い上げて、意思決定をしていくといった管理方法のことを言います。

例えば、直接顧客とやり取りをする現場などの声を吸い上げて、本当に顧客の望んでいるサービスを導入するといった事がこのボトムアップのイメージとなります。

こういった風に組織が運営されており、「自分の意見が経営に活かされた！」という実感があればモチベーションも上がると考えられます。

具体的には、稟議制度などの形を採ってこのボトムアップは実現されていきます。

但し、全部の事をボトムアップで決めていこうとすると、非常に時間がかかり非効率であるため、組織を運営していく中ではトップダウン的な方法と併用されるのが一般的です。

トップダウンとは、組織における上位層が意思決定を行い、その意思決定の実施を下部層に支持するような方式のことを言います。

いわゆる官僚の世界とか、軍隊とか伝統的な組織はこういった方法で運営されているようなイメージがありますよね。

さて、このようなトップダウン方式は組織のトップマネジメント層の決断が素早くかつ、理にかなっているような場合には極めて効率的な方法となります。

但し、トップマネジメント層が変な決断を素早くするようでは、極めて効率的に望ましくない結果を求めるような事になってしまうので注意が必要です。

また、実際にトップマネジメントの意思決定を実施する人たち（トップマネジメント層以外の人たち）の動機づけに注意する必要もあります。

関連用語
ボトムアップ 

社内公募制とは、あるプロジェクトなどを実施する際に、自社内で参加者を公募して募るような仕組みのことを言います。

文字通り、社内で公募する制度なのですね。

さて、このような制度があると誰が得をするのでしょうか？言い換えると、誰のための制度として設計されているのでしょう？

だって、ワザワザ制度を作って運用しているわけですから何らかの効果がないとやらないですよね？

まず、従業員にとっては、このような制度があると、『前から参加して見たかったプロジェクト』に参加できる可能性が出てきます。

このように限定的ではあっても、異動の自由があるとすればモチベーションの向上に役立つと考えられます。

これは、ジョブローテーションの名のもとに会社の（人事部の）考えた育成計画に従って人事異動させられるのと、自分のやりたいプロジェクトを選べる事を比較すればなんとなくわかりますよね？

また、自らのキャリアプランに従った異動が（ある程度は）可能となる為、長く同じ会社で勤務する事にもつながります。

そして、従業員のモチベーションが改善すれば企業側にとっても、恩恵が生まれてくると考えられます。

但し、この社内公募制のみが運用されている場合、募集していないプロジェクトへの参加はなかなか難しくなるため、社内FA制ほどの従業員の自由度はありません。

社内FA制度とは、プロ野球のFA（フリーエージェント）のように、自らの希望するポジションに自らアプローチしていき、異動を実現するといった制度です。

そして、社内FA制度の場合、「社内で公募されている○○プロジェクトに参加したいから応募するよ」といった風に募集する側の論理ではなく、どちらかというと、「自分が今後○△といった仕事をやりたいから売り込みをかけるよ」といった応募する側の論理になっています。

発想としては、誰かが外部から見た適材適所を用意する従来の人事制度や、いつ自分のやりたい仕事が公募されるか分からないという運任せな面がある社内公募制より、働く人側が主体的に自分のやりたい仕事をやってもらうという感じです。

究極的には、「本人がやりたい仕事をしてもらった方が効率が上がるでしょう」といった発想の制度なのですね。

また、こういった制度は個人のキャリア開発にも資しますし、組織全体のモチベーションの向上といった効果や組織の構成員のレベルアップといった効果も期待できます。

タイトルに出てきたFA（ファクトリーオートメーション）はこちらです。 

サクセッションプランとは、ある部署における後継者の育成計画の事を言います。英語ではsuccession planと表記されます。

例えば、『人事部長』というポジションが、その人の定年などの理由で数年後に空くとします。

ココで、「まだ数年あるんでしょ？だったらその時になったら考えればいいや」とするのか、「わかっている事なんだから計画的に人材を育成しなくちゃね…」と考えるのかで大きな違いが出てきますよね。

そして、サクセッションプランは後者の、「計画的に人材を育成しなくちゃね」という発想です。

このような方法はどちらかというと、会社側の都合で人材を育成するといった発想になります。

どんなに、「キャリア開発は個人で主体的に行うべきです」みたいなことを言ったとしても、会社側も事業を続けていく必要があるので、必要なポジションの人材を育成していくことは必要なのですね。

さて、このサクセッションプランを実施するためには、候補者に対して適切な経験を積ませ（ジョブローテーション的な考えですね）、その人を将来配置するポジションにふさわしい素養を身に着けてもらうといった事が必要となります。

off-JT的なトレーニングと、ジョブローテーションを行うOJT的なトレーニングを行っていくというイメージです。

いずれにしても、非常に多くの経営資源を投入して、候補者を育成していくというイメージです。

スカンクワークスとは既存の組織から独立した少数精鋭のチームで、革新的技術や製品の開発を行う事を目的とした組織のことを言います。

もともとは、アメリカのロッキード社にあった秘密開発部門が『スカンクワークス』と呼ばれていたことから、このような組織をスカンクワークスと呼ぶのです。

さて、このスカンクワークスは少数精鋭・極秘開発・高い独立性という、少年の心を刺激する魅力的な単語で説明されます。

このような組織では、日常の開発活動から切り離され、ハイリスクハイリターンの技術開発を行っていきます。

（もっとも、少数精鋭・極秘・高い独立性という要素のある組織をワザワザ構築したうえで、日常の開発活動は行わないですよね？）