2025年07月 : まんがで気軽に経営用語

2025年07月

財務・会計

2025年7月30日

繰延資産 | 現金化できない資産ってなんですか？徹底解説します

繰延資産とは、既に支払ったけれども効果が将来にわたって現れるような費用を、経過的に資産として計上するものです。単に経過的に資産として計上されているだけですから、その繰延資産は基本的に換金することはできません。

繰延資産というのはこういったモノなのですが、それではどうしてこのような考え方をする必要があるのでしょうか？

■繰延資産はすでに払った費用です

でも、既に払った費用だったら、交通費とか、人件費のように支払った期の費用にして良いと思いませんか？また、お金に換えられないのに資産って変ですよね？

これを説明するためには、企業会計の目的にまでさかのぼる必要があります。
■繰延資産で遡る企業会計の目的

企業会計の目的の一つとして、期間の利益を正しく算定するという事があります。そして、この期間の利益を正しく算定するためには、費用と収益を対応させる事が必要であるとされています。

この考えから、売上という収益を上げたなら、その収益を上げるために使われた費用のみが対応する費用になるという、売上原価といった考え方が生まれています。（どれだけ仕入れても、売れた分しか企業会計上は費用にならないのです。）

この考え方からいくと、例えば企業を創業するために支払った費用はどうでしょうか？その費用は企業が続く限り効果が続きますよね？

そういった事から例えば企業を創業するために支払った「創立費」は繰延資産として計上することが認められています。

もっとも、この「創立費」は換金することができない資産なので、いつまでも資産にしておいては貸借対照表上、資産の額が過大になってしまいます。そのため、一定の期間で償却することが必要であるとされています。

このように企業会計のルールはいろいろなバランスを取って作られているんですね。
■繰延資産について詳しく見ていきます

上で繰延資産について述べましたが、改めて別の表現で表してみます。重複になるかもしれませんが、大事なところなのでぜひ押さえてください。

繰延資産とは、既に支払い義務が発生している支出する費用のうちで、その費用の効果が将来にわたって発生するため、一旦資産に計上しておき、将来にわたって費用化していくような資産の事を言います。英語で表記するとdeferred chargesとなります。

このような繰延資産の考え方は収益とそれを得るために使われた費用は同じ期間に計上するという考え方（費用収益対応の原則）から来ています。

そして、この繰延資産がいわゆる通常の資産（流動資産や固定資産ですね）と大きく異なる点は現金化できない資産だという事です。

現金にならない資産？費用化するための資産？何のことかよく分からないですね。

■繰延資産は現金化できない資産

誰かに対する債権でもないし、形があるわけでもない。単に費用を将来に繰り延べるために存在する資産。なんというか、貸借対照表上、置き場所がないから便宜上、資産として計上しておくといったイメージです。

（この繰延資産は容認規定なので「計上しなければならない」のではなく、「計上できる」といった考え方になります。原則は一時費用化なのですね。）

と、抽象的な話を続けても混乱するだけなので、具体的な例を示していきたいと思います。
■繰延資産の具体例

この繰延資産に該当する資産は、「創立費」、「開業費」、「開発費」、「株式交付費」、「社債発行費」、「新株予約権発行費」などです。

資産なのに「○○費」とついていることからも、通常の資産と毛色が異なることが見て取れると思います。

以下、「創立費」を例に考えてみたいと思います。「創立費」は上で挙げたように、

1.既に費用は支払済みです。

例えば、「創立費」は会社を作るときに払っているはずの費用ですよね。

2.誰かに対する債権でもないし、形もないので換金できません。

例えば、「創立費」を換金すると言っても、どうやって換金するかわかりませんよね？

3.これらの費用の効果は将来にわたって発生する費用です。

「創立費」の効果はその企業が存続していれば効果を発揮し続けると考えられます。

という特徴を持っています。

そして、「創立費」は名前の通り、とても費用的な感じが強いと思います。というか、どう考えても費用ですよね？

でも、単純に発生した期の費用にしてしまうと問題が生じます。それは3.の『将来にわたって効果が発生する』という要件が「費用収益対応の原則」に抵触するのです。

そのため、便宜的に繰延資産という箱を用意しておいて、そこから将来にわたって（創立費は５年で）費用化していくというイメージになるのです。

なんだか、減価償却に近い考え方ですよね。

■繰延資産の具体例と償却方法

上でふれたとおり繰延資産には、次のような種類があります。それぞれ、企業活動において将来にわたって効果があるとされ、会計上の資産として扱われます。ココでは簡単にまとめておきます。

繰延資産の種類と償却期間

繰延資産には、次のような種類があります。それぞれ、企業活動において将来にわたって効果があるとされ、会計上の資産として扱われます。

繰延資産の種類	内容	償却期間の目安
創立費	会社設立時の登記費用や定款認証費用など	原則5年以内に償却
開業費	開店・開業準備のための広告費や設備調整費	原則5年以内に償却
開発費	新技術・新商品の研究や試作費用など	原則5年以内に償却
株式交付費	株式発行のための手数料や印刷代など	原則3年以内に償却
社債発行費	社債発行の際の引受手数料など	原則3年以内に償却

■繰延資産はどう表示されるか？

この繰延資産は貸借対照表上は次のような位置に表示されます。（流動性配列法の場合）

おさらいになりますが、一言で資産と言いますが、次のように分けることができ、特徴がそれぞれあります。

流動資産

具体的には現金や売掛金で換金性があります。また実態もあります。

固定資産

固定資産は有形固定資産と無形固定資産に分けられます。有形固定資産はその名の通り形がある建物とか機械装置みたいな資産で、（換金することはあまりありませんが）換金性があり、実態もあります。

無形固定資産は特許権などのように換金性は原則的にはなく、実態も無いというのが特徴です。

繰延資産

今回見てきた繰延資産で開業費などが該当します。換金性も実態もありません。

このように、一口で資産と言っても、流動資産、固定資産、繰延資産に分類されるのです。以下に貸借対照表の例を示しますのでどのように表示されるかのイメージを掴んでいただければと思います。

初出：2012/11/04

更新：2025/07/30

情報

2025年7月29日

ベンダロックイン | 事実上、特定の業者にしか頼めなくなります

ベンダロックイン（vendor lock in）とは、ある特定のメーカや販売会社がユーザを囲い込むことを言います。ひとたびこのベンダロックインが起こると、ほかの同種の製品への乗り換えが困難になります。ベンダーロックインとも表記されるときがあります。

■顧客側と販売側の立場でベンダロックインの

ベンダロックインが発生すると、ユーザ側としては価格が多少高くても購入しなければならなくなってしまうといったデメリットが生じます。

ひとたびこのような状況になってしまうと、買い手側（顧客側）は不利な状況に陥ります。具体的には，多少高くとも現在の依頼している業者に依頼し続けなければならなくなります。

逆に、販売側からすると顧客の囲い込みをすることができるので非常に好都合な現象です。

そのため、ベンダロックインを巡るアドバイスとしては、利用者側に対しては「ベンダロックインが発生しないように気をつけて対応してください。」となります。

逆に、提供者側（販売側）の立場では「ベンダロックインになるように対応していきましょう」といった感じになります。

■ベンダロックインが発生すると

このベンダロックインは発生すれば、提供者側が経済学でいうところの独占企業に近い振る舞いができるようになります。

どうしてかというと、同等品が存在はしていますがスイッチングコスト等の問題で実質的に、その製品やサービスを使い続けなければならなくなります。

そのため、多少高くされたとしても、購入側が価格交渉力を持てなくなるのです。

■ベンダロックインがどうして発生するのか

では、このようなベンダロックインはどうして発生するのでしょうか。それは一言で言うと、代わりが効かなくなるからです。

例えば、あなたの会社が特定の企業の販売管理システムを導入したとします。その販売管理システムのデータベースソフトは少し特別なものであり、そのデータベースに適合するように、周辺機器も含め導入を行いました。

その後、販売管理システムが少し古くなり更新しようと考えたとします。

この時、販売管理システム内には非常に貴重なデータが多数存在していたとします。そのため、仮に他社の販売管理システムへ乗り換える場合は、非常に困難な移行作業を行う必要が生じてしまいます。

また、自社で働いている人たちも、現行のシステムを前提に業務を行っているので、新システムの使い勝手になれるまで非常な混乱が予想されます。

どうでしょうか？この状態で他社のシステムを導入することは非常に困難だと思えませんか？

非常にスイッチングコストが高そうですよね。こんな感じの事が発生する結果、ベンダロックインといった現象が生じるのです。

■その要求がベンダロックインを生みます

例えば、システムの開発を行う際に、自社の要求をたくさん飲んでもらえれば得をしたと考えると思います。

例えば、通常の開発費では１から５の機能しか提供されないところ、発注者といった交渉上の有利な地位を利用して５改や６や７までカスタマイズして提供してもらっているといったイメージです。

担当者ベースでは上手くやったと考えるかも知れませんが、開発側は次回の契約更新などの時に、当然そのお金の回収にかかります。

この例では、他社のシステム会社に相見積もりを取ろうとしても、カスタマイズした部分も開発してもらわなければなりませんので、他社の見積もりは当然高くなりがちです。

また、スイッチングコストも考えると、通常の意思決定レベルではシステム開発会社を乗り換えられない状況となってしまいます。

そのような状況となってしまうと、既存の業者が色々理由をつけて値上げ要求をしてきた場合飲まざるを得なくなります。

そのため、開発者側としては短期的には開発費で赤字となっても顧客の要求をのむ余地があるのです。

そのようにすれば、ある程度関係性が構築できたら競合他社の参入は難しくなるので、保守費用などの名目でお金の回収にかかることも可能です。

お店の運営に使うシステムを一式変えませんかという営業が来ています

今更お店の仕組みは変えられないんです。私も高いとは思っているのですが、全てウチのお店用の仕様になっていまして。で、当時の担当の人がとってもいい人で、私の考えた仕組みを盛り込んでくださったんですよ。ほら、発注システムの画面、かわいいキャラクターが動いて、計算してくれるでしょ？

このキャラクターの動きも必須だとすると…結構高くなっちゃいますよ？

営業に来てくれる人ってみんなそう言うのよね。でも、ここは譲れないわ。楽しくお仕事するってとっても大切だと思うのよ。

結局、値段の折り合いが合わず、少し高いと思いながらも今までの仕組みを使っています。

■関係性を構築できるのは悪いことではない

このように、発注側にとっては良くないイメージあるベンダロックインですが、取引先と長期的な関係性を築くことができると言ったメリットもあります。

自社で人材を育成する余力がない場合は、多少高くとも、どこか一社にお願いし続けるという発想はアリなのです。

このまんがでは、製品の売り込みに来ています。機能強化が図られていることを理由に価格アップを迫っていますが、実質的に別の選択肢がないので、結局は買わざる得なくなりそうです。

ベンダロックインが生じるとこういった現象が起こる場合があります。

■ベンダロックインを回避するには（IT等の業者側は逆に考えてください）

このような、ベンダロックインを回避するためには、以下のような対策が有効となります。

標準的な仕様や技術を利用する

特定ベンダーのみが扱う特殊仕様やプロトコルは避け、できるだけオープンスタンダードに基づいた製品や技術を採用することが大切です。

独自仕様を声高に主張する社内の偉い人がいたら「それは長期的にはとても高くつきますよ？」とやんわりと説得してみてください。

ドキュメントや仕様書を整備しておく

システム導入時には、「どのようなカスタマイズを行ったか」「どんな設計思想か」を文書化しておくことで、他社ベンダーへの引継ぎが可能になります。

あたり前と捉えているかもしれませんが、システムベンダー側が作る仕様書だけでなく、自社が機能に込めた意図などをちゃんと残しておくのが大切なのです。

「（なんだかわからないけど、）現状の仕様通りで作り直してください」と、「（あれとこの機能は今の時代では使わないから）この仕様で作ってください」だったらどちらが安くなるか直感的に判断できると思います。

初期契約で出口戦略を設ける

契約段階で「乗り換えが必要になった場合のデータ移行」や「カスタマイズ引継ぎ」の条件を明文化しておくと、将来的な移行がスムーズです。

特に、データは皆様が考えている以上にバラバラにされて保存されていますので（データベースの正規化）あらかじめ吐き出し要件を明確にしておくことが大切だったりします。

社内に一定のITリテラシーを保持する

完全外注ではなく、最低限のIT人材を育成しておくことで、ベンダー任せになりすぎない体制を作ることができます。

システムベンダーに依頼したから、「情報システム担当の人は全員明日から営業に回ってください」なんてやったらダメですよ。

そして勘の良いベンダ側の皆様は、誠実に対応しつつ、上記のベンダロックインを回避する条件を上手く回避する提案をしていくのがポイントになります。「自社しか提供できない独自技術でお客様の問題を解決する」ってすごく良いですよね？

解説で出てきた用語・関連用語

初出：2012/06/29

更新：2025/07/29

生産管理

2025年7月29日

予防保全

予防保全(Preventive Maintenance:PM)とは、故障や性能の低下発生前に対策を取って、故障や性能の低下が生じないようにすることを言います。文字通り、故障などの問題が発生しないように（予防）、メンテナンスしておく（保全）といったイメージです。
■予防保全と事後保全

この予防保全も事後保全と同じように、設備保全の方法として、古くからおこなわれた保全方法の一つだと言われています。簡単に言うと、壊れることを防ぐためにメンテナンスをするという事ですから当たり前と言えば当たり前ですよね。

そして、この予防保全は一定の周期でメンテナンスを計画する時間基準保全（ＴＢＭ）と、状態を監視して問題が発生しそうならばメンテナンスを行う状態基準保全（ＣＢＭ）に分けることができます。

■時間基準保全（TBM）と状態基準保全（CBM）の違い

時間基準保全は「稼働時間や使用回数」で判断して定期的にメンテナンスを行うといったイメージです。

例えば時間基準保全では、電球を使い始めてある程度の時間がたったら交換してしまいます。この他には、自動車のオイルなどは切れたりする前に半年や5000キロ走ったら交換するなどの一定の基準が定められています。

これは、予防保全の一種で、エンジンオイルで問題を起こしてエンジンが焼き付くようなことがないように時間基準保全の考え方を取っているのです。

これに対し、状態基準保全は「センサーや点検」により設備の劣化兆候を監視して、必要なときだけ対応します。

例えば、状態基準保全では、電球に切れる兆候が見えたら交換するといったイメージとなります。この他にオイルの例では、オイルの劣化状態をセンサーで監視し、劣化した時点で交換といったことも考えられます。

いずれにしても、故障や性能の低下が発生する前にメンテナンスを行うのがこの予防保全です。

■予防保全が有効な設備の例

予防保全は、止まると困る機械、そして、止めないために多少のコストをかけることが正当化されるような設備に有効です。

一例として、生産ラインの主要機械（突発停止が許されないもの）や、ビルの空調・電気設備、医療機器やインフラ設備（安全性が重要）等が挙げられます。

このような種類の設備はメンテナンスのために停止しているのを見聞きしたことがあると思います。その停止している時間はこわれてから直しているのではなく、殆どの場合は予防保全となっているはずです。

■予防保全は事後保全の上位互換か？

予防保全には次のようなメリットとデメリットがあります。そのため、メリットしか無いような夢の保全方法では無いのです。

予防保全のメリット	予防保全のデメリット
・故障を未然に防げるため安定稼働が実現できる	・定期メンテナンスのためコストが発生する
・突発停止や大規模故障を防止できる	・不必要な交換や作業が発生する可能性がある
・長期的な設備寿命の延長につながる	・作業計画・人員確保が必要

予防保全のポイントは多少のコストを掛けてでも壊れないようにしたほうが良いものに適するということです。

逆に言えば、壊れてから直すといった方法で問題が生じないなら事後保全のほうが総コストが安くなったりします。

電球の例が続いてしまっていますが、電球が切れても問題ない（設備も止まらないですし、安全上も特に問題なく、交換するコストも殆どかからない）ような設備は、切れたら交換するで十分に正当化されるのです。

このまんがでは、日ごろのメンテナンスが大切だと言っています。一言でいえば予防保全の大切さを訴えているのです。

予知保全

予知保全（predictive maintenance）とは、設備の劣化状態や性能の状態を基準として保全の時期を決定する方法です。具体的には、定期的に稼働状況を診断して、故障やトラブルの徴候を察知した上で保全活動を行うというアプローチです。

この考え方は予防保全の考え方に近いと思われますが、診断を行ったうえで必要ならば保全を行うという事から、予防保全の中でも、状態基準保全（ＣＢＭ）に該当します。

■予知保全と予防保全

予防保全のアプローチとして、一定の周期でメンテナンスを計画する時間基準保全（ＴＢＭ）と呼ばれるものがありますが、これは保全の周期を客観的に定めることが難しい事や、壊れてもない機械を保全と称して壊してしまう（いぢりこわし）事があると指摘されています。

このような問題を克服するために、機会の稼働状況を診断して問題が発生しそうであったら保全活動を行うとするアプローチが予知保全なのです。

そして、この「診断」というキーワードが示すように、保全を行うための時期や方法を決定するための診断技術の確立がカギとなります。

■予知保全を掘り下げると

予知保全は、機器の劣化状態に基づいてメンテナンスを行う「状態基準保全（CBM: Condition Based Maintenance）」の一種です。

これは、定期的な点検によって機械の状態を把握し、『トラブルの兆候があるときだけ』保全を行うアプローチです。

例えば、振動センサや温度センサなどを活用して異常値を検出し、必要に応じてメンテナンスを計画します。これにより、不要な分解作業を避けることができ、コストや故障リスクの低減につながります。

といろいろ書いてみましたが、予知保全のイメージとしては、壊れそうな兆候が出た時に、壊れる前に直せばいいじゃんという発想がもととなっています。

ソレができたら苦労はしないのですが、現在ではセンサー技術が進歩しているので、診断を行って壊れる兆候を見つけることができるのです。

現在ではIOT技術も進歩していますので、スマート保全ともいわれ、センサーで監視し続けることも可能となっています。そのため、予知保全のアプローチは導入しやすくなっているのです。

■まんがと予知保全

このまんがでは、機械のメンテナンスを行うエンジニアの人が、機械の診断に来た場面を書いてみました。どうやら今までは壊れていなかったり、壊れる徴候がなくてもメンテナンスを行っていたらしく、メンテナンスを行った事で壊してしまうような事もあったみたいです。

それに対して、機械を診断したうえでメンテナンスを行う現在の方式では、納得感もあり優れた方法であると言っています。

この、時期を決めて予防的に保全活動を行う予防保全ではなく、診断を行って壊れる兆候が現れた時に保全活動を行うのが予知保全なのです。

■予知保全の導入事例（簡易）

製造業ではモーターやコンプレッサーなどにセンサを設置し、異常音や振動、温度の変化から保全時期を判断するといった取り組みを行っています。

中小企業においても、IOTのパンフレットなどを見ると、そういったセンサーを機械に設置して予知保全を行っていますといった事例が載っていたりします。

特に上でもふれた通り2025年現在においてはIOTの技術は進歩しており、秋葉原で買ってきたようなセンサーを自分でDIY的に取り付けるといった事でも成果を上げています。

例えば、製造ラインの機器にセンサーを設置し、リアルタイムで事務所のPCで稼働状況を見られるようにしたり、何が故障の兆候化わからないので、機械の動き、音、振動、温度など考えられる故障の兆候が出たら異常値が出ると考えられるようなものを測定してデータを取っておくと言ったイメージです。

割と簡単なしくみかもしれませんが、人間でも体温やなんとなくの体調と言ったあやふやな幾つかの兆候で体調不良を測定するわけですから、測定し続けることに意味があったりします。

そして、このような保全活動を行うことで、突発的なダウンタイムを大幅に減少させることに成功しています。

このような事例は公的支援機関は大量に蓄積しており、パンフレットにしていたりもしますので

「IOT導入事例産業振興」

等といった検索キーワードで検索して、参考にしてみると良いです。（特に埼玉県の産業振興センターなど製造業が多い地域の事例が参考になったりしますよ）

なお、公的支援機関は基本的に無料で支援もしてくれますので、気になったら、お近くの商工会・商工会議所、各都道府県の産業振興センター（県によって名前が違いますが同じような組織があります）やよろず支援拠点などに電話をしてみると良いでしょう。

技術の進歩で数年前はできなかった、ちょっとした工夫が安くできるようになっています。そして、そのちょっとした工夫で大きな成果を挙げられる分野ですのでぜひ取り組んでみてください。

なお、もし本記事がきっかけになにかそういった実装をされたようなケースがあれば、コメント欄等で教えていただけると嬉しいです。

価格閾値

価格閾値とはある財を購入する際に消費者が買ってみたいと思う最高価格と最低価格の事を言います。ここで閾値とは「いきち」（しきいち」でも可らしいです）と読み、境界となる値の事です。

高い方に閾値があるのはなんとなく理解できますが、低い方にも閾値があるのはちょっと意外ですよね？
■価格閾値の具体例

例えば、あなたが1万円くらいの腕時計をほしいと思ったとします。この時ほしいと思って調べた時計の価格が思っていた価格の20倍の20万円するとしたらどうしますか？ほしいと思わなくなりますよね。

逆に調べていた時計が100円だったら安っぽすぎていらないと感じると思います。もっと踏み込んで言ってしまえば、安すぎるため品質が信用できないですよね？

このように、消費者は価格帯の相場感をなんとなく持っており、欲しいと感じる価格帯には上限と下限があるのです。

■まんがの例と価格閾値

このまんがではメガネ君がＰＣをほしいと思っていたようで、店員さんに価格を確認しています。すると、最初はハイエンド機を提案されたらしく100万円もするＰＣだったようです。

これは彼の価格閾値の上限を超えていたようで、そんなに高いものはいらないと言いました。

その後、次は千円の処分品を提案されたようです。こちらは彼の価格閾値の下限を下回っていたため、メガネ君はどちらもいらないと感じたようです。このように、ある程度の範囲に入った価格でないと消費者は財を欲しいと思わなくなってしまいます。

価格にはシグナル効果（消費者が品質を厳密に判断できない場合は値段で判断する≒安すぎるのは怪しい）もあるので、妥当な判断だと思われます。（合わせて読みたい用語：価格のシグナル効果）
■価格閾値が実務に活かされる場面

このような価格閾値は、企業が商品価格を設定するうえで重要なヒントとなります。

たとえば、おまんじゅう屋さんが新商品を発売する際、200円で売りたいと思っていたとしましょう。

しかし、消費者調査の結果「150円までは気軽に買えるが、それ以上だと迷う」という声が多ければ、その150円が価格閾値ということになります。

このような調査結果を踏まえ、実際には「148円」などの端数価格で販売されることもよくあります。これは、心理的に「ギリギリ安い」と感じてもらうためです。

また、価格閾値はブランド力や購買体験によっても変動します。高級ブランドであれば、むしろ「安すぎると不安」と感じられてしまうこともあり、最低価格の方が意識されるのです。

また、この例のように、ブランド品でなくとも、安すぎると不安となる心理は理解いただけると思います。

価格を考えるうえでは、単なるコストを積み上げ計算して算出するのも重要ですが、こうした心理的な価格帯の認識（閾値）を探ることが成功のカギとなります。

逆に言えば、上のおまんじゅうの例は、１５０円で売るために何をするかと考えていく必要があるのです。（ちょっと小さくしたり、包装を簡略化したり、場合によっては材料の質をちょっと落としたりと考えるのです。）

あわせて読みたい経営用語
値ごろ感
 プライスレンジ
 端数価格
 心理的価格政策

初出：2012/05/12

更新：2025/07/27

店舗管理

2025年7月25日

超広域型商店街

超広域型商店街とは非常に交通量の多いところにあり、全国的な中心都市にある商店街です。取扱商品は買回品を中心に取り扱っています。商圏は広域型商店街よりもさらに広域となります。

商圏の人口は大体100万人以上となり、商圏の半径は30キロ以上に及ぶと言われています。中小企業庁が実施している商店街実態報告によるとこの超広域型商店街を「百貨店、量販店を含む大型店があり、有名専門店、高級専門店を中心に構成され、遠距離から来街する商店街」と定義しています。

■超広域型商店街のイメージ

イメージとしては、東京や大阪、名古屋、仙台等全国的な中心都市にある商店街があげられると思います。例えば、東京の銀座や新宿等日本を代表するような商店街となります。このような商店街は、日本全国からお客を集めることが可能となります。

またこういった商店街の核店舗は全国的に有名な百貨店等が該当してくると言われています。

■どれくらいの数が超広域型商店街なの？

『中小企業庁の令和3年度商店街実態調査報告書』によれば、回答された4,536商店街のうち、超広域型商店街に該当するとされたのはわずか1.8%（82件）であり、非常に少数です（図表5）。

しかしその平均店舗数は144.7店舗と、全タイプ中でも圧倒的に多く、商圏の広さと集客力を物語っています（図表10）。

このような商店街に出店するには、全国規模で認知されるブランドや特化商品を扱うことが前提となり、個人事業や地域密着型ビジネスには適さない場合もあります。

もちろん、超広域型商店街で最寄り品を取り扱ってもそれなりに売れるとは考えられますが、超広域型商店街の地価の高さによって家賃などの固定費を賄うのが極めて困難だったりします。

また、土地のオーナーであればそこは無視できるかもしれませんが、賃貸で出した時の家賃収入とお店の収益の差額が機会費用となるため（殆どの場合賃貸に出したほうが収益が多くなる）、外部に株主がいたりと経営に第三者が影響力を行使するような、自分の判断だけで商売をできないビジネスでは最寄り品を扱ったお店を営むのは困難です。

（株主からすれば正当な利益を放棄しているわけですから。）

逆に言えば、全国から買いに来る目的性の高い商品を扱う事業者にとっては、この上ない市場環境です。

このような特徴を踏まえ、超広域型商店街は『目的型来街者』をいかに取り込むかが重要な戦略となります。

■まんがの内容と超広域型商店街

このまんがでは地元では良い什器がなく東京まで行こうとしています。今回はこの東京にある商店街を超広域型商店街として描いています。

そして、超広域型商店街は近県からも人を集めることができると言っています。どうやら学食の人たちも什器を見に来ていたようで、ばったりと会ったようですね。

■商店街タイプの比較（一覧表）

商店街は中小企業庁の調査により、近隣型、地域型、広域型、超広域型の4タイプに大きく分類されています。それぞれに商圏規模や平均店舗数、取扱商品の性質に違いがあり、どのような商売を展開すべきかのヒントとなります。

以下の表にタイプ別の違いをまとめていますので、出店や支援の参考にしてください。

商店街タイプ	商圏人口	来街手段	取扱商品	平均店舗数	主な立地イメージ
超広域型商店街	100万人以上	鉄道・自動車・観光	買回品（専門性高）	144.7店舗	銀座・新宿など全国都市
広域型商店街	20万人以上	公共交通・自動車	買回品中心	87.8店舗	県庁所在地など
地域型商店街	数万～十数万人	徒歩・自転車・バス	最寄品＋買回品	57.0店舗	小都市の中心部
近隣型商店街	1万人以下	徒歩・自転車	最寄品中心	41.3店舗	私鉄沿線の駅前など

競争地位別戦略 | 競争地位によって取るべき戦略は異なりますがそれぞれにセオリーがあります

競争地位別戦略とは、企業の市場における地位によって最適な戦い方が存在すると指摘した、古典的な戦略理論です。この企業の市場における地位は（リーダー、チャレンジャー、フォロワー、ニッチャー）の４類型に分類されております。（競争地位の4類型）本記事ではそれぞれの戦略定石をご説明します。

なお、この競争地位別戦略は古典的理論であることから、「ランチェスター戦略」や「ポーターの競争戦略」などでも重視されています。

この考え方では、総体的に自分の市場での地位がどうであるかによって、推奨される定石が変わるのがポイントです。

■競争地位別戦略：リーダーの戦略定石

ココで言うリーダーとは、業界内でトップのシェアを誇り、豊富な経営資源（資金力、人材、ブランド力）を相対的にに持っています。

そのため、敢えて差別化をしなくても、スタンダードな戦略で勝ち切れるという前提から導き出される戦略です。

そして、リーダーは、一言でいうと、基本的なオーソドックスな戦略を採ることが推奨されます。（詳しくはリーダーの戦略定石）

■王道で勝てる理由

一例を紹介すると、リーダーは経営資源が豊富というのが何よりも大きな強みです。この強みは非常に強力であり、奇をてらったことをしなくても良いのですし、変なことをやって評判を落とすリスクを負うことは推奨されません。

ただし、競争相手が奇をてらった大胆な差別化戦略を採用してきたらどうでしょうか？

この場合、そのまま同じような戦略を実施してしまえば、経営資源大きさで押しつぶして勝つことができます。

よく、似たような雰囲気の居酒屋がありますが、あれは経営資源が多い、相対的に大きな企業側が後からあえて雰囲気を似せている面があります。

同じようなことをやれば、大きな企業の方が規模の経済や範囲の経済、経験曲線効果が効いてくるので低コストで質のいいもの。言い換えれば、同等以上のものを安く提供できるのです。

その結果、競合が苦心して編み出した差別化要因を敢えて似せるという戦略で無効にできるという強力な強みがあるのです。

この他には、某飲料大手の自販機を考えてみます。その自販機には素敵な商品が沢山あり、スポーツドリンクも、緑茶飲料、コーヒー飲料も、大抵の他社の看板商品と似たような商品が存在しています。

このようにリーダーは相手の出方を見て戦うということができるのが強みなのですね。

■競争地位別戦略：チャレンジャーの戦略

チャレンジャーは二番手以下の勢力なので、リーダーを駆逐する必要があります。そのため、なんとしてでもリーダーの市場シェアを奪う必要が出てきます。

しかし、上で見てきた通り、正面から勝負してもリーダーには叶わないのです。

そのため、チャレンジャーはリーダーにはできない非オーソドックスな戦略で差別化を目指します。

対リーダーの戦い方は、創造的、革新的がキーワードとなります。

リーダーと同じ事をやっていてもかなわないため、リーダーとは違う方法をあえて取ります。この方法は苦し紛れに見えますが、とにかくやってみて突破口を開くために色々やっていくしかないのです。

■アサヒスーパードライは画期的だった

有名な例で、アサヒビールがキリンにシェアで負けていたときに味の軸を変えました。従来は『苦み』がキーワードだったのですが、『コク』と『キレ』に集中してアサヒスーパードライを販売しシェアを逆転したのです。

この際に、キリンがリーダーとして真似してきたらどうなったかはわかりませんが、いずれにしても、アサヒビールは独自の切り口を打ち出すことでシェアの逆転を果たしたのです。

このように軸をずらす戦略こそがチャレンジャーの突破口に成るのです。

（そして可能ならば、リーダーが模倣しにくい仕掛けも用意しておくとよいです。例えばリーダーはアクセスできない自社だけの経営資源を活用するなどです。）

■競争地位別戦略：フォロワーの戦略

フォロワーはリーダーやチャレンジャーの戦略を模倣します。模倣戦略、低コスト、臨機応変がキーワードとなります。

細々と生き残りを図るのも決してわるい選択肢ではありません。もしかしたら、市場が縮小して、上位陣が市場から退出するかもしれませんから。

その結果、残存者利益を獲得する可能性すら存在しています。

また、市場が十分に大きければ自社が生き残るだけのパイがあるかもしれません。例えば大企業にとっては、微妙な規模であっても、中小企業であれば代々事業を営めるほどの大きさがあるかもしれません。

成長市場でなければシェアの逆転は難しいかもしれませんが、新規投資もそこまで要求されませんので適正な利潤を積み上げることも可能かもしれません。

いずれにしても、市場のトレンドに乗り遅れないように長く続ける事が重要になってきます。

■競争地位別戦略：ニッチャーの戦略

ニッチャーは自らの市場を競争者と違うところに定義し、その市場にニッチを築くことを目指します。市場細分化、特定市場でのミニリーダー戦略、特定ニーズがキーワードとなります。

ニッチャーは、その選んだ市場のリーダーとなります。そのためニッチャーが自分の市場を築いた後の戦略は基本的にはリーダーの戦略定石と同じになります。
■フォロワーになりがちな中小企業の戦い方
経営資源に限りがあるため、リーダーやチャレンジャーと同じように考えると徐々に圧迫されていってしまいます。

そのため、基本は「模倣」を試みて手堅く収益を確保するのが重要です。そして、なにも奇をてらうだけが差別化ではなく、長く商品やサービスを提供してきたことによる「使いやすい」とか「安心」「信頼性」といった軸も目立たないですが強みになってきます。

ただし、ココぞというときには一点突破を試みることが大切になります。この一点突破は結果としてニッチャーを目指す方向に行くことになるかもしれませんが、中小企業にも長く営業を続けてきたという強みが蓄積されています。

その強みが最大限活かせる場所で、強みを活用した展開を行えば、十分に戦うことができたりするのです。

（どうしても用語集では一般論になってしまいますね。実際に一点突破した具体論も守秘義務があるから書きにくいですし。

ただ、実際に特定の市場のフォロアーだった会社が一点突破を図って新しい市場のリーダーになり高収益企業に変貌したというケースは割とあります。

そのため、ぜひ自分の会社のお客さんの顔を思いうかべて、「どうして自分の会社の商品を買ってくれるか？」を寝る前に書斎でノートを開いて書き出してみると突破口が浮かぶかもしれませんよ。）

説明で出てきた用語

初出：2011/08/03

更新：2025/07/24

マーケティング

2025年7月22日

アンバンドリング

アンバンドリングとは、機能ごとにバラバラに分けて販売する手法の事を言います。セット販売をするバンドリングに否定のアンを付けてアンバンドリングというわけです。英語ではunbundlingと表記されます。

通常、機能はひとまとめにして販売されることが多いと思います。例えば、ＰＣを購入すれば、関連するソフトウエアはもともとインストールされていることが多いですし、車を買えば、タイヤもカーナビもついていたりします。

このような売り方はバンドリングと呼ばれており、買い手はあれこれ悩まなくとも買ってくるだけで使用することができますし、売り手側はセット販売による客単価の向上を享受できます。
■敢えてのバラ売り、アンバンドリング

これに対して、あえてセットで売らずにバラバラに購入することができるようにすることをアンバンドリングと言います。

上の例では、ＰＣを購入する際に必要なソフトウエアを選択（購入しないという選択もあり）できるようにする、車でも、タイヤを別売りにして自分の好きなタイヤを最初から購入することができるようにするといったイメージです。

消費者が、製品やサービスの内容を良く知っているような場合は、こういった売り方が喜ばれるかもしれませんね。

例えば、ＰＣなどを購入した時に、山のように入っているプリインストールのソフトウエアって全部使っていますか？「使うものだけ選ぶから、使わないソフトウエアの分だけ安くしてよ。」という発想がこのアンバンドリングにあたります。

買い手のニーズに柔軟に対応できる売り方であるという事ができますね。
■アンバンドリングの活用例とビジネスでのメリット

アンバンドリングは、消費者の「選びたい」というニーズに応えるための柔軟な販売戦略です。そして選んだ結果、知らず知らずにバンドリングされた商品よりも客単価が上がっているといったこともありえます。

PCなどを買うならせっかくだったら、メモリは多いに越したことは無いですよね？このような心理が働けば、客単価向上に寄与するのです。

このアンバンドリングは、サブスクリプション型サービスやSaaSビジネスにおいて多く活用されています。

例えば、クラウドストレージサービスでは、ストレージ容量・共有機能・セキュリティ機能などを個別に選択して契約できるプランが増えています。

これにより、ユーザーは「自分に必要な機能だけを安く導入する」という合理的な選択が可能になります。（とはいえ、総額が安くなるとは言っていないのがミソです。）

なぜならば、企業側はアンバンドリングを導入することで、低価格志向のユーザー層の取り込みや、アップセル（上位機能の追加購入）を促進しやすくなるというメリットがあるためです。

■ アンバンドリングとバンドリングの使い分け

アンバンドリングとバンドリング。重要なのは、「どちらが優れているか」ではなく、ターゲットや戦略に応じて両者を使い分けることです。

例えば初心者ユーザーには手間のかからないバンドリングが好まれ、上級者やプロユーザーにはカスタマイズ性の高いアンバンドリングが好まれる傾向があります。

また、近年は「フリーミアム」型の戦略（基本機能は無料、追加機能は有料）もアンバンドリングの一種とみなせますね。（とはいえ、無料機能は徐々に満足できないあくまでおためし版で提供する企業が２０２５年時点においては増えていますが。）

■まんがの解説

上のまんがでは、スピーカーは気に入ったけれどアンプの性能が悪くてがっかりしたというエピソードを通じて、「セット販売（バンドリング）」のデメリットを表現しています。

もしアンプとスピーカーが別々に買えたら（アンバンドリング）、満足度は高かったはずです。（そして、思わず上位機種を選んでしまい（アップセルがうまくいき）、客単価も大きく上がったかもしれません。）

よくある質問（FAQ）

Q. アンバンドリングのデメリットは？

A. 選択肢が多くなりすぎると、ユーザーが混乱することがあります。また、購入手続きが煩雑になりやすい点もあります。

Q. バンドリングとアンバンドリング、どちらが利益につながる？

A. 商品や顧客層によって異なります。初心者にはバンドリング、上級者にはアンバンドリングが好まれる傾向があります。

関連用語
抱き合わせ価格
価格バンドリング

初出：2012/12/11

更新：2025/07/22

財務・会計

2025年7月21日

内部留保

内部留保とは、企業活動の結果得られた利益の中から社外に流出した分を除いた残りの部分の事を言います。

ここで、社外に流出した部分とは、租税の支払とか配当、役員賞与などが該当します。

と、難しく書いていますが、簡単に言うと「会社が儲けたうち、社内に残した部分」の事です。
■内部留保って現金なの？

さて、「儲けた中で社内に残した部分」というと、「それって現金なの？」って思われる方もいるかもしれません。

社会人でも誤解しがちの内容です。おそらく、『内部留保→社内に残した儲け→金庫の中に現金を入れておくイメージ』といった連想をしている人もいると思います。（経営マンガの中の人も昔はそんな風にイメージしていました。）

そのため、「内部留保が厚い企業は（現金を沢山持っている企業だから）、不況になっても雇用を維持する事が求められる。（だってお金を沢山ためているんでしょ？）」といった意見が良く出てくるのです。

でも、ざっくり言えば、「内部留保」とは会社が儲けたお金のうち、配当や税金などに使わず社内に残った部分のことです。

ではその「残ったお金」は、いま現金で金庫に入っているのでしょうか？答えはどうでしょうか？現金を沢山もっているって本当でしょうか？

答えは。。。「わからない」のです。
■内部留保と現金は一致しない

企業の利益は、負債と合わせて資産として投資されています。

たとえば現金のまま持っていることもあれば、機械を買っていたり、工場を建てていたり、在庫として仕入れていたりします。また、売上債権（売掛金など）として取引先に貸し付けているかもしれません。

つまり、現金で残っているとは限らず、すでに別の「資産」に形を変えて使われていることが大半です。

よくある誤解として、「内部留保があるなら社員の給料を上げられるはずだ！」という声がありますが、実際には資金がすでに運用済みのことも多く、そう簡単に使えるものではないのです。

■内部留保は貸借対照表の右側にある

会計の世界では、貸借対照表という帳簿で、企業の財政状態（一定時点の財産や負債の目録）を記録します。

この中で「内部留保」は貸方（かしかた）、つまり会社がどこからお金を得てきたか？を示す「資金の出どころ」として記載されます。

この図を見てください

貸借対照表の貸方（右側）には「資金の調達源泉」って書いてありますよね？

内部留保の額というのは繰り返しになりますが、純資産（資金の出元が自前のお金）として貸方（右側）に記載されます。

そのため、「この会社は1億円の資産があって、そのうち3千万円は自己資本です。」という事はできますが、その自己資本がどうやって運用されているか？は分かりません。

例えば、あなたが自己資本の100万円と借りてきた（他人資本の）100万円を合わせて200万円を使ってお店を始めたとします。この時、お金を借りた人がやってきて、「うちの100万円は今どうやって使っているの？」と聞かれても困りますよね？

このように、内部留保も同様で、企業の資金の調達源泉であるのは確かなのですが、今現在、何に使われているかは分からないのです。

その為、内部留保が100億円あっても、それは工場や店舗として投資されており、金庫の中にはほとんどお金がないかもしれません。

■お子さん向けの説明

例えば、お小遣いをもらった子どもが全部使わずに机の引き出しに貯めていたとします。

でもそのお金でマンガを買ったら、現金はなくなります。

でも仮に財産目録（貸借対照表）を作ったら、お小遣いで買ったマンガが（同額の）資産になるので、内部留保は減らないのです。

その際に、「内部留保は残ってるはず！」だから、「内部留保が無くなるまでお小遣いはあげません！」って怒られるのと同じです。

理不尽で困りますよね？企業もそれと同じです。
■内部留保の「活用」ってどういう意味？

よくニュースなどで「企業は内部留保を活用して投資をすべき」とか「内部留保を活用して賃上げすべき」といった表現が出てきます。

ただ、それは「負債を活用して（誰かからお金を借りてきて）投資すべき」とか「負債を活用して（借金して）賃上げすべき」といっているのと変わらないのです。

ですので、「内部留保の活用＝現金で何かできる」というイメージでは、現実とズレてしまうのです。

■内部留保についての誤解

内部留保が多すぎる→企業がお金を溜め込みすぎている

といった論調もあります。

しかしこれは、上で見てきた通り

内部留保が多すぎる→自前でお金を資金調達しすぎている

といったことしか言っていないのです。

なお、「どうして内部留保を多くすることを我が国企業が好むか」といった疑問があると思います。ファイナンス理論的には資本コスト（内部留保など自前のお金の活用）よりも負債コスト（借金の活用）のほうが安い。つまり、借りてきたお金を運用するほうが合理的とされています。

ですが、バブル崩壊後に仕方なかったにしても貸し渋りや貸し剥がしといった行為を、我が国の金融機関が行ったため、イザという時に借りられないかもしれないといった恐怖心が経営者にあるのかもしれません。

◎まとめ

内部留保とは「自前の資金源」であり、現金ではなく企業活動の成果の蓄積です。

内部留保の議論が噛み合わない理由や、構造的な問題については → もう、内部留保って言うの止めませんか？もぜひご参照ください。

ピュアカンパニー | 単純に規模の拡大を志向すれば良いというものではありません

ピュアカンパニー化とは、企業の組織が多角化し複雑化していく中で、その弊害が目立ってきた時に、特定の分野に集中的に経営資源を透過し、企業にとって最適な範囲での経営を実施することを指す言葉です。
■拡大路線のデメリットとピュアカンパニー

企業の規模が拡大して、多角化すると範囲の経済やシナジーと呼ばれる相乗効果が生まれてくると言われています。いわば、こういった拡大方向は、企業戦略上のセオリーだったのですね。

しかし、ある範囲を超えて企業の活動領域が拡大した場合には意思決定が遅くなるであったり、組織内での意見調整が難しくなるなどといった弊害が見られてきます。

「このハンコはどうして必要なのかな？」とか「あの話なら○○課長に話を通して、そのあと、関係会社にも声をかけて…」などといった風に、明らかに必要以上の調整が必要になってくるといった現象を経験したことがある人もいるはずです。

このような調整などに時間をかけているという事は、その分時間がかかって、納期が遅くなったり、コストが余計に係ったりとお客様に対しては関係のない部分で自社の競争力を殺いでいる事につながっているのです。

こういった弊害をシナジーに対してアナジーと呼ばれるのですが、このようなアナジーが目立ってきた際に、初心に戻って競争力のある分野に特化する方向を探るといった考えをピュアカンパニー化と呼ぶのです。

会社（カンパニー）を複雑なものから純粋にする（ピュアにする）ことからピュアカンパニー化と呼ばれるのですね。
■ピュアカンパニー化の実例
有名なピュアカンパニー化の実例は、かの有名なGE（ゼネラル・エレクトリック）です。コングロマリットを志向し、多角化し巨大企業の代名詞だったのですが、シナジーを活かしきれずに不効率（アナジー）が表面化しつつありました。

そのような中、最終的には医療機器、航空などの中核事業に経営資源を集中する方向へかじを切りました。

ＧＥ、事業別に３社分割へ－コングロマリットの歴史に終止符

米ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）は、ヘルスケア、電力、航空の３事業別に分社化する。コングロマリットとしての同社の歴史に終止符が打たれる。

中略

カルプ氏はインタビューで「われわれが行っているのは、ヘルスケア、航空、エネルギーの各分野で３つの優れた投資適格企業を生み出すことだ」と説明。「ＧＥは長い間、これらの市場を率いてきた。これからは次の世紀のリーダーシップに向けて踏み出す」と述べた。

中略

ＧＥの分社化により、20世紀のコーポレート・アメリカを特徴付けていたコングロマリットの時代は終わりを迎えることになる。投資家は多面的に事業展開する企業よりも焦点を絞った企業を選好するようになり、他の大規模な多角的企業もこれまでに複数が分社化を選択してきた。

出典：ブルームバーグ　（掲載日2021/11/9）
https://www.bloomberg.co.jp/news/articles/2021-11-09/R2B0GGT0G1KW01

GEといった巨大企業でさえ、本業に経営資源を集中投入すると言った方向に回帰しているのです。

また、ソニーなどもゲーム・エンタメ側に経営資源を集中しており、２０２５年現在、家電を作っているイメージは希薄になっているでしょう。

このように、事業ごとの収益性や将来性を冷静に評価し、採算の合わない分野から撤退する判断は、多くの中小企業にも参考になります。特に経営資源が限られている場合には、集中と選択こそが競争力の源泉となるのです。

■多角化は難しい？
多角化すると、範囲の経済を追求できるので良さそうに見えますが、経営の専門性が分散しますし、組織間の調整コストが増大します。

人間の限られた認知能力ではこれらの調整を完ぺきにこなすことが難しく、特定分野を専業で行ってる企業に遅れを取りがちとなり、結果的に全体のパフォーマンスが低下するといったことが発生するのです。

多分、組織人の皆さんは経験があると思う一つの例を出します。

自部門が組織全体を冷静に見た際に、組織を牽引するだけの成果を出していないとします。

その時、その自部門の代表として会議に臨んだとして、全体最適のために自部門へ投入される経営資源の削減を訴えたりしますか？また、そのような議題になったら、抵抗しませんか？

この問に、「私は組織全体のために動きます」と胸を張って答えられる方は、ぜひ社長になることを目指してください。（社長になるまでの何処かで、自部門を切り捨てるような言動をすると放逐されるリスクが大いにありますので、大望は社長に成るまで隠すといった処世術を身につけることをオススメしますが。）

初出：2015/05/14

更新：2025/07/20

マーケティング

2025年7月17日

非価格競争

非価格競争とは、価格以外の要素で企業間が競争を行う事です。簡単に言うと、値下げ以外で競合他社に対抗する事を言います。それは、「他社とは違うなる『何か』」を持つことです。

■競争といえば価格競争ですが、それには問題が多い

みなさんは競争と聞いてどんな方法が思い浮かぶでしょうか？いくつかの方法を挙げていただくと、おそらく価格競争（値下げ）といった方法が、挙げた中に入っていると思います。

この価格競争は一般的に行われている方法ですが、価格競争を行うと収益の低下をもたらしたり、製品のイメージの低下をもたらしたりと、企業にとっては望ましい方法とは言えません。
■値下げに頼らずに行う『非価格競争』

この価格競争とは逆に、価格以外で競争を行うというアプローチを非価格競争と言います。では値下げに頼らず製品を売っていく方法ってどんなことが考えられるでしょうか？

例えば、販売している製品に新たな付加価値をつける、販売する市場を更に細分化（市場細分化戦略）する、新たなサービスの提供やブランドの構築などを行うといった方法が考えられると思います。

それでは具体的な例を考えていきたいと思います。今回は、塩という商品を考えてみます。

通常、塩という商品は、どこの製品を購入しても大差がないため価格競争が行われる事となります。（コモディティ化しているため）

しかし、「○○の塩」や、「ドコソコの岩塩」などといったようにブランド化できれば直接的な価格競争に巻き込まれることは少なくなります。また、塩の専門家が料理の種類ごとに望ましい塩を提案してくれるといったサービスを提供するといった事も考えられます。

更に、〇〇さんが作ったお塩とか、〇〇という土地で作ったお塩など、商品にストーリー性をもたせることも考えられます。例えば「文豪が愛した〇〇という土地で昔から塩を作っていました。これは、彼が愛した味なのです」などと謳っていくことも可能だったりします。

いずれにしても、この差別化するという視点が非価格競争なのですね。そして、この価格以外の面で競争を行うといった方法は簡単に模倣できないといった長所もあります。

このまんがでは、学食と購買が価格競争を繰り広げていました。しかし、その限界を感じた学食側が非価格競争を行っています。

具体的には提供する製品の品質を向上させて、価格競争ではない部分で勝負しようとしています。

＜価格競争と非価格競争について簡単に対比表を作ってみましたので御覧ください＞

比較項目	価格競争	非価格競争
競争軸	価格（値下げ）	サービス・品質・ブランド・体験など
利益率	低くなりがち	確保しやすい
競争の土俵	他社と同じ	自社独自（コノの設定がポイント）
差別化のしやすさ	難しい（価格しか違わない）	高い（組み合わせ自由）
持続可能性	低い（限界あり）	高い（工夫次第）
代表例	スーパーの特売、格安スマホ	スターバックス、地域限定ブランド

■その他の非価格競争の例

「うちの商品は別に特別じゃないからなぁ・・・」と考える方も多いと思いますが、この他にも非価格競争に持ち込む方法は沢山あります。

以下幾つか挙げてみますのでピンと来るのがあれば、自社だったらどうするかを考えてみると良いでしょう。

サービス品質向上

接客丁寧、アフターフォロー万全など付加価値の提供の仕方があります。当社から購入すれば、「電球一つから取り付けますよ」といったのも考え方ですよね。

短期的にはペイしないかもしれませんが、長期的に見ればやすい家電量販店と違う土俵で戦うことができたりします。

市場のさらなる細分化

さらなる細かい市場を狙うという発想です。宿でも、学生さんの合宿専用宿＞音楽系の団体専用宿と狭めていけば考え方が変わってきます。

音楽系専用ならば、音出しができる環境があれば良いため、「うちは田舎で何にもないから・・・」が「うちは思う存分音を出せますよ！」に変わるかもしれません。この場合は、最寄りの公共交通機関から送迎をしたり、譜面台や椅子を用意するぐらいで実現可能ですので、嘆いているよりも試してみるほうが生産的です。

踏み込むならば、声楽系（コーラスとか合唱、グリーなど）の人向けに「喉にいい食事を出す」などとやっても面白いかもしれませんね。

ストーリーの付与

上で挙げた「文豪が愛した」なんていうのも、地域の偉人・有名人の知名度を借りることができますし、素朴にあなたの創業時の思いをストーリーとして書き出してみるとなにか生まれてくるかもしれません。

今日も近所のパン屋さん、３０円引きにしていますよ！先週は２０円引きだったのにだんだん安くなって来て大変ですよね。。。

あらあら、価格競争を続けているのね

隣町のパン屋さんは、文豪が愛したチーズパンってパンを売っていましたよ。こっちは特に値段は下げていないですよ。

あら、非価格競争なのね。物語で差別化していく戦い方を始めたわけね。

お値段だけで勝負をしないってことなんですね

そうよ、戦う土俵をずらすことが重要なのよね。そしてずらした土俵は自社が勝てる所であるのも大切よ。ほら、あのお店のチーズって絶品だったじゃない。

■パン屋さんの非価格競争の例

このサイト、パン屋さん好きですね。別にkeieimangaがパン屋さんに関係しているわけではないのですけど、なんとなく説明しやすいんですよね。

さて、パン屋さんの例ですが「価格競争」や「品質競争」を始めたら泥沼です。

山崎パンとか第一パンなど大手製造メーカーのパンはものすごく品質がいいですし、知名度も抜群です。それに価格も基本的にはあの値段で街のベーカリーが売っていたら商売が成り立ちにくいぐらい安いはずです。

このパン屋さんと戦うためには「非価格競争」として敢えて生産性を犠牲にして「地元の森で取れた天然酵母」とか、「地元の農家さんと連携した季節限定の惣菜パン（朝どれのアスパラが挟んであるよ）」　とか「高齢者の方向けに、食べごたえがあるけど食べやすい。単に柔らかいだけではないパン」などを作っていくことが重要です。

後は、ご当地のキャラクターが愛した「〇〇パン」とかの切り口もあります。こういった消費者の考え方は、経験的消費といい、感情面の価値を高めると言ったアプローチに通じます。

いずれにしても、価格で勝負しないことがとても重要になってくるのです。

初出：2012/06/16

更新：2025/07/17

マーケティング

2025年7月14日

プライスリーダー | プライスリーダーとは？意味・事例・中小企業の戦い方【図解あり】

プライスリーダーとは、業界全体の価格設定を左右できる価格支配力を持つ企業のことです。この記事では意味や事例に加え、中小企業が競争で生き残るための戦略も図解付きで解説します。

＜簡単な説明＞

プライスリーダーとは、業界全体の価格設定に影響を与えることができる業界リーダーのことを言います。簡単に言うと、価格支配力を持った企業という事です。

プライスリーダーは市場シェアが二位以下の戦略を出方を見ながら戦略を考えることが可能です。なぜならは市場で最大の経営資源を持っているからです。

そして、プライスリーダー以外の競合他社はプライスリーダーの定めた価格を基礎として、自社の価格を設定する事となります。（プライステイカーといいます）
■プライスリーダーとプライステイカー
この業界全体に影響力をプライスリーダーに対してその他大勢の企業をプライステイカー（価格受容者）といいます。

ざっくりとこの２つを表にまとめてみました。

項目	プライスリーダー	プライステイカー
価格決定権	自社で価格を決定する	市場価格を受け入れる
市場での立場	業界のリーダー企業	フォロワー（追随者）企業
競争戦略	価格を維持・安定させることで主導権を維持	リーダーの価格を前提に自社の利益を確保
影響力	業界全体の価格形成に影響を与える	価格にはほとんど影響を与えない
典型的な業界構造	寡占市場	完全競争市場
代表例	トヨタ、ユニクロ、Amazon（カテゴリによる）	中小規模の同業他社

これらの代表例と比較して、中小規模の同業他社が価格決定する力がないことは明らかです。自社が適正な利潤を取ろうとしてある程度の高値をつけても、プライスリーダーが決めた価格帯から逸脱して高額だったならば、殆ど売れずに市場から退場させられるのが想像されますよね。
■プライスリーダーは自ら値下げはしない

このような市場全体の構造から、プライスリーダーが自ら値下げをすることは無い（少なくても戦略定石としてはあまり考えにくい）といえます。

例えばプライスリーダーが値下げした場合、ほかの競合他社はその値下げに追随せざるを得なくなってしまいます。

＜この図は、プライスリーダーが価格を決定し、競合が追随する流れを示しています。競合が値下げしてもリーダーは動かないという力関係がポイントです。＞

逆に、プライスリーダー以外の競合他社（プライステイカー）が値段を下げたとしても、プライスリーダーは追随する必要はありません。なぜならば、プライスリーダーは市場シェアを十分に握っており、その結果として最も低コストで製品を供給できるだけの経営資源を持っている可能性が高いからです。

そのため、競合他社が非常に無理をしてせってした価格に付き合わなくとも、相手の息切れを待つことが可能です。

また、仮に競合他社が市場シェアを侵食して来たとしても、十分な余力を持って対処することができるため、慌てて追従する必要がないからです。

このように、業界のリーダーはあえて価格競争を行わないという選択肢が一般的なのです。（リーダーの戦略定石）

■市場シェアを取りすぎないという選択もありうる

この背景には、最適な市場シェアを維持することの方が市場シェアを単純に最大化するよりも利益につながるといった冷静な判断があります。

例えば、市場シェアを過剰に取るために魅力的ではない市場に進出するのではなく、美味しいところだけ確保したシェアを維持できればそれでいいのです。

そのため、価格を維持するといった発想にがあるのです。

このようにプライスリーダーは業界全体の価格設定に主導権を持てる立場であるということができます。

この意味でプライスリーダーが存在する市場においては、商品の価格が下がりにくいという傾向が出てきます。

この価格の下方硬直性は商品やサービスの供給元が少ない場合だけでなくプライスリーダーが存在する場合も生じるのです。

■仮にプライスリーダーが値下げをする場合

このような場合もプライスリーダーの立場はとても有利です。

例えば、あなたの会社が業界の中でプライスリーダーでなかったとします。その時、プライスリーダーがさらなる市場シェア拡大を目指して衝撃的な水準の値下げを断行したとしたら、その値下げに追従しないわけにはいかなくなります。

たとえそれが、あなたの会社にとって適正な利潤を到底確保できる水準でなくてもです。

このようにプライスリーダーはほぼ一方的な力を行使することができるのです。
■プライスリーダーはその市場で最強の企業です

上記のことは、プライスリーダーは通常、その市場内で最大の企業であるということが背景となります。

そのため、規模が大きいことによる低コスト（規模の経済）や累積生産数が多いことによる低コスト（経験曲線の効果）を享受しています。

簡単に言うとプライスリーダーは競合よりも安く物を作れるんですね。そして、そのような企業が価格設定の主導権を持って、価格を維持している場合、2位以下の競合他社は何とかしないとジリ貧になってしまいます。

このまんがでは2コマ目ではリーダーの言う事に、その他の人たちは追従せざるおえない事を示しており、3コマ目では逆にその他の人たちの行動にリーダーは付き合う必要がない事を示しています。

まあ、通常はこのまんがのように振る舞ったら感じ悪いですよね。

解説で出てきた用語・関連用語

市場シェア

価格の下方硬直性

プライステイカー
 プライスメーカー

参考記事

プライスリーダーに対抗するためのに：競争地位の4類型

■プライスリーダーに対抗するために（中小企業の戦略）
多くの読者は中小企業側の立場で本記事を読まれると思いますので、プライスリーダーへ対抗する方向性を示して本記事を締めたいと思います。

その方向性は、プライスリーダーと正面から戦わない・相手にしないということです。

例えば、

地域密着のサービス（迅速な対応、地域柄に合わせた柔軟なカスタマイズ）
専門性の高さや、ニッチ市場を深堀りする
ブランドストーリーなどナラティブな文脈で理念追求したり共感を形成する
アフターサービスなど保証の手厚さで戦う

といった大手企業と直接戦わないことです。これは中小企業側の戦略の定石と言ってもよく、「山崎パンや第一パンとパンの値段や品質で勝負しないでください」とお伝えしているところです。

中小・小規模事業者さんはパンを作るなら、独自の酵母を使うとか、この街で取れた酵母を使うとか、あなたの会社が適正な利潤を確保して存続できる値段を正当化できるストーリーや差別化要因を作り上げることが重要なのです。

初出：2012/05/17

更新：2025/07/14

マーケティング

2025年7月13日

ジャラパゴス | 独自の進化をすると言っても、世の中の流れも見ておかないと取り残されます

ジャラパゴスとは、日本独自仕様で進化を遂げ、日本国内では競争力を持つが、世界的には競争力を持っていないような製品やサービスを指す言葉です。

この言葉は、日本（ジャパン）とガラパゴスの2語を組み合わせた造語で、世界の潮流を無視し、日本独自仕様で進化を遂げた製品やサービスが、その特殊な進化ゆえに世界的には需要が著しく少なくなってしまうとの現象を指した言葉です。

（ガラパゴス諸島の生物のように、外界から隔絶された環境で独自に進化を遂げたといったイメージです。）

例えば、スマートフォンが生まれる前の携帯電話などを思い浮かべていただければと思います。

この種の携帯電話は日本のユーザの求めるニーズを満たす、非常に高性能な製品でした。

しかし、世界的には日本独自に進化した方向性とは異なる仕様が求められており、日本の優れた携帯電話であったとしてもあまり世界的には競争力を持てずにいました。

そして、スマートフォンといった黒船がやってきた時、ジャラパゴス化していた国内の携帯電話は総崩れといった状況を迎えてしまったのです。

このように、顧客が求めるモノを作るという顧客志向とか、ニーズ志向などというキーワードで示される方向で頑張っていたけれども、独自仕様が強すぎてジャラパゴス化してしまったというのは皮肉ですね。

関連用語
イノベーションのジレンマ

■ジャラパゴスあれこれ

幾つか挙げてみると、
・おサイフケータイのFelica
・地デジとかのテレビ
・家電のごちゃごちゃしたインターフェース
などなど

いや、技術は優れている場合も多いんですよ。むしろ世界標準のデファクトスタンダード（普及したから事実上の標準になったもの）とかデジュールスタンダード（ちゃんと標準を決めたもの）よりも優れているケースも多くあるのですが、どうしても普及率という意味で我が国市場に閉じ込められてしまったのです。

（皆が使うと技術的優位性云々とは異なった切り口のネットワーク外部性（皆が同じものを使うからこそ価値が生まれるという考えかた）という効果が働き始めるのです。）

■ジャラパゴスが許されるほど独自性と内需が分厚かったが・・・

我が国市場はとても大きく、内需だけで完結するだけの規模がありました。我が国で覇権をとれば、それだけで食べていけるわけです。また、英語圏と言語が断絶しているので我が国独自の市場が温存されたといった構造もあります。

このように、我が国独自で進化してもいいじゃないかと考えることもできなくはないのですが（そういったマーケティング戦略上のポジショニングは十分に正当化されます）、世界に打って出る事が難しくなりますし、調達コストも高止まりします。

また、海外からいわゆる黒船（上の例でスマホですね）がやってきた際に、一気に駆逐される危険性も存在するのです。

■今もジャラパゴスは発生しうるの？

筆者は、システムで決裁するとハンコ画像を押してくれるといった機能を見たことがあります。また、２０２５年現在FAXが現役だったりする姿も見たことがあります。

でも、我が国独自のニーズに対応する仕組みって刺さるんですよね。だから、腹をくくってジャラパゴスを狙うのも中小企業の戦略としては十分にあり得るのです。

初出：2013/09/27

更新：2025/07/13

経済学

2025年7月13日

売り手市場 | 売り手がわの立場が強くなる状況の事を言います

売り手市場とは、市場で取引されている売り物が需要に対し相対的に不足しているため、売り手側にとって有利な状況になっていることを示す言葉です。

■売り手市場の具体的状況

例えば、あなたが持っている時計をネットで販売しようとした時を考えます。

このような時に、買いたいとのオファーが殺到したならば、その中で有利な条件を探すことができますよね？特に個人的な恩や思い入れが無ければ、条件の悪い相手にワザワザ売ったりはしないはずです。

このように、売り物（供給）にたいして買い手（需要）が多ければ、売り手側の方が有利となるのです。

（最終的には、「そんなに有利なら、売り手として参入しようか」といった風に、売り手側が増えて売り手の有利さは解消されます。この辺は経済学の需要と供給が均衡するといったお話ですね。）

■人事用語としての売り手市場

さて、以上が一般的な売り手市場についての説明でしたが、人事用語、特に新卒の就活に対して売り手市場と言われる事があります。この場合の売り手は学生さん（労働力の売り手）、買い手は企業側（労働力の買い手）になります。

というのは、新卒の就活はどれだけ企業側の需要が増えても供給が増えることは基本的にはありませんし、どれだけ企業が採用を絞っても、供給が減ることがないので、売り手市場や買い手市場になりやすいのです。

（需要が多いから前倒しで学校を卒業しようとか、需要が少ないから学校の卒業を控えようといった事はあまりないですよね？（全体の一部は進学といった行為で調整されます））

という事は、供給は常にほぼ一定で需要のみが増減する。つまり、売り手市場や買い手市場は就活生には何の責任のない外部的な事象なのです。

関連用語
買い手市場

■売り手市場では中途採用や転職でも、求職者側が有利になるか

新卒採用については、このように売り手市場となっていますが、中途採用や転職市場ではどうなるでしょうか？

これは、企業側の考えを想像すればある程度見えてくると思います。

それは、

新卒の採用が上手くいかない→それならば中途採用に力を入れよう→企業間での争奪戦激化

といった流れです。

採用市場全体は一つの大きな市場であることから、中途採用や転職市場に置いても求職者側が有利となるです。

その証拠に一昔前（本記事を最初に書いた２０１５年当時はそこまでではなかったですが、２０００年代においては）転職３５歳限界説などが語られていました。しかし、２０２５年において転職が３５歳で限界だなどとは求職者も企業も考えていません。

■売り手市場には労働環境を恒久的に変えるインパクトがあります

このようにそもそも新卒採用が難しくなり、転職市場が活性化している状況では、新卒初任給をあげたり処遇の改善を行うなど、労働市場で人材という経営資源を調達するための競争が行われています。

そのため、一昔前の日本企業のように従業員を使い潰す的な「ここで通用しなかったら何処へいっても上手くいかない」といった働く人の足元を見るような、労務管理はすでに過去の遺物です。

そのようなことをしていると、評判が悪化し従業員の採用に苦労したり、何より、今いる従業員さんが転職してしまい人手不足で大変なことになります。（レピュテーションリスクといいます）

そのため、邪悪な労務管理は市場原理で淘汰されるというわけです。

■企業側の採用戦略はどうするか

身も蓋もない言い方をすれば、少なくとも競合他社と同じだけの報酬と処遇を用意して・・・となりますが、すでに中小企業の労働分配率は以下の表（中小企業の人件費および労働分配率の推移を示したものです。赤線は労働分配率であり、既に非常に高水準であることがわかります。）のようにかなりの水準となっており、もはや賃上げ余力は乏しいと考えられます。

　
出典：２０２４年度版＿中小企業白書　中小企業庁

図表からは、中小企業の労働分配率は一貫して高止まりしており、獲得した付加価値の殆どをすでに従業員に配分しているのです。そのため、そのためそれができたら苦労はしないでしょう。

その場合は、「働いてくれれば我が社で〇〇といったキャリアを積むことができる」とか、「我が社の理念は」とか「不効率な働き方を廃止して、早く帰れるようにしています」などで訴求を図る必要があるでしょう。

いずれにしても、人口動態調査からは生産年齢人口が減少し続けることがわかっていますので、人手不足傾向は今後も変わらないと考えるのが妥当です。

そのため、昭和的、平成的な労務管理からパラダイムシフトし、働きやすい職場と成果をちゃんと上げることができる職場を両立させる必要があるのです。

■制度は「整っていて当然」の時代へ

近年の売り手市場では、単に給与や待遇が良いだけでは、求職者の心を掴むことが難しくなってきています。

特に若い世代ほど、「制度が整っているのは当たり前」という感覚で企業を見ています。

たとえば、育児休業制度などはすでに男女問わず取得できるのが前提とされつつあります。「男性も育休を取れるのが当然ですよね？」といった目線で見られる時代になっており、制度が形式上あるだけではなく、実際に使える雰囲気や実績があるかも問われます。

このような背景から、育児休業やリモートワークなどの働き方に関する制度は、「攻めの差別化」ではなく、「守りの必須項目」になりつつあります。

売り手市場での人材確保においては、制度整備の「遅れ＝リスク」と捉え、外部環境に敏感に対応していくことが重要です。

初出：2015/02/17

更新：2025/07/13

更新：2025/08/02

情報

2025年7月12日

UU

UUとは、ユニークユーザーの事で、Webサイトに何人のユーザが訪れたかというアクセス数の考え方の一つです。英語ではUnique Userと表記されます。グーグルAnalyticsではユーザー数と表示される指標です。

アクセス数と言えば、累計表示回数であるPVとこちらのUUが良く用いられます。
■PVとUUの違いはなんですか？

それでは、PVとUUの何が異なるのでしょうか？簡単に言うとPVは累計閲覧数、UUは訪問者数を示す指標です。

UUは訪問者数を示しているので、訪問者が累計何ページを見たかなどは関係ありません。

例えば、100人の閲覧者がそれぞれ100ページずつ閲覧しても、1ページしか閲覧せずに帰ったとしても同じ100UUなのです。

逆に、PVは累計閲覧数を示しているので、上の例では、100人の閲覧者が100ページずつの閲覧の場合、10,000PVになりますし、100人の閲覧者が1ページずつしか閲覧しなかった場合100PVなのです。
■UUを把握してどうするの？
さて、このようなUUですが把握して何に使うのでしょうか？これは定義に戻って考えていきたいと思います。

UUは『ユニークユーザーの事で、Webサイトに何人のユーザが訪れたかというアクセス数の考え方』と本サイトでは解説していますので、何人Webサイトに来たかを知りたい時に使う指標となります。

■施策の成果指標としてUUを使う

例えば、何らかのキャンペーン施策を行う場合を考えます。このときの効果測定として、例えばSNSでの投稿前後でのUUを測定することが考えられます。

キャンペーン情報を提供したらUUが５０％増えたとかであれば、そのキャンペーンが集客という意味では効果があったと認識することが可能です。（売上につながっているとは言っていません）

この時に、PVを成果指標とすると、ページビューですから、１人のすごく興味を持った人を誘客しその人が１００ページも見たら数値が歪んでしまい、目的を達成できなくなる危険性もあるわけですね。

（UUなら＋１ですがPVは＋１００なので、例えば、誘客したサイト規模が月間１００UU、２００PVぐらいだった場合、＋１００PVになってしまうので、すごい成果が出たと誤認する可能性があります。）

■サイトの改善に向けた示唆を得るためUUとPVをセットで使う

例えば、UUは増えていますが、PVが伸びないといったことも考えられます。その場合、せっかく見に来てくれた人があまり他のページを見てくれていないことを示します。

このような場合は、サイト内の導線を改善して回遊性を高めるといった方策に繋がります。

他方で、UUはそのままで伸びていないがPVが伸びている場合は、特定の有用なコンテンツがあり、ファンの育成が進んできていると考えることができるのです。
■UUの目安は
わざわざ難しい論点を書かなくてもいいと自分でもわかっているのですが、自分自身の調査のために以下のように調べてみました。

本サイトやスモールビジネス向けのWebサイトについての統計は見つけられませんでしたが、HubSpotの調査では、平均サイト訪問者数が月間375,773UU、中央値20,000UUと報告されています（対象は主に米国のB2B・B2C混合）

これは大規模サイト過ぎてあまり参考にならないかもしれません。もう少し中小規模向けではDatabox社の調査が参考になります。

Industry（業種） Users（月間UU平均）

Apparel & Footwear（アパレル・履物） 21.41K

Automotive（自動車） 9.06K

Construction（建設） 1.86K

Consulting & Professional Services（コンサルティング・専門サービス） 1.91K

eCommerce & Marketplaces（EC・マーケットプレイス） 7.08K

Education（教育） 5.37K

Food（食品関連） 6.12K

Health Care（医療） 2.46K

Health & Wellness（健康・ウェルネス） 3.18K

Information Technology & Services（情報技術・ITサービス） 2.87K

Industrials & Manufacturing（製造・工業） 3.04K

Real Estate（不動産） 2.02K

SaaS（クラウド型ソフトウェア） 2.74K

Technology（テクノロジー全般） 3.66K

Travel & Leisure（旅行・レジャー） 7.12K

※出典： Databox – Website Traffic Benchmarks by Industry（2023年4月時点）
※日本語訳は著者によるものです。

どうでしょうか？例えば、月３Kとあるのは３０００UUとのことですから、一日あたり１００UUといった水準です。

目標にすることができそうでしょうか？ちなみに本サイト、『まんがで気軽に経営用語』はConsulting & Professional Services（コンサルティング・専門サービス）に該当するようですから、1.91Kが一般的なUUのようですね。（1910UU／月）

■これから頑張るサイトでのUU活用の工夫

まずは、毎月のUUを増やすようにコンテンツの充実を図っていきましょう。月500UUを月700UUにするような工夫など少しずつ積み上げていくことが重要です。

また、個人的な印象ではSEO施策はオカルトに近いと考えていますが、よく言われる施策を列記しておきますので心がけてみてください。

内部リンクの強化
検索意図にちゃんと答える記事を投入
SNSの投稿を継続する
過去記事のリライトをして充実させる
被リンクの獲得（誰かがリンクをしたくなるような専門性のある記事を書く）

といった感じです。

■商売につながるUU水準は？

さて、一番知りたいことだと思いますが、これは１UUでもあれば商売に繋がります。一人でも見ていればそこから問い合わせが来る可能性はありますから。

ただ、よくあるケースで、連絡を取ろうとしても何処にも連絡先が乗っていない場合があります。それだと商売には決してつながりませんので、Webサイトから商売につなげたいなら連絡先は必須です。

え、綺麗事はいいからちゃんと教えてほしいですって？

これは外部環境にもよるので（本サイトを始めたばかりの２０１１年と２０２５年では全く違うので）なんとも言えませんが、月５００UUをまずは目指してみると良いと考えます。

なお、アフィリエイトなどの広告集客型Webサイトを運営している場合は、PV数こそ正義ですので、とにかくたくさん集めてみてください。

テーマが特に絞られていない中で、月数万PV程度だとお小遣い稼ぎ程度にしかなりませんので商売として取り組むのは割と茨の道だとお伝えしています。

ただ、趣味系のテーマに絞ったサイトで数万PVあれば、自社商品やサービスを提供して客単価を上げると言った方法は考えられます。（例えば釣りメディアとかキャンプとか）

結局は

売上＝客数✕客単価

ですし、Webサイトの客数（購入数（CV数））は

客数＝PV数✕CV率

の確率論になりますので、何処に施策を打っていくかを考えて取り組んでいく必要があるのです。

合わせて読みたい関連用語
PVとは何か？
セッション数とは何か？
アンカーページ

初出：2013/04/07

更新：2025/07/12

生産管理

2025年7月11日

生産管理 | 管理もせずにただ作るだけではダメなのです

生産管理とは、製品を納期通りに、一定の品質、低コストを実現しつつ製造するために行う活動のことを言います。

つまり、自社の持っている経営資源を活用して、顧客が望むモノを、品質、コスト、納期（総称してQCDと言います）のバランスを取りつつ製造するという事ですね。
■生産管理とQCD（品質・コスト・納期）

まず、なぜQCD『Quality（品質）Cost（コスト） Delovery（納期）』のバランスを取る必要があるのでしょうか？

それはQCDが生産管理の根幹となる概念であり、いっぺんには両立できないからです。

品質もコストも納期もすべてお客様のために大切なのよ！

でも、品質を上げようとしたらコストが余計にかかったり、丁寧に仕事をする必要があるので、納期は遅くなりますよね？

じゃあ、コストを優先するのよっ

コストを下げようとしたら、品質を犠牲にしたり、余裕がある時に作るから納期は遅くなりますよ？

だったら、納期最優先にしましょう

でも、納期最優先にするためには、コストを掛けて特急対応したり、品質が犠牲になりますよ

そこはあれよ、裏技的なあれでなんとかするのよっ

もちろん裏技なんかありませんので、QCDのバランスを取ることが求められます。

この３つを総称してQCDと言います。（詳しい解説はリンクから見ることができます）

■QCDを高いレベルで最適化するための生産管理プロセス
さて、このようにQCDを高いレベルで最適化するというのが生産管理の一つの目的ですが、これだけではまだ漠然としていて、どこから手を付けていけばいいかわかりませんよね？

そこで、まずは生産管理のプロセスについて把握することが大切です。そして、どんなプロセスがあるかを眺めながら改善点を探していくのです。

■生産管理のプロセス

生産管理の論点は多岐にわたりますが、流れだけを抽出すれば、

計画する→必要な経営資源を集めてくる→管理しながらやってみる→実施内容を確認をし、改善に結びつける

といったものとなります。

以下の図では馴染みが深いPDCAの観点からどのプロセスが何にあたるのかを整理してみました。

プロセス	概要	主な論点	PDCAとの関連
計画（Plan）	需要予測や受注状況を基に、生産量・時期・手順を設計	・生産計画・需要予測・能力負荷計画・販売との連携	P：生産目標・方針を立てる（QCDのバランスを取って設定する）
調達（Do）	必要な原材料・部品・人材などの資源を用意する	・資材調達・仕入先管理・在庫管理・人員管理	D：計画に基づき準備を実行する
実行（Do）	実際にモノを作る工程（加工・組立など）	・標準作業の遵守・設備の稼働状況・不良率と歩留まり・作業者教育	D：モノづくりを実施
統制（Check・Act）	進捗・品質・コストなどを監視し、問題があれば是正	・納期遵守率・工程進捗管理・トラブル対応・KPI分析と改善	C：進捗や結果をチェック A：改善策を講じて反映

■生産計画という似た言葉と生産管理との違いは

生産管理は上の表全体を示した考え方ですが、生産計画は生産管理の一部で、「いつ、何を、どれだけ作るか」を決めていく部分に当たります。

この図では、上のPlan（計画）の部分に当たります。この計画が無いまま調達や実行に移ったら、本件のマンガのように行き当たりばったりの対応になってQCDの両立どころか、ちゃんと製造すらできなくなってしまいますよね。

このように生産計画は重要ではあるのですが、それは生産管理全体がなされることが前提となります。その意味で、生産計画は、「生産管理のスタート地点」であるとも言えます。
■製造業だけが生産管理をするの？
とここまでの説明で、「ふーんたしかに大切だよね。でもうちはお弁当屋さんだからあんまり関係ないね」と思った、非製造業の方も多いと思います。

しかし、この全体的な考え方はどのような業種であっても重要です。以下のように考え方のエッセンスはどのような商売でも使えますので、自社のQCDを念頭に生産管理的な考えをしてみると見えてくるものがあるかもしれません。

業種	生産管理の主な対象	計画（Plan）	調達・実行（Do）	統制（Check・Act）
製造業（参考）	モノの製造	何を・いつ・どれだけ作るか	資材調達、加工・組立、作業手順	品質検査、納期管理、不良対策
サービス業	人的サービスの提供	予約・顧客対応の見込み、担当割	スタッフ配置、接客の標準化	満足度調査、クレーム対応、教育
小売業	商品・売場の整備	販促計画、在庫補充計画	仕入・陳列、接客応対	販売実績分析、欠品・廃棄率の管理
飲食業	食事の提供	メニュー計画、仕込みスケジュール	食材調達、調理オペレーション	提供スピード・味のブレ、顧客評価

■生産管理の考え方は小売業にも必要

ねぇ、このかわいいぬいぐるみ。ちゃんと什器に入らないんだけど

あら、妙な隙間がもったいないわねぇ。棚に３つしか入らないし、しかもギチギチ。。。。

４つ無理やり入れたら、一つは横を向いちゃってますよ

見栄え悪いし、在庫はバックヤードに溢れているし。。。せめて計画ぐらい立てて仕入れるべきだったわねぇ

こんな微妙なオペレーションに覚えはないですか？これって小売業の話ですが、いわゆる生産管理に失敗している状況なんです。

ただ、こんな微妙なオペレーションをしていてもお店が存続しているわけですから、伸びしろがとてもあるという前向きに捉えることもできます。
■最後は経営資源の浪費につながっています
この例でもなんとか存続はできているかもしれません。

しかし、ちゃんと管理してお店を運営すればお客様に、今よりも良い品質のものを（商品の管理をしっかりするので品質は良くなります）、今よりも安い価格で（在庫ロスがなくなればお客様へ還元できます）、今よりも素早い納期で提供することができるかもしれません。

このQCDは確かにトレードオフですべてを両立することができないとする考え方ですが、生産管理をしっかりやることで、今まで発生していた無駄をなくせば、より高いあるべき水準に近づけていくことが可能なのです。

初出：2013/08/30

更新：2025/07/11

情報

2025年7月11日

PV

PVとはページビューの事で、ページが何回閲覧されたかというアクセス数の考え方の一つです。英語ではPage Viewと表記されます。グーグルAnalyticsではページビュー数と表示される指標です。

「え、アクセス数の考え方の一つってことは、アクセス数にはいくつかの指標があるってことだよね。」って思われた方もいるかもしれませんね。

そうなんです、アクセス数と一口で言っても、今回のPVとか、UU、セッション数といった、いくつかの考え方があるのです。

■いくつかある考え方の中のPVとは

PVは簡単に言うと、訪問者が何ページ読んだかの累計を示しています。だから、この指標には何人が来たかは関係ない指標です。

例えば、100人が来て1ページずつ読んでも100PVですし、1人が100ページ読んでも100PVです。基本的には、PV≧UUという関係になります。

■具体的なPVのカウント方法

さて、あなたがＴＯＰページからこの記事にたどり着いたとします。その場合、

【ＴＯＰページの閲覧→PV＋1】
　　　↓
【本記事の閲覧→ＰＶ＋１】

でＰＶは2になります。

このように、ＰＶを伸ばすためには、訪問者に様々な記事を見てもらうような方策が有効となります。

本サイトでも、サイドバーにおすすめ記事を載せたり、記事間でリンクを張っていますよね。それは、色んな記事を見てもらいたいからなのです。

ただ、ちゃんとやるならば、関連記事にもれなく誘導したり、タイトルを読みたくなるように工夫するなどが重要になってきます。

■似た用語であるUU

いっぽう、上で挙げた例に出てきたUUは「何人」の訪問者が来たかを表す指標になります。

同じ例で恐縮ですが、
【ＴＯＰページの閲覧→PV＋1，UU＋１】
　　　↓
【本記事の閲覧→ＰＶ＋１、UUはそのまま】

になりますのでPVは２、UUは１になります。（１人が２ページ見た）

このPVとUUなどを組み合わせて分析することでより正確なサイト評価ができてくるのです。

■PVがなぜ大切なのか？

このPV数が多ければ、広告収入の単価も上がりやすくなりますし、ECサイトでは商品ページがそれだけ見られたということですから、売上向上につながっていくのです。

少ないお客様を相手にしている商売ならば、心を込めた接客などがとても重要ですが、ネット販売などは最終的には確率論の世界になってきます。

具体的には

UU数：何人閲覧してくれたか
　↓
PV数：何ページ見てもらったか？
　↓
CV率：どれくらいの確率でコンバージョン（商品やサービスの購入につながるか）するか
　↓
CV数：売上数

となってきますので、売上につながるCV数は以下の計算式で示されます。

CV＝CV率✕PV数

つまり、
ヒットを打つため（CV数を増やす）には、打席に沢山立つ（PV数を増やす）か、打率を上げる（CV率を上げる）
しか無いため、打席数であるPV数が重要なのです。

この記事では、Webサイト運営やECビジネスに欠かせない「PV（ページビュー）」について、初心者にもわかりやすく解説してみました。PVとよく比較されるUUやCVとの関係も踏まえ、アクセス解析の基本を学んでみましょう。

合わせて読みたい関連用語
UUとは何か？
セッション数とは何か？

インプレッション

初出：2013/04/07

更新：2025/07/11

財務・会計

2025年7月10日

回収サイト

回収サイトとは、取引先から資金を回収するために必要な期間の事を言います。

事業を営んでいると売上が上がったとしても、スグにお金を回収できないケースが発生するため、この回収サイトについて考えておく必要があるのです。

例えば、あなたが小売業をやっていて「おまんじゅう」を売ったとします。お金はどうなるでしょうか？通常はその場で受け取れますよね？

でも、あなたが卸売業をやっていて「おまんじゅう」を小売業に卸したとします。その場合、現金の回収条件は「二十日締めの翌月末払い」とか言われます。

これは、売上高を二十日に締めて（集計して）翌月末に支払ってもらうという事を意味しています。

つまり、今日卸した「おまんじゅう」の代金はスグには受け取れないわけなのですね。

いくらたくさん売り上げたからと言って、現金が回収できないのであれば、自分の支払に回すことができませんよね。

そのため、この回収サイトと支払サイトに気を付けないと現金が足りなくなってしまい、事業の継続が難しくなってしまうのです。（このような状態を資金ショートと言います。）

関連用語
黒字倒産
■回収サイトが長いとどうなるの？
上で言っている通り、たとえ売上が順調に伸びたとしても「現金」が手元に入ってこないととても困ることが発生します。

仕入れの代金や、お給料、家賃などは現金が無いと払えませんよね？また、現金が手元に少なくても約束通り支払う必要もあります。

そのため、回収サイトが長いと資金繰りが悪化してしまうのです。

例えば、下の表を見てください。

日付	内容	支出	入金	残高
6月1日	初期残高	–	–	100円
6月10日	家賃の支払い	50円	–	50円
6月15日	仕入れ代金の支払い	40円	–	10円
6月20日	売上の回収	–	100円	110円
6月25日	給料の支払い	50円	–	60円

ここで６月２０日に売上の回収ができなかったら大ピンチになることが分かると思います。（現金の残高がゼロを下回ったらそこで会社は終了です。）

このように、「そのうちお金が入ってくるから大丈夫だよー」と呑気に構えていると、とても大変なことが発生してしまうのです。

■支払いサイトとのズレに注意

上のように資金繰りはプールの残高をゼロ以下にしない事を考える仕事なのですが、以下のような支払いサイトと回収サイトだったらどうでしょうか？

・回収サイト（入金サイト）：６０日
・支払いサイト　　　　　　：４０日

いっけんするとあんまり大変そうではなさそうですが、実はこれは大問題です。自社が支払う仕入のほうが、入金よりも先になるため、資金繰りがとても厳しくなります。

そのため、いわゆる運転資金の調達などを検討する必要が出てくるのです。
■回収サイト（入金サイト）を短くする方法
回収サイトを短くしましょうと、世の中の本には書いてありますし、私達みたいな支援者も簡単に指摘します。

しかし、「それができたら苦労はしないよ」といったのが実情だとは思います。

ただ、できませんでは本記事が提供できる価値はなくなってしまうので以下のようなアイディアもありますよと列記しておきます。

・与信管理の徹底
これは回収サイト云々ではないですが、いちばん大事なので敢えて書いておきます。どんなに売上が上がっても回収できないとどうにもなりませんので、与信管理の徹底はとても重要です。

また、一日でも支払いが遅れたら、直ぐに電話したり訪問してください。嫌がられるかもしれませんが、長い目で見ればあなたの事業がお金をしっかりと管理しているという評判に繋がりますのでメゲずに励行してください。

お金を滞納しがちな人は、沢山借りている人から払うわけではありません。「うるさい、面倒な人から順番に払っていくのですから。」

・業界団体として取り組む
支払いサイト短縮について業界団体として取り組んでいるケースが多くあります。一昔前はこのまんがのような１８０日手形すらまかり通っていたのですが、最近はそのようなことはなくなっています。

ただ、それでも回収サイトが慣習として長くかかるような取引先もまだいますので、機会を捉えて集団で交渉して行くと良いでしょう。

もちろん、下請法などで２０２４年１１月１日以降は６０日を超えるような支払いサイトは行政指導の対象になるという事も念頭に置いたうえで取り組むと良いです。（正論だけで交渉できないのが厳しいところですけどね）

・力関係を自社に傾ける
最後には面白くない正論を書かざるを得ないのですが、最終的には自社の製品やサービスが簡単には代替できない、あなたの会社から買うしか無いといった境地を目指していく必要があります。

そうなれば、回収サイトの短縮にも応じてくれる可能性は高まるでしょう。

この他に商社金融を活用するなどといった方法もあったりします。
■資金繰りについて（ファクタリングとABL）
手元資金が足りないイザとなった場合、売掛債権をもとに資金を得る方法として以下の2つがあります。

■ファクタリング（売掛債権の買い取り）

ファクタリングは売掛債権（未回収金）をファクタリング会社に買い取ってもらい現金化する方法です。

重要なのは、誰の信用力で資金を動かすかですが、ファクタリングの場合「あなたの取引先の信用力」が重要になります。（ファクタリング会社は売掛債権を買い取るのですから、取引先の信用力が回収可能性を左右します）

・３社間ファクタリング（取引先に通知されるタイプ）
　ファクタリング会社を恒常的に利用していることが取引先に知られると、資金繰りが厳しいと見られる危険性があります。

・２社間ファクタリング
　取引先に知られにくいため、取引先や外部への影響は限定的となります。ただし、手数料は高めになります。

■ABL（売掛債権担保融資）

ABLは売掛債権（未回収金）を担保に金融機関などから融資を受ける方法です。こちらの場合はあなたの会社の信用力が重要です。、（信用力を補完するため金融機関に売掛債権を担保として差し出すイメージ）

・ABLでは売掛債権が担保となるの、取引先には通知される事に留意が必要です。

・ただし、制度設計や契約形態により通知無しで運用される場合もあります。

いずれにしても、金融機関に相談してどのような取引なのかを理解してから対応するようにしましょう。

＜ファクタリングとABLのまとめ＞

項目	ファクタリング	ABL（売掛債権担保融資）
内容	売掛債権を「売却」して資金を得る	売掛債権を「担保」にして融資を受ける
資金の出し手	ファクタリング会社	銀行・信用金庫など金融機関
重視される信用力	取引先（売掛先）の信用	自社（債務者）の信用
資金調達までのスピード	比較的早い（数日〜1週間）	やや時間がかかる（審査・契約に時間）
通知の有無	3社間では通知あり／2社間では通知なし	原則通知あり（ただし契約によっては通知なしも可能）
手数料・金利	手数料制（やや高め）	金利制（低めのことが多い）
バランスシートへの影響	オフバランス（債権を売却するため）	オンバランス（借入として計上される）
与信管理への影響	3社間では取引先に知られ信用低下リスクあり	通知が必要な場合は取引先に把握されることも
向いているケース	緊急性のある資金需要、創業間もない企業	中長期の資金需要、信用力のある企業

どちらの方法も売掛債権を元にお金を得る方法ですので、あなたが取得する売掛債権をどんな手段で売掛金を現金化しても気にしないという立場の企業も多くありますが、相手がどのように受け取るかも慎重に見極めて対応することをオススメします。

■むすびに

いずれにしても、回収サイトが長い状態を放置していると、いつか資金繰りに行き詰まる可能性が高まります。

回収のタイミング・支払のタイミング・そして信用の維持。この三者をバランスよく設計しておくことが、安定した経営の鍵なのです。

単に「お金が足りないから調達する」ではなく、「なぜ足りなくなるのか」「それを防ぐにはどうするか」を冷静に見つめていくことが大切なのです。

解説で出てきた用語
行政指導

初出：2013/03/14

更新：2025/07/10

経営

2025年7月9日

社会的比較論

社会的比較論とは、フェスティンガーによって提唱された理論で、人は自分自身を正しく評価したいという動機を持っていますが、自分自身を評価するための基準として、自分に似通っている他者との比較を用いるとする理論です。

簡単に言い換えると、人は自分に似た他人と比較して自分自身の評価を行うという理論です。そして、比較した結果、安心したり、自分の所属している集団に合わせたりするわけです。逆に比較することができないとなんとなく不安になってしまうという事もいえますね。

例えば、あなたが会社員だとします。その時に、数多くの同僚と一緒に働いていれば、なんとなく日々、自分が同僚たちと比較してどのような位置にいるのかと考えることができますよね。

■社会的比較論の上方比較と下方比較

この社会的比較論の上方比較と下方比較とは、同僚たちに比べて自分のパフォーマンスが低ければ、向上する努力をしますし、自分のパフォーマンスが高ければ安心するといった心理です。

自分よりも優れている人と比較すると、「負けるものか」と向上心が生まれるという前向きな効果があります。ただ、必ずしも前向きな効果だけが生まれるわけではなく、嫉妬心や劣等感が生まれることもあり、

他方で、自分よりも劣っている人と比較すると「自分はいい感じだね」と安心感や自身を得ることに繋がります。ただ、こちらも慢心を生んで努力を怠ると行ったマイナス効果もあり得るから怖いのです。

いずれにしても、人は無意識に他人と比較してそれによって幸福度や自尊心を上下させるというものです。

■比較できないと不安になる

とすると、人と比較することで精神状態が左右されるならば、隔絶されたところで比較することなく活きたら幸せになれるのでしょうか？

ただ、これも冷静に考えてみると当てはまらないような気がします。

例えば、同僚たちと隔絶された場所で一人働いていたらどうでしょう？（他者と比較ができない状態）なんとなく不安になりませんか？

または、自分とはくらべものとならないようなハイパフォーマーの中で仕事をしたらどうでしょうか？（自分と似た他者と比較ができない状態）これも不安になりそうですよね。

この社会的比較論はその様な状況ではなく、自分と似たような他者と比較する事で自分自身を評価するという理論なのです。

また、この理論を提唱したフェスティンガーさんは、認知不協和理論を提唱した事でも有名ですね。

■ビジネスにおける社会的比較論の適用について
さて、本稿は「まんがで社会学」とかではないので、あくまで経営にどのように影響するかで考察を進めます。

■従業員のモチベーション

ここまでの説明でピンと来た方も多いと思いますが、従業員のモチベーションを大いに左右する要素になります。

例えば、組織内での評価はある程度似た属性（能力や経歴など）の同僚と比較して行っていくことが必要ですし、納得感を生み出しやすくなります。

あまりに上方比較を強いると（業績の良い人と比較させてしまうような処遇をすると）向上心が刺激される可能性はありますが、逆にモチベーションを低下させたり最悪の場合は離職につながったりもします。

また、下方比較になるような部署に配属すると安心材料になってメンタルは安定するかもしれませんが、努力の停滞を招く可能性があります。

つまり、どのような部署に配属するかの検討材料の一つとなりうるのですね。

■消費者心理の理解

消費者も社会的比較論からは逃れられません。消費者も見栄をはったり、マウンティングしたり、周囲にどう見られるかを意識した消費行動を取ります。

ここをうまく設計して、少し憧れられるような商品のポジションを取ったりすると、消費者からの支持を得やすくなったりします。
■社会的比較論：誰と比較するかのまとめ

比較先	どんな影響が出るの？
上方比較	向上心・劣等感・モチベ低下・憧れ
下方比較	安心・停滞・慢心・守りの姿勢
比較できない状態	不安・孤独・評価不能感

このように、誰と比較させるか、どう比較させるかの巧妙な設計は、ビジネスに貴重な示唆を与えてくれるのです。

参考関連用語
マズローの欲求階層

※本記事では、心理学の理論を経営・組織論の視点から応用的に解説しています。学術的な厳密さよりも、実務での活用に重点を置いています。

初出：2012/08/27

更新：2025/07/09

経営

2025年7月9日

Ｓ字カーブ理論

Ｓ字カーブ_横軸に練習量、縦軸に成果をとったグラフを描くと、最初は緩やかな伸び → 急激な成長 → 再び緩やかな伸びとなり、全体としてS字型になります。

Ｓ字カーブ理論とは技術の進歩の過程を横軸に投入した資源（時間や費用）、縦軸に成果を取ったグラフを書いた場合にちょうどＳ字のようになることから名付けられた理論です。

■S字カーブの３段階

S字カーブ理論は以下の3つの状況を仮定して考えられています。

1.新しい技術の登場（導入期）
研究開発に資源を投入してもなかなか成果が出ない段階です。

2.発展期
資源を投入すればするほど、技術向上の幅が大きくなる段階です。

3.成熟期
技術が成熟し、資源を投入してもそれほど成果が得られなくなる段階です。資源の投入に対し、成果は逓減していきます。簡単に言うと限界期です。

このまんがではＳ字カーブ理論を練習の量と成果に置き換えて説明しています。楽器は最初はなかなかうまくなりませんが諦めずに頑張って練習をすればどこかでコツをつかみます。

コツをつかんだ段階で急激に練習の成果が上がり、練習すればするほどうまくなる段階がやってきます。

その後、ある程度うまくなると練習をしてもそれ以上なかなかうまくならなくなる段階がやってきます。

このように、頑張っても成果が出にくい時期があるという経験則を述べた理屈ですが、技術開発に当てはめると、関連用語で記載した技術開発の非連続性という理論につながっていきます。（詳しくは関連用語をご覧になっていただければですが、成熟期以後はなかなか伸びないので、新技術が生まれ、それに旧技術が駆逐されがちという理論です。）

関連用語
技術革新の非連続性

■S字カーブ理論的な進展になりがちなもの

一般に様々なものがこのS字カーブ理論に当てはまりますが、幾つか例をあげてみます。

・資格の勉強など：
　基礎が固まるまで成果が見えなくて焦ると思いますが、基礎が固まると一気に伸びたりします
・プログラミング学習など：
　最初はなんのことかわかりませんが、文法を理解すると一気に応用が効くようになります。
・ビジネスなど
　売上が伸びない時期が続きますが、あるポイントで成長が加速します。

これらのように、「頑張っても成果が出ないな・・・」と考えがちな時期こそ、S字カーブの導入期にいるのかもしれません。

この理屈を知っていれば、今は導入期だと考えて粘り強く取り組むことができるのです

■ビジネスにおけるS字カーブ理論について

と、励ますような綺麗事を書きましたが、ビジネスの場合は経営資源が尽きるとそこで試合終了になってしまいます。（学習はめげずに頑張れば、効率の悪いやり方をしていてもいつか芽が出ますが、ビジネスは資金が尽きたらおしまいです。）

ですので、見切り千両ともいうように、方法論に固執しないバランス感覚が重要です。

特に最初の構造でビジネスは勝算の有無がはっきりと別れます。

（飲食店などは売上の上限が『客席✕回転率✕客単価』で決まります。他方で、固定的にかかる費用もほとんど決まるので、商売を始めた後の調整の余地が小さいということができます。）

ですので、特に飲食店などを「美味しいコーヒーを淹れられるから」とか「私の作るそばは絶品」などと考えて開業計画を立てる場合には、必ず（必ずですよ！）商工会や商工会議所などの公的相談機関に勝ち筋があるかの相談をしてください。

よく、FCの主催者や、創業支援者（というなの不動産やさんとか什器やさん）などに話を聞く方がいますが、商人に「私、あなたの商品を買うべきですか？」と相談しているようなものです。

ドリームクラッシャーなどとネガティブなアドバイスをする人を呼ぶ事もありますが、利害関係のない公的支援機関が「やめたほうが良いですよ」と言う場合は、一度立ち止まることをオススメします。

本記事を忘れてもいいですが、「嫌なことを言ってくれる助言者」こそあなたの本当の味方なのですから。

初出：2011/10/24

更新：2025/07/09

経済学

2025年7月7日

資産効果

資産効果とは、持っている資産が値上がりすることによって、消費や投資が促される効果の事を言います。

例えば、あなたが100万円の株を持っていたとします。この時、株が値上がりして200万円になったとしたら、「資産が増えたから少し贅沢しようか。」となりませんか？

なるとしたら、それが資産効果です。

また、投資が促されると言う効果もあります。この投資が促される効果によって、

資産価格の値上がり→投資の増加→さらなる資産価格の値上がり

といった循環も生まれるのです。この循環によってどんどん景気は拡大していくのですね。これは、資産が値上がりしたから、更にリスクを取って投資をしていくというイメージの行動です。

この逆で、資産の値下がりが消費や投資を抑制する効果もあります。こちらはそのものズバリ、『逆資産効果』といいます。

■資産効果が発生しやすい状況

例えば、株価の上昇局面、不動産価格の上昇局面、仮想通貨（暗号通貨）の高騰局面など、どんどん自分の資産が増えるタイミングです。

そのようなタイミングでは、

資産が増える
↓
資産効果
↓
消費増大
↓
景気拡大
↓
企業業績上昇
↓
株価などの資産価格上昇

といった形で良いスパイラルが回ります。

■ただし、資産効果が加熱しすぎると。。。

ただ、この資産効果が加熱しすぎると、いわゆるバブル状態となり、過剰消費や過剰投資の問題が生じてきます。また、厄介なインフレなどの問題も生じてきます。

過剰消費ぐらいならば環境に良くない・拝金主義的な不健全な文化が育まれる程度ですみますが（どっちも大問題ですね）、過剰投資はその後にも尾を引くので厄介です。

例えば、負債で資金調達して過剰投資した場合は、（割高な価格で購入してしまった資産を損切りできなければ）その負債の返済負担が長く続きます。

また、仮に現金で一括購入したとしても企業業績には減価償却費（減価償却についての解説はこちら）の増大や設備等の維持管理費用の増大といった点で長い期間ダメージが入り続けます。

バブル経済の崩壊後、我が国企業はこの悪影響に長く苦しみ、非常に長期にわたる景気悪化に苦しんで来たわけです。

■政府や中央銀行の役割

この資産効果が加熱した際、政府や中央銀行は景気の加熱を抑え持続的に経済発展できるようにソフトランディングさせるように動きます。

例えば、金融政策による段階的な引き締め（金利を徐々に上げる）を行い、資金供給を徐々に減らし、投機的な資金の流入を減らしていきます。

また、劇薬ですが不動産融資の規制（融資の自己資本比率規制や不動産評価額の制限）や株式の信用取引を制限するなどの動きもありえます。

■我が国はバブル経済をハードランディングさせてしまった

と、歴史のお勉強になってしまい恐縮ですが、バブル景気はプラザ合意の円高不況に対応するために大規模な金融緩和を実施したことにより、この資産効果のスパイラルが制御不能になってしまったことを発端としています。

そして、「これではまずい」ということで日銀は政策金利を急激に引き上げ（６％台へ急騰させた）、さらに、不動産融資への総量規制まで行ったので地価の下落が、以下のような逆資産効果を発生させてしまったのです。

不動産価格の下落
↓
担保価値の既存
↓
貸し渋り・貸し剥がし（用語解説あり）
↓
倒産

さらに時系列的には若干錯綜しますが、消費税が導入されたのもこの時期です。

以下あるべき姿と、我が国がバブルを崩壊させた時にやってしまったことをまとめます。

項目	ソフトランディング（あるべき姿）	ハードランディング（我が国がやってしまったこと）
金融政策	段階的に金利を引上で景気過熱を抑制	急激な利上で資産価格を急落させる
資産市場への対応	規制などの導入で、投資家心理を落ち着かせる	総量規制などを急激に導入し信用収縮を招く
政府・中央銀行のメッセージ	市場との対話し、過熱感を和らげる	「バブル退治」など強硬姿勢
経済への影響	資産価格を安定させ、持続的成長へ	景気後退、不良債権問題、長期停滞

■われわれ経済人が取る対応とは

と、資産効果はいっけんすると問事尽くめのように感じますが、加熱した際の悪影響や、加熱を冷ますための政府や日銀の対応いかんで大惨事を招く危険性すらあるのです。

そのため、資産効果が亢進し「今回はいままでと違う（何処まででも資産価格は上がる）」と周りが振る舞い始めたら、立ち止まって収穫の秋の後に訪れる冬に備える事も重要かもしれません。

なにより、現在の我が国を代表する任天堂やキーエンスといった企業はバブル景気に踊らされず、無理な設備投資や不動産登記などを行わなかったといった実例もあります。

われわれ経済人が冷静に利を見ることが結果として我が国の社会全体の安全弁になれるのですから。

※資産価格が下落することによる影響については、別記事「逆資産効果とは？」もご覧ください。

初出：2013/01/30

更新：2025/07/07

経済学

2025年7月7日

逆資産効果

逆資産効果とは、持っている資産が値下がりすることによって、消費や投資が抑制される効果の事を言います。

資産効果の逆なんですね。

「これってどういうこと？」って思った方は次の例を考えてみてください。

あなたは、100万円を株に投資しています。しかし、様々な要因が重なって株が値下がりし、50万円になってしまったとします。

さて、あなたはどのように感じるでしょうか？「資産が減ったから少し節約しようか…」となりませんか？

なるとしたらこのような効果を逆資産効果と言います。

■逆資産効果が生じやすい資産について
これは身も蓋もない言い方になれば、価格変動が激しい資産が該当します。

例えば、株式やビットコインやイーサリアムみたいな暗号資産（仮想通貨）、不動産といった資産になります。

特に、株式などは流動性が非常に高く、価格変動が日々起こりますし、景気動向や企業業績、金利水準などによっても影響が生じます。

そして何より、資産効果や逆資産効果によって価格変動自体が、景気を左右しそれによって更に価格変動が生じると言った動きに繋がります。

また、暗号通貨などはボラティリティ（変動性）が極めて高く、よくわからないアルトコインに至っては、技術的要因や投資家心理などで急騰・暴落が繰り返されます。（株式などで一日に数％も価格が動いたらニュースですが、暗号通貨ではそのような値動きは頻繁に発生します。）

以下、主な資産クラスごとにまとめました。

資産クラス	価格変動リスク	逆資産効果との関連	備考
株式	高い	高い	景気・企業業績・金利動向に強く影響される
暗号資産（仮想通貨）	非常に高い	非常に高い	投機的色彩が強く、急騰・暴落が日常的に発生
不動産	中〜高	中程度	地域・政策・金利に左右されるが、価格変動は比較的緩やか
債券	低〜中	低い	価格変動は小さめだが、金利上昇局面では価格下落リスクあり
現預金	ほぼなし	なし	価格が固定されており、逆資産効果の影響は受けにくい

■個人の消費とマクロ経済の動向について

個人は、この逆資産効果が生じれば、前述の例の通りに節約志向が高まり、消費を減少させる形になります。

そして、その個人の動きが企業の売上低下を招き、景気後退のリスクが生じ、更に資産価格が下がり、個人消費にブレーキをかける負のスパイラルが生じるのです。

リーマンショック（２００８年）やコロナショック（２０２０年）の頃には、この逆資産効果が生じて、一気に景気が減速したことを覚えている方もいらっしゃると思います。

我が国のバルブ崩壊に遡れば、株価・不動産価格が暴落し、消費が冷え込み、強烈な景気後退が生じたのです。

■政府や中央銀行の役割は大きい

このような逆資産効果が生じて景気悪化リスクが顕在化した際には、中央銀行が金利を引き下げたり、国債などを買い入れて市場に資金を供給したりします。また、財政出動として公共投資などを行って、消費の底割れを防いだりすることも求められます。

と、教科書的な説明ですが、何度も逆資産効果による景気悪化を経験した世代からすると、あんまりこういった政府や中央銀行が役割を発揮したといった実感は感じないです。

しかし、少なくともリーマンショックやコロナショックの際は大恐慌のようなことは発生しなかったため、マクロ的な経済施策には効果があるのでしょう。

ただし、読者の皆様も含め本サイトの読者の方は経済人だと存じますので、政府や中央銀行がなんとかしてくれるではなく、悪くなったら悪くなったなりの環境に適応して生き残っていく必要があるのだと考えます。

※資産価格が上昇することによる影響については、別記事「資産効果とは？」もご覧ください。

初出：2013/02/02

更新：2025/07/07

組織論

2025年7月6日

定期昇給

定期昇給とは、年齢や勤続年数が増えるにしたがって、賃金が増えていく制度のことを言います。簡単に言うと、一年たてば、一年先輩と同じ賃金が支払われる制度といったイメージですね。

この定期昇給は、あらかじめ賃金表（賃金テーブルと呼ばれるときもあります）といったモノが定められており、その賃金表内での異動といったイメージです。この賃金表内の移動という事が、良く似た言葉であるベースアップと異なる点です。

ベースアップはこの賃金表そのものの水準を底上げするもので、まさに「べース（基準）」が「アップ（上昇）」するのです。

ここで、賃金表（賃金テーブル）とは簡単に言うと何歳の時にどれだけの賃金を支払うかといった表です。（この図はその表をグラフにしてみたものです。）そして、定期昇給はこの図のように、同一の賃金表のなかで動くイメージですね。

この定期昇給には年齢や勤続年数に応じて自動的に昇給する自動昇給部分と、能力の向上・実績部分を査定して昇給枠を決める査定昇給部分があります。

このように、定期昇給は制度的に組み込まれた賃金の自然上であるということができます。（他方で、ベースアップは制度そのものの改定による賃金水準の上昇）

■定期昇給が廃止・停止されるケース

近年では、企業の経営状況や年功序列制度の見直しをするとの名目で、定期昇給制度自体を見直す企業も増大しています。

例えば、業績連動型（成果主義という弊害の多い制度で取られる事が多い）の給与制度に移行したり、一定年齢以上になると昇給が止まったりする設定です。

この賃金カーブの例を見てもらえればピンとくるかもしれませんが、中高年層では賃金が高止まりしますので、ここを下げたいと考える企業があるのです。

■定期昇給制度は合理的か？

定期昇給制度は、将来の収入がある程度見通せるため、従業員にとってはライフプランが立てやすく成るといったメリットがあります。

そのため、離職率の低下につながったり、組織内の秩序が安定したりします。（将来お給料が高くなることが見通せるんだったら、「今辞める」のはあまり合理的ではないですよね）

他方で、いわゆる年功序列になり、やる気と能力のある人材でも年齢が若いと報われにくいため、「頑張っても給料が変わらないんだったらやーめた」と言った考えを招き、人材流出リスクがあります。

ただ、総体的には一定程度の合理性があるため、多くの企業で定期昇給が維持されてきたといった歴史的経緯があります。

■安易な改革は命取りになるかも

このような年功序列的な古い制度は、改革の大義名分の下、槍玉に上がりがちです。例えば、上でも挙げた成果給にする等といった「改革」をするといった感じです。

ただ、急な定期昇給制度の廃止は、これからその利益を享受するはずだった年齢層にとっては裏切り行為ですし、聞こえの良い成果主義は、「ちゃんと評価できる」といった評価制度や処遇などの制度と一体になって導入する必要があります。

そうしないと、成果給で測定されない組織に対する貢献（例えば、後輩に隠れたノウハウを教えるなど）を引き出すことがすごく難しくなってしまいます。

働くひと個人にとっては、成果主義で測定される「成果」を後輩や同僚が上げるような秘訣を教えても、その指導が個人の成果にならないなら囲い込んで教えないことが合理的ですから。

また、改革の名のもとに定期昇給を廃止することは、労働契約内容の一方的な不利益変更であるとされる危険性もあります。

いずれにしても、人事に係る制度は会社組織の根幹になりますので慎重にも慎重を重ねて判断していくことが望ましいでしょう。

初出：2012/12/24

更新：2025/07/06

情報

2025年7月4日

BtoB

BtoBとはインターネットなどのネットワーク上で企業同士が商取引を行う事を言います。B2Bと表記されることもあります。またBtoBは（Business to Business）の略称です。

このBtoBのイメージとしては、卸売りから小売業が商品を仕入れる取引や、各企業に対して消耗品をECの仕組みを用いて販売するといったモノになります。

例えば、部品とか原材料をワザワザ電話やFAXなどで注文するのではなく、インターネットなどのネットワークを介して注文を行うといった事が行われています。

部品や原材料は、非常に多種多様なモノがありすべてを管理しようと思うと手間がかかります。（ということはコストがかかります。）

そこで、例えばＡＢＣ分析などを行い、金額的にそれほど重要でないような商品については発注点を決めて定量発注方式などを採ると便利です。

そして、このような多品目の発注の場合、電話やＦＡＸで伝えようとすると非常に手間がかかりますので、インターネットなどのネットワークを介してデータ形式で注文をすると、発注側も、受注側も助かりますよね。

また、消耗品の発注など、企業が最終消費者となるというケースもあります。

関連用語
EC(電子商取引)
CtoC　
BtoC
BtoE
BtoG
フルフィルメント　
クリックアンドモルタル
ピュアプレーヤー

■BtoB　ECの具体的メリット

このBtoB取引をインターネット上で行う「BtoB EC」といったものが今日では行われています。（特に名前をつけるほどの内容でもないのですが、便利にしたいという世の中の人の気持ちが、世界を良くしていっていますね。）

このBtoB　ECでは企業の購買業務を効率化することができます。

２０２５年時点で具体例を出してしまうならば『モノタロウ』や『ASKUL』といったBtoB向けのECサイトがあります。これらのサイトでは、法人アカウントでログインすることで、発注履歴管理、定期発注、請求書払いなど法人ならではの機能を使うことができます。

これにより、経理・購買業務の手間が削減され、コストダウンや人的ミスの低減といった効果も期待できるのです。

モノタロウ等の狙いとしては、ビジネスユースで不便な部分を効率化し、顧客を掴むと言った観点になります。（２０２５年時点では昔ながらの非常に分厚いカタログも活きていますが、売る側も買う側も双方に利便性が高いBtoB　ECに徐々になっていくことが想定されますね。）

これらの企業の他にも、製造業向けの部品ECサイト「ミスミ」や、建設業向けの工具販売「プロツール.com」など、業界特化型のBtoB ECも多数存在します。

■BtoBマーケティングの特徴

BtoBにおけるマーケティングは、BtoCと異なり「専門性」などが重視されます。また、見込み客が取引をしやすくなる仕掛け（具体的には見込み客が社内稟議を通しやすくする仕掛け）等も重要となってきます。

■BtoBマーケティングにおける価格面

また、BtoCで使われるような心理的な価格制作のテクニック（端数価格など）もあまり有効ではないため、愚直に対応していくことがとても重要となっています。さらに言うと取引先の決裁構造を逆算して、取引先企業の想定決裁者が持つであろう専決権（その人のレベルで決裁できること）も考慮した価格設定なども行われます。

例えば、想定する決裁者が３０万円までであれば専決権を持っていると考えるならば、機能面や納品ロットなどを調整して３０万円に満たない価格設定にすることが合理的です。

図表：企業ごとに「課長は３0万まで」「部長は５0万まで」など専決ラインがあるため、想定される決裁者の権限に合わせて、価格・納品条件を調整することがBtoBの戦略になります。

■BtoBマーケティングにおける商品・サービス面

意思決定者はその商品やサービスについて知り尽くしている可能性が高いです。そのため、有効な機能に絞った商品・サービス開発が肝心です。この考え方の流れで、一般的には巨大なロットでしか購入できないような商品を、多少割高でも小ロットで販売するといった方法も考えられます。

また、サポート面も重視される傾向があるため、サポート面で勝負することも十分にありえます。（あくまで傾向です。売ろうと考えている商品やサービスの特徴から考えることが重要です。）

■BtoBマーケティングにおける流通面

商品などの納入ロットが大きくなりがちですので、どのように商品を届けるかなどを詳しく設計する必要があります。

お客様が何で困っているかを考え、例えば納期面で困っていると想定するならば、即納などの体制を整えるなどの工夫が重要です。

また、発注者が都内の本社であっても実際に利用するのが地方の現場だったりすることも想定されます。発注元と納品先を明確に区分することも想定していくと良いでしょう。

■BtoBマーケティングにおけるプロモーション面

ロットや金額が大きくなる。また、専門的になりがちであることから、リアル販売ではいわゆる営業さんがおこなう人的なプロモーションが主流です。

しかしネット販売を前提としているBtoBではあまり営業さんの営業に経営資源をさくことが難しいと考えられます。また、競合他社は一般にASKULなどの大企業となりますので、自社の専門性に焦点を当ててどの切り口でプロモーションをかけて行くかを考慮する必要が高いです。

いずれにしても、競合を比較的簡単に調べることができますので、競合他社と比較して自社がどのようなサービスを展開していくのかなどをポジショニングマップなどで整理するととても有益で、他社とのどのような違いを打ち出していくかが明確になったりします。

初出：2013/04/04

更新：2025/07/04

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	Z
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Automotive（自動車）	9.06K
Construction（建設）	1.86K
Consulting & Professional Services（コンサルティング・専門サービス）	1.91K
eCommerce & Marketplaces（EC・マーケットプレイス）	7.08K
Education（教育）	5.37K
Food（食品関連）	6.12K
Health Care（医療）	2.46K
Health & Wellness（健康・ウェルネス）	3.18K
Information Technology & Services（情報技術・ITサービス）	2.87K
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2025年07月

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■繰延資産で遡る企業会計の目的

■繰延資産について詳しく見ていきます

■繰延資産は現金化できない資産

■繰延資産の具体例

■繰延資産の具体例と償却方法

繰延資産の種類と償却期間

■繰延資産はどう表示されるか？

■顧客側と販売側の立場でベンダロックインの

■ベンダロックインが発生すると

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■予知保全と予防保全

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■まんがと予知保全

■予知保全の導入事例（簡易）

■価格閾値の具体例

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■どれくらいの数が超広域型商店街なの？

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■商店街タイプの比較（一覧表）

関連記事：商店街のタイプを詳しく知る

■競争地位別戦略：リーダーの戦略定石

■王道で勝てる理由

■競争地位別戦略：チャレンジャーの戦略

■アサヒスーパードライは画期的だった

■競争地位別戦略：フォロワーの戦略

■競争地位別戦略：ニッチャーの戦略

■フォロワーになりがちな中小企業の戦い方

■敢えてのバラ売り、アンバンドリング

■アンバンドリングの活用例とビジネスでのメリット

■ アンバンドリングとバンドリングの使い分け

■まんがの解説

よくある質問（FAQ）

■内部留保って現金なの？

■内部留保と現金は一致しない

■内部留保は貸借対照表の右側にある

■お子さん向けの説明

■内部留保の「活用」ってどういう意味？

■内部留保についての誤解

■拡大路線のデメリットとピュアカンパニー

■ピュアカンパニー化の実例

■多角化は難しい？

■競争といえば価格競争ですが、それには問題が多い

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■値下げに頼らずに行う『非価格競争』

■その他の非価格競争の例

■プライスリーダーとプライステイカー

■プライスリーダーは自ら値下げはしない

■市場シェアを取りすぎないという選択もありうる

■仮にプライスリーダーが値下げをする場合

■プライスリーダーはその市場で最強の企業です

■プライスリーダーに対抗するために（中小企業の戦略）

■ジャラパゴスあれこれ

■ジャラパゴスが許されるほど独自性と内需が分厚かったが・・・

■今もジャラパゴスは発生しうるの？

■売り手市場の具体的状況

■人事用語としての売り手市場

■売り手市場では中途採用や転職でも、求職者側が有利になるか

■売り手市場には労働環境を恒久的に変えるインパクトがあります

■企業側の採用戦略はどうするか

■制度は「整っていて当然」の時代へ

■PVとUUの違いはなんですか？

■UUを把握してどうするの？

■施策の成果指標としてUUを使う

■サイトの改善に向けた示唆を得るためUUとPVをセットで使う

■UUの目安は

■これから頑張るサイトでのUU活用の工夫

■商売につながるUU水準は？

■生産管理とQCD（品質・コスト・納期）

■QCDを高いレベルで最適化するための生産管理プロセス

■BtoB　ECの具体的メリット