2014年09月 : まんがで気軽に経営用語

2014年09月

経営

2014年9月30日

グロースキャピタル戦略 | 投資家と企業の利害が一致するのです

グロースキャピタル戦略とは、企業がリスクマネーを運用する投資ファンドなどを利用し、M&Aを実施して企業価値を向上させていく戦略のことを言います。英語ではGrowth Capitalと表記します。

企業は、リスクマネーを活用することによって事業拡大を図ることができ、投資ファンドは投資機会を得ることによって収益の獲得を目指すといった、いわゆる利害関係が一致する方策となります。

投資ファンドは、自ファンドが提供した資金を活用によって向上した被投資会社の株式などを市場で売却することで投資を回収し、また、キャピタルゲインを得ることを目的として投資を実施するのです。
■グロースキャピタル戦略のメリットと注意点
このようなグロースキャピタル戦略はリスクマネーを活用することができるため、事業拡大やM&Aのスピードをどんどん加速することが可能となることです。

自己資本の範囲や金融機関からの融資では到底実現することが難しいペースでの成長が可能となります。例えば、新しい事業分野へ進出したい時、お金が貯まるまで待つという堅実な戦略は非常に強いのですが、時間がかかります。このときに、投資家から資金を調達すればドンドン挑戦していくことができるのです。

他方で、投資家の行動原理は利益の追求です。そのため、上手くいかないと一気に資金を引き上げられてしまいます。また、短期的な成果を求められるといったリスクもあります。中長期的なビジョンをしっかりと持っていないと、経営理念に基づいた、自社が成し遂げたい理想ではなく、短期的な収益獲得装置に陥ってしまいます。

ソレに何より、成長が早いことが生むリスクにも注意が必要です。自社の組織体制は本当に急激な成長に耐えられる体制となっていますか？また、そもそも社長であるあなた自身が成長に耐えられますか？

十分な権限を部下に移譲するとともに、必要なコントロールはしっかりと行う。そんな難しい舵取りを求められるため、創業期や自社の資金で成長する時期とは異なる能力や立ち回りが要求されます。

優劣ではないですが、戦うステージが変わるので違ったステージでも対応していくことが求められるのです。
■グロースキャピタルと他の投資形態との違い
グロースキャピタル戦略は、既存の企業がもっと規模を拡大することを狙う際に用いられる戦略です。

拡大期に用いられる戦略で、お店が３店舗ある企業が１０店舗に増やすために投資家から資金を出資してもらって調達するようなイメージになります。

■ベンチャーキャピタル（VC）やバイアウトファンド（PE）の違い

企業のライフサイクルの創業期や成長期に資金を出してくれる投資家として、ベンチャーキャピタルも思い浮かぶかもしれませんが、こちらは未だ形になっていない段階で応援する投資家になります。

これに対してグロースキャピタルはすでに一定の事業基盤を持っていて、それをさらに拡大したいという段階に出資するものとなります。そのため、経営権は通例では現経営者が握り続けることとなります。（順調な段階での資金調達で経営権を手放すようなことは基本的には発生しないですし）

この他には、成熟企業を買収するようなバイアウトファンドというものもあり、こちらは再生を意図するため経営権が奪われることも多くなります。

このように、グロースキャピタルは今まさに成長する企業へ対する資金提供と言ったイメージとなります。

■実務的な留意点

なお、外部からの出資による資金調達には十分注意が必要です。出資は返さなくていい資金だと思っている社長がいますが、「返『すことができない』」資金です。

つまり経営者の都合で手を切ることができなくなる重い意思決定となります。事業がうまく行って「さあこれからだ」というときに株主から取締役を送り込まれたらたまらないですよね？

でも受け入れた出資比率によっては十分にあり得るシナリオですから、出資を受ける際は十分に考えてくださいね。

財務・会計

2014年9月29日

インベストメントセンター | 投入した経済的資源の量も考えあわせて業績評価を行います

インベストメントセンターとは、プロフィットセンターのように利益だけではなく、投下資本の収益性についても責任を負う部門のことを言います。

コストセンターは費用だけに対して責任を負うとされています。また、レベニューセンターは収益のみに責任を負うとされています。

これに対して、プロフィットセンターは収益と費用の差額である利益に対して責任を負います。

これらの部門に言えることは、損益計算書（Ｐ/Ｌ）上の科目に対して責任を問われるため、ざっくりというと、費用を小さくして、収益を増やす事が目的となるという事です。

これに対して、インベストメントセンターは、一定期間の経済的成果を獲得するために投入される経済的資源にまで責任を負わされるという事ができます。

つまり、貸借対照表（Ｂ/Ｓ）にまで責任が拡大されるという事です。

どういう事？

さて、「貸借対照表にまで責任が拡大される？どういう事？」という風な反応があるかと思いますので簡単に考えてみたいと思います。

例えば、Ａ部門は100円の元手で10円を稼ぎました。これに対してＢ部門は50円の元手で10円を稼ぎました。どちらの方が優秀でしょうか？

この場合、少ない元手で同じだけの利益を稼いだＢ部門の方が優秀ですよね？でも、プロフィットセンターだった場合、Ａ部門もＢ部門も獲得した利益は同じ１０円となります。

なんとなく不合理な気がしますよね。そこで、利益という指標ではなく、投資額にまで考え方を拡大して業績評価を行うというのがインベストメントセンターの考え方です。

上の例で、投資額まで考慮した場合ROIといった指標を用いることができます。

ROIは、投資資本利益率と言われ、獲得した利益を投資額で除すといった指標です。

この場合Ａ部門のROIは10％、Ｂ部門のROIは20％となるのでインベストメントセンター的に考えると、Ｂ部門の方が優秀であるという事が出来るのです。

近視眼的になるかも

さて、あなたが部門責任者で「君の部門はインベストメントセンターだからROIで業績評価するよ」と言われたらどうなるでしょうか？

もちろん、誠実に少ない投資で多くの利益の獲得を目指すという行動を採ると思います。しかし、このROIを短期的に大きくする魔法の杖があります。

というのは、ROIは獲得した利益を投資額で除すという指標なので、投資額を減らせば同じ利益でも数値を高めることが可能になります。

この事を利用して「将来的には必要だけれども今の収益に貢献しない投資を控えよう」などと考えたらどうでしょうか？

焼き畑農業的ですが、部門の責任者を長くやらないという前提があるのならば有効な施策となりえますよね。

このように、インベストメントセンターでは視野が短期的になるというデメリットも指摘されているのです。

財務・会計

2014年9月25日

レベニューセンター | 収益のみに責任を負わされるなら色々抜け道がありそうです

レベニューセンターとは、収益のみに責任を負う部門のことを言います。英語ではrevenue centerと表記されます。

このように書くと「収益のみ？つまり利益に責任を負うプロフィットセンターの別名ね。」と考える方もいると思いますが、ちょっと違います。

このレベニューセンターは収益のみに責任を負うので、プロフィットセンターのように利益については気にしなくても良いという考え方になります。

収益ですから、ざっくりというとお金が入ってくる取引だけに責任を持つという事ですね。これは、お金が出ていく費用と収益の差額である利益とは異なる考え方であるという事がポイントです。

収益のみに責任を？

と、収益のみに責任を負うというのがイマイチ良く分からないと思いますので、身近な例を挙げて考えてみたいと思います。

例えば、営業の仕事をしている人が、売上だけに責任を持てといわれたらレベニューセンターといった発想となります。売上は典型的な収益科目ですからね。

でも、売上だけに責任を持つってよくよく考えたらおかしいですよね。というのも「いやいやちゃんと粗利に責任を持ってもらわないと…」となりそうですからね。

この粗利に責任を持つとなると、売上という収益と、売上原価という費用の双方に責任を持つのでプロフィットセンターとなります。
■レベニューセンターの課題
レベニューセンターは英語の意味そのままに収益とかかれています。上の例のように、収益だけに責任を持っていますので、売上至上主義に陥りがちです。

例えば、適切な権限設定をしておかなければ粗利や他部門を犠牲にしてでも沢山売った方が勝ちとなりがちです。

例えば、採算ラインギリギリまで値段を下げて売れば、基本的には売上数量は伸びるはずですし、売上数量×単価の売上高も伸びてきます。

また、材料費を際限なくかけて、伊勢海老のエビフライ定食を１０００円ですなんてやれば、これも売上は伸びると考えられます。（美味しいかどうかは別ですが、話題にはなります）

更に、無茶な短納期で仕事を受けて来れば、競争力を持つため売上につながるでしょう。（そんなスタイルの営業さんに煮え湯を飲まされてきたシステム開発の人を知っています）

こういった売上だけに責任を負わせるならば、そのような行動をする誘因がレベニューセンターには存在しているのです。

またこれを避けるためには、純粋なレベニューセンターではなくなりますが、一定の費用意識を持ってもらう仕組みを取り入れること（プロフィットセンターに考え方を寄せていく感じです）や、適切な権限設定などの工夫が行われます。

適切な権限設定をしないと、このまんがのような粗利（会社や組織の利益）を気にしない行動を誘引するというお話ですね。

関連用語
BU
インベストメントセンター
コストセンター

財務・会計

2014年9月24日

プロフィットセンター | 利益に責任を持つという発想なら、方策は沢山出てきます

プロフィットセンターとは、収益及び費用が集計されていく部門のことを言います。

収益と費用双方が集計されていく部門ですから、収益から費用を差し引いた利益を業績評価に用いることが可能となります。という事は、プロフィットセンターの目標は利益を大きくする事、すなわち、収益を増加させ、費用を削減するといった事が目的となります。

となると、費用のみが集計されていく部門であるコストセンターと異なり、自部門の評価を高めるために４通りの考え方が出てきます。

すなわち、利益を増やせばいいわけですから、費用が増加したとしてもそれ以上に収益を伸ばせばいいという考え方や、収益が減少したと言ってもそれ以上に費用を押さえればいいという考え方。

費用はそのままで、収益のみを伸ばすという考え方、収益はそのままであっても、費用を押さえればいいという考え方です。

このように、プロフィットセンターに位置付けられると、いろいろな方策を採る事が出来るのです。

例えば、生産部門をプロフィットセンターであると位置づけたとします。その場合、単にコストを削減するといった判断以外にも、費用をかけたとしても、付加価値の大きな製品を作っていこうという発想もあり得ます。

いずれにしても、収益と費用の差分を大きくすればよいわけですからね。

関連用語
アメーバ経営
 BU
インベストメントセンター
 レベニューセンター

財務・会計

2014年9月22日

コストセンター | 費用のみを集計していく部門ですが全体最適を考えて管理する必要があります

コストセンターとは、費用のみが集計される部門（収益が集計されない部門）のことを言います。会計用語としては原価中心点などとも呼ばれます

■コストセンターとして位置づけられる部門

コストセンターとは直接売り上げが上がらないような部門でが位置づけられます。

そのため、一般的には売上を生み出さない、経理部門や人事部門、生産部門などが該当します。

いわゆるバックオフィスの部門や製造部門が該当します。会社内でコストセンターという言葉が使われるならば、大抵このようなバックオフィス部門か製造部門のことを指していると理解して間違いないと考えられます。

■コストセンターの業績評価は

このコストセンターは売上が派生しないため、費用のみしか管理対象となりません。そのため、コストセンターの責任の範囲としては自部門で発生する費用のみとなります。

例えば、会計上の指標で業績評価を行う場合、コストセンターに位置付けられる部門は、費用をどれだけ低減できたかといった視点で業績評価を行う事となります。

人事部門は採用コストをどれだけ削減したか。経理部門はどれだけ少ないコストで会計報告や管理会計上の指標を作り上げたか。生産部門はどれだけ少ない費用で製造を行ったか。といった感じです。

このように、コストセンターの業績評価は、コストダウンによって測られる事となります。

その結果、部門の目的はコスト削減となるのですね。言い換えれば、効率的な仕事を実施し人件費やその他の経費を低減するといった事が目標達成の手法となるのです。

まさに、同じ成果を最小の犠牲（コスト）でといった発想ですね。

■バックオフィスや製造部門がコストセンターでないケースもあります

人事部門や経理、生産部門を例に出しましたが、これらの部門が必ずしもコストセンターであると決まっているわけでない事に注意が必要です・

例えば、人事部門であってもシェアードサービス化してグループ会社内でお金を取っていくことが可能となります。

この場合、収益にも責任が生じるわけです。このように利益を生む部門をプロフィットセンターと呼びますが、営業や販売部隊以外でもプロフィットセンターになり得るのです。

また、経理部門も会計事務所などにとってはそれ自体が商品であるため、経理業務を受注すればプロフィットセンターですし、製造部門も他社の製品を外注などで製造していればプロフィットセンターです。

だめよー、清掃業務は確かに売上を上げないかも知れないけど、それで気持ちよくお客様がお買い物できて、売上が結果としてあがるなら決してコストセンターじゃないのよ。

でも、コストをかけて隅々まで掃除するなんて意思決定は、清掃部門の長にはできませんよね。コストセンターとしては業績が悪化するわけですから。

そうね、そういうのが部門毎にコストセンターとかプロフィットセンターとか言うことの弊害なのよね。

■収益を生んでいなくてもコストセンターではないケースもあります

会社の考え方次第ですが、従業員の能力に業績が左右されるような仕事もあります。例えば講師派遣業などは、どれだけ優れた人材を採用できるかで成否の大きな部分が決まります。

（凡庸な人材でも一定の成果を上げるようにするのが経営管理の重要な点ですが、そうはいっても、企業ごとに求める凡庸な人材の水準は異なります）

この意味で、直接収益を生んでいなく、定義上ではコストセンターである人事部がプロフィットセンターに位置づけられる余地はあります。

■別にコストセンターだからと言って悪い事ではありません

コストセンターとは費用しか発生しない部門といった意味合いです。

ともすると、コストセンターは費用だけしか発生しないといった事を捉えて、会社の中であまり必要がないといった風に考えられがちです。

このあまり必要ないといった雰囲気を一歩進めて「コストセンターを脱却してプロフィットセンターになるべき」といった風に言われる事すらあります。

しかし、別にコストセンターである事やプロフィットセンターである事に良し悪しがあるわけではありません。あくまで、費用のみが集計される部門であるといった意味合いの言葉です。

そのため、コストセンターであることが悪い事であるかのように言われる場合もありますが、そんな風に悪しざまに言われる筋合いは言葉本来の意味としては全くありません。

これからはうちはプロフィットセンターだわ。ちょと小銭を稼ぐのよ。

あらあら、コストセンターをプロフィットセンターにするってかけ声もいいけど、君たちが小銭を稼ぐ事は全体最適なのかしら？

オーナーさんはコストセンターから脱却とかそういった話しが好きじゃないんですね。

そうよ、コストセンターはプロフィットセンターに向かうのではなく、コストセンターのアウトプットに対する費用対効果で計測すべきと思うわ。

■全体最適の方が重要です

もっと言えば、コストセンターが無理に稼ごうとするよりも組織内で必要な役割を果たして、組織全体の生産性を向上する事の方が重要です。

サッカーでも何でも、守りを仕事とする選手がいます。その人に、持ち場を離れて点を取ってこいというのは全体最適にはなりえません。

この意味から、短期的な利潤獲得のために不得意なことをあえてやらせるような意思決定は慎む必要があります。

また、コストセンターに位置付けられるとコスト削減が部門の成果指標となってくるので、全社的に良くなるために自部門が積極的にコストをかけていくといった意思決定はなかなかなされなくなります。

製造部門で1億円かければ全体として2億円のコスト削減ができると言った場合でも、部門毎に厳格に業績評価をするならば製造部門はそのような意思決定はできなくなります。

この意味から、部門毎に過度に目標を追いかけさせるだけでなく、全体最適の視点も業績評価に取り入れる必要があります。

人の行動は設定された成果指標によって変わってきてしまうので評価の設計はとても重要なのですね。

組織論

2014年9月19日

企業風土 | 企業にも固有の風土が育ってくるのです

企業風土とは、企業を構成しているメンバーが共有する、その企業特有の考え方や価値観などの環境のことを言います。と、なんだか難しく書いてしまいましたが平たく言うといわゆる社風の事です。

企業に長く勤務していると「あれがウチの会社の社風だからね…」といった言葉を聞くことがあるかもしれません。

別に言葉で定義されているわけではないのですが、その企業の従業員がなんとなく同じような価値基準に基づいて行動をする。その場合の価値基準が企業風土であるといったイメージです。

この企業風土が存在していることによって同僚同士のコミュニケーションがとりやすくなるといった効果が期待できます。

「うちの会社の社員だったら、こう言う風に判断するよな…」といった暗黙の了解があれば、その為に必要なコミュニケーションにかかるコストが節約できますからね。
■企業風土の良い面と悪い面
企業風土の良い面としては、皆が同じような考え方を持つことでチームワークが良くなります。価値観が似てくるため判断も早くなりますし、協力もしやすくなってきます。（とはいえ、これは協力するという望ましい企業風土が根付いている場合に限りますが）

ただ、一般的に好ましくない企業風土だとしても、暗黙知が共有化されることで意思決定は早くなり、業務効率は高まります。

ただし、企業風土が強まってくると「いや、それはうちはこうやって居るんだよ」といったふうに新しい考え方を受け入れない雰囲気ができてくるケースもあります。

いわゆる硬直化してくるというやつです。世の中の外部環境はドンドン変わっていくのが普通ですから、外部環境の変化についていくことが難しくなって来てしまうのです。

また、新しく入ったメンバーが企業風土への同調を強いられるという面が出てきます。そのため、企業風土が一般的に好ましければまだいいですが、昭和のパワハラ上等とか、不合理な年長者は偉い的な暗黒のノリが残っていると人材採用にも大いに支障をきたしてしまいます。

このように、企業風土は大切ですが、時代に合わせて経営理念やビジョンに基づいて定期的に再評価して望ましい次代にあった企業風土の構築を促す制度設計を行うことが大切なのです。

OBM（オープンブックマネジメント） | 財務情報を従業員に公開して士気を高めるのです

OBM（オープンブックマネジメント）とは、企業のブック（帳簿や財務諸表）をオープン（開示）して従業員の経営への参加意識を高めようという経営手法のことを言います。

例えば、あなたがとある中小企業に勤務していたとします。今年は様々な要因が重なり売上高が前年度よりも多くなったとします。

しかし、売り上げ高が伸びているにもかかわらず、上長からは「今年は業績が悪いからボーナスは出せません」と言われたらどうでしょうか？「去年よりも売上が増えたのに…」といった風に不信感が募りますよね。

これに対し、企業内の数字が従業員に開示されており「売上は増えているけれども、原材料費の高騰でそれ以上に売上原価が増えて利益は減少しているんだな…」と分かれば不信感は軽減されるはずです。

また、従業員が「企業の業績を良くして自分たちの報酬を増やそう」という風に考えてくれれば、企業業績の改善にも役立つはずです。

と言うけれども…

と、ここまでの説明で「そうはいっても、自分の責任ではない原材料価格の高騰という原因にで処遇を決められたらたまらないよね…」といった風に思われた方もいるかもしれません。

自分が管理できない『管理不能費』に基づいて業績評価をされても無力感が募るだけですからね。

そうではなく、従業員の人たちに必要な権限を与え、自分たちの頑張りで改善できることを成果指標にしていく必要があります。

また、適切な会計に対する教育訓練がなされていないと「原材料価格が上がると、どうして利益が減るの？」と言った風になってしまいます。これでは、会社の数字を開示しても意味がありませんよね。

そのため、適切な会計に対する教育訓練を実施するという事が大切であるとされています。

経営

2014年9月17日

資源ベース論 | 経営資源が企業の競争力を決めるのです

資源ベース論とは、自社内の保有している経営資源の差が競争力の差であるという考え方のことを言います。つまり、「良いものを持っている方が強い！」という発想ですね。

このような考え方は、良い経営資源を獲得することが勝利につながるという事につながっているため、理解しやすいと思います。

すなわち、競争相手に勝つためには、良い人材を確保し、良い技術を獲得し、良いブランドを構築する事が大切である。日々の努力が重要であり、その結果、競争優位が得られるという考え方です。

例えば、企業広告をだして企業のイメージアップや知名度アップを図ることも経営資源の獲得に繋がりますし、様々な取り組みを行って経営資源を拡充していく必要があります。

強いブランド力を持っていればそれを持っていない企業よりも優位ですし、高い技術力があればそれが無い企業よりも優位に立つという「言われてみればそうだよね…」という風な考え方ですね。

これに対し、企業外部の環境に着目した考え方としてファイブフォースモデルがあります。

■強い資源とはー持続的競争優位
資源ベース論では、強い経営資源を持っている事業が強いと考えます。ある意味当たり前ですが、では強い資源とは何でしょうか？

これはVRIO分析の枠組みで考えられるものとなります。

詳細は、リンクを参照してもらうとして、以下のような枠組みになります。

・価値があるか？（Value）
・希少性（Rarity）
・模倣が困難（Inimitability）
・組織的に活かせるか（Organization）

これらを満たす経営資源が強いと考えられます。

簡単な例を出すならば、有名キャラクターがあげられます。

それは、経済的価値があり（キャラクターがついているグッズは通常より高く売れます）、希少であり（キャラクターは基本的に一点ものです）、模倣が困難で（著作権や意匠、商標などで守られます）、組織化されています（キャラクターを活かす組織ができています）。といった強みがあります。

有名キャラクター（具体名はあげませんが）はこの枠組みで考えればとても強いものであるのが想像できると思います。
■その資源は形があるの？
この資源は、最初にキャラクターという目に見えるモノをあげましたが、目に見えるものであれば独自の器具備品なども経営資源となります。

また、これらとは逆に、目に見えない経営資源というものも考えられます。

組織に蓄積されたノウハウやブランドなどは目に見えない経営資源です。そして、目に見えないからこそ、模倣がとても難しくなります。老舗のブランドなんかは決して模倣できない種類の経営資源ですし、社長の持つ人脈や業界のネットワークなども模倣が困難だったりします。

また、この蓄積された技術などはコア・コンピタンスといって核心となる強みに昇華されるケースがあります。

例えば、エンジンを作るのがとても上手い会社は、模倣することが困難ですし、広い分野に応用する事ができる技術です。そしてその技術は継続的に企業の優位性の源泉となるのです。

ランチェスター戦略 | 強者には強者の、弱者には弱者の戦略があるのです

ランチェスター戦略とは、市場シェア1位の企業（強者）が採るべき戦略と市場シェアが2位以下の企業（弱者）が採るべき戦略を述べたものとなります。

ランチェスターの法則によると、強者は持っている経営資源も大きく、広い戦場で戦うならばランチェスターの第二法則が効いてくるので非常に有利になります。

これは弱者に置き換えて言うと、強者と同じ戦場で戦う場合には直接の経営資源の質・量の差以上に不利な戦いを強いられるという事になってしまいます。

そのため、市場シェアが2位以下の企業はランチャスターの第一法則を適用した一騎打ちの戦いに持ち込むことが大切であると説いているのです。

また、上手くニッチな市場を確保することができれば、自分が強者として振る舞う事も可能となります。

そのため、弱者は強者と同じことをすると負けてしまうので、差別化が重要であるという事が言えるのです。

ランチェスターの法則 | 一対一と多対多では戦いのルールが違うのです

ランチェスターの法則とは、戦争における理論で「第一法則」と「第二法則」の2つの法則からなっています。そして、現在では戦争における理論のみならず経営についての理論としても活用されています。

第一法則はいわゆる『一騎打ち』のような状況を念頭に置いた法則で、例えばＡチームの8人とＢチームの5人が戦ったら、Ａチームは勝つけれども、相手であるＢチームの人数5人分ぐらいの損害が出る（つまり3人残る）といった法則のことを言います。

8人と5人が戦ったら8人の方が勝つけど、5人ほど犠牲が出ると言われると直感的に納得できるイメージですよね。

これに対し第二法則は『集団戦』を念頭に置いた法則となります。この場合も上記と同じ例で、例えばＡチームの8人とＢチームの5人が戦ったとします。

この場合においてもＡチームが勝という事は変わらないのですが、結果は大きく異なってきます。第二法則に従うと、戦力の差は投入する戦略の2乗の差になると言われているので、Ａチームは6人以上残るといった結果になります。
■ランチェスター法則の経営への応用
ランチェスターの法則は、もともと争いに勝つための理論です。しかし、経営学を学ぶと気が付かれるかもしれませんが、多くの戦略用語が経営の用語として転用されているうちの一つです。

では、このランチェスターの法則は何を示唆しているのでしょうか？それは、小さな会社と大きな会社がどうやって戦うかといった内容です。

大きな会社は対競合との関係性を考えるならば、究極的には経営資源の優位を活かして広域で、総合的に広告・販路・技術面の優位で相手を圧倒することにつきます。場合によっては、競合の戦略を真似して量で圧倒することまで行います。これはリーダーの戦略定石と呼ばれ整理されています。

他方で、この「大きな会社」は相対的なものになります。そのため自社が大きな会社となる小さな市場（ニッチ）において、圧倒的な優位を築くといった作戦が基本となります。

この集団戦の論理が、自社より大きな会社と真っ向から渡り合う不利を示唆しているんですね。

言ってみれば当たり前のことを言っていますが、中小企業においても、意外なほど大手企業と同じ市場で渡り合おうとするケースが多いです。ランチェスターの法則が示唆する「局地戦」「一点集中」は戦略を考える際のポイントになりますのでぜひ意識していただくと良いと考えます。

このサイトではよく書いていますが、街のパン屋さんはヤマザキパンや第一パンには同じ土俵で戦ったら絶対に勝てません。ですから、彼らと違った切り口を考える必要があるのです。

関連用語
ランチェスター戦略

財務・会計

2014年9月3日

IPR&D | 仕掛研究開発費という呪文のような日本語訳です

IPR&Dとは、仕掛研究開発費（in process research and development）の略称で、特定の研究開発のために利用されていて、将来的にも別の目的に使用できないような資産を企業買収などの際に一括で費用計上するというものです。

例えば、あなたの会社がサバを水産加工しているような企業を買収したとします。その際、被買収企業はサバの健康効果を高めるために怪しげな装置を用いて、栄養が人体に取り込まれやすくなるような加工する研究をしていたとします。

この怪しげに見える装置が他の研究開発に流用できるか否かによって会計上の取り扱いが異なるというのがIPR&Dのポイントとなります。

仮に怪しげに見える装置が、ある博士が独自の理論に基づいて開発していたようなもので、他の研究開発には流用できないものであったと判明した場合、従来は一括して費用計上する必要があったのです。

研究開発費として取り扱うようなイメージですね。但し、現在では会計基準が改定され、資産として評価することが求められるようになっています。
■IPR&Dの意義

IPR&Dという仕組みは、研究開発にお金をかけただけでなく、その研究開発が将来どれだけのお金を生み出すかどうかを評価するという意義があります。

例えば、新たなゲーム機を果敢にも開発している中小企業があるとします。その企業を買収した場合、新たなゲーム機の研究開発が上手く行けば会社は大きく収益を伸ばす可能性があります。

その意味で、研究開発費をただの費用と考えるのではなく、将来お金を生み出す可能性がある「資産として」考えましょうというアプローチです。

ただ、そう言われればそんな気もしますが、なんとなく胡乱（怪しくて疑わしい）お話だと思えませんか？だって、極めて強いゲーム機がある現在において、新たなゲーム機の開発が収益源につながる保証はありませんから。

その意味で、本当に資産として評価していいのかをよく考える必要があるのです。

関連用語

のれん

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■グロースキャピタル戦略のメリットと注意点

■グロースキャピタルと他の投資形態との違い

■ベンチャーキャピタル（VC）やバイアウトファンド（PE）の違い

■実務的な留意点

■レベニューセンターの課題

■コストセンターとして位置づけられる部門

■コストセンターの業績評価は

■バックオフィスや製造部門がコストセンターでないケースもあります

■収益を生んでいなくてもコストセンターではないケースもあります

■別にコストセンターだからと言って悪い事ではありません

■全体最適の方が重要です

■企業風土の良い面と悪い面

■強い資源とはー持続的競争優位

■その資源は形があるの？

■ランチェスター法則の経営への応用

■IPR&Dの意義

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