経営の執行と監督の分離とは委員会設置会社における企業統治体制を示した言葉です。経営を執行する人とそれを監督する人が分離、つまり独立して別々にいるという事を示しています。

さて、「経営を執行する人？それって取締役会で決めるんだよね？」と思われる方もいるかもしれません。

しかし、委員会設置会社においては、経営を実際に執行するために執行役という特別な役職を設けており、取締役会で決まった事項を執行することが求められています。

つまり、取締役会で決まった（経営についての事項）を実際に執行するのが執行役というわけです。

という事は、経営を実際に執行するのが執行役で、その人たちを監督するのが取締役会と言い換えることが出来ますよね？

（例えば、パンを仕入れてきて売るという事を決めた後、実際に他の人たちにその業務の執行を任せた場合、当然、それが上手く執行されているかを監督しますよね？）

このように、委員会設置会社では経営の執行と監督が分離しているという事ができるのです。そして、そのような状況を示した言葉が『経営の執行と監督の分離』というのです。

所有と経営が分離したり、経営について考えるのは大変ですね。 

関連用語

BPRとはビジネスプロセスリエンジニアリングの事で業務に関する内容を抜本的に見直して最適化して行くことを指します。英語ではBusiness Process Re-engineeringと表記されます。

イメージとしては、今までやってきたことを改良するのではなく、そもそも論に立ち返って必要な成果を得るためには何が必要かといった所にまで立ち返って改革を行っていくような感覚です。

例えば、アンパンを作っている工場で「今までは購買係と倉庫の管理係は別々の人がやっていたんだよね。今回、購買係と倉庫の管理係の連絡を良くする仕組みを取り入れるよ。」といった改善策ではなく、「そもそも、購買と倉庫で担当者を分ける必要があるのかな？」といった所まで踏み込んで、業務プロセスを再構築するといった発想がBPRなのです。

このように、目標とするゴールを達成するために現状の業務プロセスを活かしたまま改善をするのではなく、業務プロセスを抜本的に見直して、最適化していくといった考え方なのですね。

場の理論とは、レヴィンが提唱した考え方で、人の行動はその人が置かれた『場』によって影響を受けるといったモノです。

そして、このような考え方に従うならば、従業員個人個人の能力開発にリソースを割くだけではなく、従業員が働くための『場』を整備していく、つまり、有効な組織文化を醸成する事も非常に大切であるという事が導けます。

なんだか、「人は周りの環境に左右される！」みたいな事を言っているだけのような気もしますが、非常に大切な考え方です。

というのは、従業員の能力を座学研修などoffjtや実地での教育訓練であるOJTでどれだけ向上させても、その従業員が実際に働く『場』、周りを取り巻く環境がダメダメだったらその従業員は高い能力を発揮しえないという事を指摘しているからです。

例えば、あなたがある多店舗展開を行っている小売業で働いていたとします。そして、あなたはタマタマ接客の素養があり、職場環境にも恵まれていたため、非常に高いパフォーマンスを発揮していたとします。

その後、あなたは別の店舗に異動になったとします。

この店舗は、「最低限言われたことをやるだけでよい。例年通りのことを着実に行う事が大切なんだ」といった価値観を持っている人が大多数を占めているような文化だったとします。また、非常に同調圧力が強くかかるような文化も併せ持っていたとします。

このような状況に置かれた時、あなたは「前例はないけれども、お客様が望んでいるから○○をします！」という事ができるでしょうか？

ちょっと難しそうですよね。

このように、個人の能力も大切だけれども、周りの環境（場）も大切ですよ、というのが場の理論です。

学者の先生が提唱した理論らしく、もう少し詳しく見ていくと関数で表現されています。
 

行動：Ｂ

個人特性：Ｐ

周りの環境：Ｅ

として、行動は環境と個人の特性の関数fによって導き出せるというものです。

すなわち

B=f(P,E)

と表記されるのです。なんか文系の人には恐ろしげな感じですが、この関数は「個人の行動は個人の特性と周りの環境に左右されるんですよ」といった事を表しているだけなので必要以上に怖がらなくても大丈夫ですよ。

問題児とはPPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)における考え方の一つで、市場シェアが低く、市場自体の成長率が高い製品群のことを言います。

市場シェアが低いので経験曲線効果はあまり効いてきませんし、競合他社と比較して規模の経済もあまり効きません。つまり、あまりお金が入ってこない事業であるという事ができるのです。

しかも、お金が入ってこないだけなく、お金をどんどんつぎ込んでいく必要があるという特徴もあります。

というのは、市場自体が成長しているので、お金をつぎ込まないと今の市場シェアすら維持できないからです。

「どうしてそんな問題児にお金を使うの？」と考える人もいるかもしれませんが、問題児にお金を使うというのは割とセオリー通りの考え方になっています。

というのは、市場自体は成長しているので上手く立ち回れば大きな市場シェアを獲得することが可能だからです。市場シェアさえ取れれば問題児は花形に育っていきます。

イメージとしては、才能のある若手俳優といった感じです。今はまだ大きく稼げないですが、俳優養成所に通ったり、ちょっと背伸びをした消費活動をすることによって自分を磨いているような感じです。なんとかスターつまり花形になる事を目指してどんどん投資していくような感じですね。

もっとも、市場シェアが採れない内に事業自体の成長率が下がってしまうような場合もあり得ます。

このような場合、負け犬という位置づけになってしまうため、傷口が広がる前に早期撤退するという選択肢もあり得ます。

「問題児」は、「金のなる木」の余剰資金を早いうちに集中投資をして、シェア拡大により「花形事業」にするか、「負け犬」になるのを回避するために、早期撤退するかの判断が必要になります。

負け犬とはPPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)における考え方の一つで、市場シェアが低く、市場自体の成長率も低い製品群のことを言います。英語ではdogなどと表記されます。

この負け犬に位置付けられた事業は、市場シェアが低いため、競合他社と比較してコスト高になりがち（あまり儲からない）し、市場自体の成長率が低いため、挽回が困難（でもあまりお金もかからない）といった特徴があります。

このようなことから撤退を検討するのが定石であると言われています。（参考：撤退戦略）

• 士気の維持も困難です

また、もし社内でPPMで区分された事業の位置づけを共有しているならば、負け犬に位置付けられた事業に携わっている人の士気を維持することも困難になってきます。

もしあなたが『負け犬』と呼ばれる事業に配属されたとしたらやる気を維持できる自信がありますか？また、社内や取引先から「あそこの事業部は負け犬だから…」などとみられて、そのように取り扱われる（投入すべき資源が投入されないなど）結果本当に負けてしまうという『自己成就的予言』といった事も指摘されています。

このように負け犬に位置付けられると非常に不利な戦いを強いられる可能性が高いのです。

とはいえ、負け犬事業に「多額の資金を投入してきたんだから今更引けない。もっと投資をして金のなる木に転換させるんだ！」との判断をしてしまう経営者もいます。

もちろん、可能性はゼロではありませんが、一般的に言ってそのような経営判断はサンクコストに囚われている判断なのであまり得策とは言えません。（今回のまんがも「あきらめない事が大切」とサンクコストに囚われた発言があるようです。）

また、様々な撤退障壁があって、引くに引けないといった状況になるケースもあります。

関連用語
問題児

金のなる木とはPPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)における考え方の一つで、市場シェアが高く、市場自体の成長率が低い製品群のことを言います。英語ではcash cowと表記されます。英語にしろ日本語にしろいかにも儲かりそうなネーミングですね。
 

さて、金のなる木に位置付けられる事業ですから、やはり非常に現金をたくさん生み出してくれます。簡単に言うと儲かる事業という事です。

でも、どうしてそんなに儲かるのでしょうか？

金のなる木は、市場シェアが高く、また市場自体の成長率が低いという位置づけにあります。というと「なんだか市場があまり成長していないと儲からなさそうな雰囲気がるけれども…」と思う人もいるかもしれませんね。

でも、市場があまり成長していないという事が大きく儲かるために大切なことなのです。
 

というのは、市場シェアが大きいと、経験曲線効果などが効いていて、競合他社よりも安く製品を提供できるようになっていくのです。（大きく儲かる）そして、市場の成長率が低いため、特にあまり新規の投資をしなくても市場シェアを維持することが出来るのです。（あまりお金を使わなくて済む）

つまり、大きく儲かるにもかかわらず、あまりお金を使わなくて済むので、結果としてお金が残るというわけです。

そしてこのような事業に位置付けられるところで上がった収益を、花形や問題児に投資して次の金のなる木を育てましょうというのがPPMの基本的な考え方なのです。

関連用語
負け犬

花形とは、PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)における考え方の一つで、市場シェアが高く、市場自体の成長率も高い製品群のことを言います。英語ではStarsと表記されます。

成長市場で気を吐くエースといったイメージの言葉ですね。

と、こういう風に説明をすると「ふーん花形はエースなんだ。成長著しい分野で市場シェアも高いんだったらすごく儲かるんだよね…」と言う風に考える人もいるかもしれません。

でも、残念ながら花形は大きく儲かりますが、大きく費用がかかるという金食い虫の面もあるのです。

イメージとしては、派手な生活を繰り広げているスーパースターみたいな感じです。たくさん稼ぎますが、たくさん使うといった感じですね。

さて、「たくさん稼ぐのは分かるけど、どうしてたくさん使わないといけないの？」と言う風に思う方もいるかもしれません。

なんとなく不思議ですよね。でも、成長市場で自分の地位を維持したいと思った時にはやはり多額の投資をする必要があるのです。

例えば、薄型のテレビを開発した企業があったとします。この分野の先駆者であったため、大きな市場シェアの獲得に成功したとします。

しかし、この薄型テレビの市場が凄い勢いで伸びていたらどうでしょうか？

当初の大きな市場シェアを維持するために、工場の製造能力を増強したり、販売促進のために多額の費用を費やす必要がありそうですよね？

こんな性質がある為、上手く花形に位置付けられる製品を作り出すことに成功した場合、儲かった資金を再投資するという「自給自足的」な考え方が必要であると言われています。

そして、花形のまま、市場成長率が落ち着いて来れば『金のなる木』といういかにも儲かりそうな呼ばれ方をしている製品群になってくれるのです。

関連用語
問題児
負け犬

無機能資本とは、経営の関与に結びついていない資本、すなわち、経営に関与していない（関与できない）資本のことを言います。

イメージとしては、配当や株主優待といったインカムゲインや、値上がり益といったキャピタルゲインのみに関心を持って、大企業の株を持っているような個人投資家になります。

原則として、株主は企業の議決権を持っていて、それを行使することに追って企業経営に影響を与えることができるのですが、大企業の株式を一単元だけ保有していても実質的には影響力を行使することは難しいと思われます。

例えば、0.001%程度の議決権を持っている個人株主が取締役の選任に影響力を発揮したり、配当政策について「もっと配当してください」なんて言っても無力だと思います。

また、たくさん株式を持っていたとしても（例えば発行済み株式の20％程度）、自分以外の大株主が過半数の議決権を持っていたとしたら、無機能資本となってしまいます。

この場合も、自分の要求を通すことは困難ですからね。

逆に上の例では、大株主の持っている方の株式は機能資本となります。こちらは経営に関与することが出来ますし、それを目的として株を持っているわけですから。

機能資本とは、経営の関与に結びついている資本、つまり、経営に関与している出資のことを言います。

イメージとしては、モノを言う株主（アクティビスト）と言った感じで、経営に関与していきたいと考えているような出資者の事ですね。

でも「あれ、株式会社では通常は株を買えば議決権が行使できるよね？だったら基本的にはすべて機能資本では？」という考え方もあると思います。

しかし、大きな企業では所有と経営の分離という状況が発生しがちで、一株主は何ら経営に関与することができないという事があります。

例えばあなたが「経営に関与していきたいよ」と考えてソニーやトヨタ、イオン、といった大企業の株を取得したとします。

でも、あなたの議決権を行使したところで、取締役の選任に影響を与えられるわけではないですし、実質的には意味を持たないですよね？そのため、実質的には無機能資本という分類になるのです。（もちろんあなたは大富豪で莫大な数の株式を集められるならばこの限りではありませんが。）

逆に、大株主の持っている株式は同じ株式というモノでありながら数が多いという事で機能資本になります。こちらは会社の経営に影響力を行使できるわけですからね。

マクシミン戦略とは、ゲーム理論の考え方の一つで、最悪の場合の得られる利得が一番大きくなるモノを選択するという考え方です。英語ではmaximin principleと表記されます。

「よく分からないよ」という声が聞こえてきそうな説明ですね。そのため、例を出して説明します。

例えば、某駅前に『田中堂』と『鈴木ベーカリー』というパン屋さんが並んで営業していたとします。あなたはその2件のうちの『田中堂』の店主です。

今、商工会から『暑気払い売り出しセール』の実施を提案されています。『鈴木ベーカリー』がこのセールに参加するか否かによって『田中堂』の売上が左右されるような状態のとき、セールに参加するか否かを決めます。（相手の出方次第で利得の額が変わるという事ですね。）

さて、『田中堂』が採れる方法は【参加する】か【参加しない】の二通りです。この２つの選択肢を『最悪の場合に最大の利得が獲得できる』という視点で選択するという事です。なお、利益の額はゼロサムゲームであるとします。

【参加する】場合

【参加する】場合、『鈴木ベーカリー』が参加する、参加しないと意思決定した場合それぞれ、0単位の追加の儲け、4単位の追加の儲けになるとします。

【参加しない】場合

【参加しない】場合も同様に、-5単位の追加の儲け、2単位の追加の儲けとなるとします。

これを整理すると以下の図表のようになります。

このような場合【参加しない】方が、最大の儲けは5で大きくなりますが、『最悪の時に最高の結果を』といった視点だと、【参加する】方を選べば最悪でも、0単位の追加の儲けが確実なのでこちらを選択します。

このように、「最悪でも0単位儲かる方がいいよね」という発想ですからリスクを取らずに確実に儲けていくという手堅い戦略であると考えることができます。

関連用語
ミニマックス戦略

ミニマックス戦略とは、ゲーム理論の考え方の一つで、最悪の場合の損失が一番少なくなるモノを選択するという考え方です。英語ではmini-max starategyと表記されます。

さて、この考え方は最悪の場合に被るダメージが最小になるという考え方ですから、非常に手堅い方法になります。

例えば、相手の出方次第で投資の成否が決まるような案件があったとします。この案件はゼロサムゲーム（つまり相手が損した分を自分が獲得できる）というものだとします。

この時、Ａ案を選んだ時、相手もＡ案を選べば３単位の損失、相手がＢ案を選んだ場合１単位の利得、Ｂ案を選んだ場合、相手がＡ案を選んだ場合２単位の利得、相手もＢ案を選んだ場合１単位の損失という投資案件があったとします。

まとめると以下の図になります。

この場合、ミニマックス戦略に従うと「最悪の場合（失敗した時）に被るダメージが一番少なく（損失が少ない）という事」ですから、Ｂ案の１単位の損失の可能性の方がマシと考えるのです。

また、十分に相手が賢いという前提があるのならば、相手はＢ案を選びます。相手の立場に立つと、一番損失が少なくなるのはＢ案の-1ですからね。

すると、この投資案件は双方ともＢ案を採用するという所に落ち着くはずなのです。

似た言葉の『マクシミン戦略』は最悪の場合の利得を最大にするという発想なので、こちらは利得に目を向けていると考えることができますね。 

なお、このまんがのメガネ君はミニマックス戦略に従った場合、謝罪することを選択するはずです。冤罪だと言っているので理不尽ですが被害が一番少なくなる合理的な選択なのかもしれませんね。

プロセスイノベーションとは業務プロセス上の革新（イノベーション）の事を言います。英語ではprocess innovationと表記されます。

業務プロセス上の革新ですから、製造工程内の革新や物流に関する革新、研究開発についての革新など様々な面の革新がこのプロセスイノベーションに該当します。

このプロセスイノベーションでは業務上プロセスが革新され、そのことによって生産性が抜本劇に改善されます。

例えば、今までの物流業務を改革して、劇的に安い費用で少量から短納期で配送できるような体制を整えた企業があったとします。

このような企業は、競合他社に対して非常に大きな競争優位を持つ事は想像できますよね。

また、今まで一つ一つ手作業で製造を行っていたモノを、製造ラインに乗せて分業をし、大量に製造するといった事もプロセスイノベーションに該当します。（フォードがＴ型フォードを初めて製造した時などが該当します）

いずれにしても、抜本的な生産性の改善につながるような革新（イノベーション）をプロセスイノベーションと呼ぶのです。

セカンドムーバーズアドバンテージとは、既に市場が存在する事がわかっているところに2番手の企業として参入する事による利点のことを言います。英語ではSecond Mover's Advantageと表記されます。

文字通り、二番手のアドバンテージといったイメージの言葉になりますね。

さて、先駆者は、市場があるかどうかわからない、本当に売れるかどうかわからない、どんな困難が発生するか分からないという非常に大きなリスクを負って市場を開拓していきます。

その為、その市場に参入した時の目論見が上手く当たれば大きく儲けることができますが、外れた時にはかなりの損失を受けてしまいます。

しかし、２番手としてその市場に参入する場合、市場は存在することがわかっていますし、ある程度は作ったモノやサービスが売れることもわかっています。また、発生するであろう困難も、先駆者となった企業を観察すればある程度は読むことが可能です。

すると、大きくリスクを下げることができますし、市場を作り出すために広告費を使ったり、技術開発を行ったりする必要もないので費用負担も少なくて済みます。

例えば甘納豆を練りこんだ『納豆メロンパン』なる商品を販売するケースを考えてみます。（あまり美味しくなさそうですが…）

この『納豆メロンパン』の先駆者として新規参入しようとすると、甘納豆とメロンパンの組み合わせを考える必要もありますし、今まで存在していない市場を作り出すために試食キャンペーンを行ったりと様々な費用がかかります。

また、本当に『納豆メロンパン』が売れるかどうか分からないというリスクもあります。

しかし、２番手として市場に参入するのであれば、少なくてもある程度は納豆メロンパンが売れることがわかっているのでリスクが小さくなりますし、このパンを周知するようなコストを支払わなくても済むので費用面が安く済みます。

このように、2番手として参入する事による利点をセカンドムーバーズアドバンテージと呼ぶのです。

関連用語

ファーストムーバーズアドバンテージとはある市場に最初に参入することによって得られる利得のことを言います。英語ではFirst Mover's Advantageと表記され先発優位とも呼ばれます。

さて、一番最初にある市場を切り開くことに伴う利点とはなんでしょうか？カッコいいというイメージの獲得、最初に市場を押さえてしまい末永く販売を続ける事？なんだかいっぱい出てきそうですね。

このようにある市場を切り開いていくと非常に大きな利益を得られそうですよね。だからまさにファーストムーバーズアドバンテージなのです。

但し、美味しい話ばかりではありません。先駆者としてやっていくのは決して楽ではないのです。

例えば、ある革新的な製品を市場に販売しようとするとします。その場合、その製品が全く新しい価値を使う人に提供することを認知してもらわなければなりません。

そのためには莫大な広告宣伝費がかかるかもしれませんし、いろいろな仕掛けを考える必要があるかもしれません。

また、そもそも作った製品が本当に売れるかどうか分からないにもかかわらず投資するという状態ですから非常に大きなリスクを負う必要があります。

このように、先駆者として生きていくには非常な困難があるのです。

さて、これらの困難をこえると、ファーストムーバーズアドバンテージを獲得することができます。

例えば、最初からその製品を作っているわけですから累積生産量が2番手以降の企業より大きくなるため経験曲線効果を享受することが可能です。

また、自社の製品がその製品カテゴリーの代名詞となる事が出来る可能性がありますし、大きな市場シェアの獲得につながるケースも多いです。

また、うまく自社の開発したものがデファクトスタンダードとなれば大きな利益を得ることが可能です。

このようにリスクを取る事で、様々な利点を得ることが出来る可能性があるのです。

関連用語
後発優位
セカンドムーバーズアドバンテージ

ゲーム理論とは、自分が他者の意思決定の影響を受け、また自分の意思決定が他社に影響を与えるような状況においてどのように振る舞うべきかを考える理論のことを言います。
 

正確さを犠牲にしてあえて簡単に言い換えると『駆け引き』について考えましょうという理論です。

ココであえて『駆け引き』という言葉を使いましたが、現実にはこの駆け引きが必要な場面が多くあります。

例えば、同じような商品を販売している小売業、ＡショップとＢストアが並んでお店を営んでいたとします。どちらのお店も特に競合している別のお店と協力関係を結んでいませんし、また自社の利益を最大化したいと考えていたとします。

この時、相手の出方を読みつつ自社はどのような方策を取るのが望ましいのかを考えるのです。それぞれの行動による結果は以下の4通りが考えられます。

安売りをした方のお店は大きく儲かり、安売りをしなかった方のお店は壊滅的な打撃を被るとします。

適正な利潤が確保できなくなり、双方ともあまり儲からなくなって苦しい立場に追いやられるとします。

大儲けはできないまでも、双方ともそれなりに儲かるとします。

このような時に、「あなたのお店は安売りをすべきですか？」といった事を考える理論がゲーム理論です。

今回の例は有名な『囚人のジレンマ』というお話を元に作っています。このような場合、双方とも協力して現状のままの価格水準でいる『パターン4』が最適解なのですが、自社が壊滅的な打撃を被る『パターン1や2』を恐れ、抜け駆けしようとして安売りを始める『パターン3』の双方とも安売りを始める事になると言われています。

このまんがでも、自白してしまっています。 

関連用語
ミニマックス戦略
マキシミン戦略

V字カーブとは事業の収益性と売上高（事業規模）の関係が、ちょうどVの字を書くようになるという経験則のことを指します。

と、ちょっとこれでは分かりにくいですね。そこで下のグラフを見てください。

このグラフでは、売上高の小さな企業の収益性は高く描かれており、また売上高の大きな企業の収益性も高くなっています。

しかし、売上高が中くらいの企業は収益性が低くなっており、ちょうどV字を書くようなグラフになっていますよね。このような経験則からV字カーブという言葉が発生したのです。

さて「そういう経験則があるのは分かったけど、なぜそんなことが発生するの？」といった疑問を持たれる方もいるかもしれません。

そこで、規模が小さな事業と大きな事業の持つ有利な点を挙げてみたいと思います。（中規模の事業の場合どちらの利点も持ちにくくなるため収益性が劣るケースが多くなります。）

まず、小規模事業の場合、比較的大きな企業が参入できないような市場のニッチを狙う事が可能です。

例えば、『海運業界に就職したい、留年した学生さん』をターゲットとした就活セミナーなど、『就活対策』という大きな市場の中で『海運業界、留年した学生さん』というニッチを狙いに行く戦略です。

また、小規模事業の場合、従業員への教育訓練のコストも小さくなりますし、事業を管理するためのコストも小さくすることができます。

このような結果、小規模事業の場合は売上高の割にしっかりとした収益を得られるのです。

さて、これに対して規模の大きな事業の場合はどうでしょうか？この場合、単純に規模の経済が効いてきます。また、多角化しているケースも多いでしょうから、範囲の経済も狙えます。さらに、累積生産数量が大きくなれば経験曲線効果も狙えます。

簡単に言うと、同じモノなら安く提供することが出来るようになるのですね。

また、十分に市場シェアの大きな企業ならば、リーダーとして振る舞う事も出来るのでこの面でも有利となります。

さて、中規模企業の場合どうなるでしょうか？市場のニッチを狙いに行くには企業規模が大きすぎて、かといって市場シェアを確保してリーダーとして振る舞うには企業規模が小さいといった状況に陥りそうですよね。

また、事業の管理コストも小規模企業と比較して多くかかりそうです。しかし物流センターを持つまでに至らない場合、物流のコストは大規模企業と比べて抑えることが難しいといった状況です。

このように、中規模企業の場合収益性を確保することが中々難しいという経験則をグラフにしたのが『V字カーブ』なのです。

タイムベース競争とは、競争優位の源泉を時間的な優位性に求めるような戦略のことを言います。

例えば、深夜でも素早くモノが変えるコンビニとか一定時間以内に届けてくれる宅配ピザなど、素早いという事が競争優位となっているようなビジネスモデルがありますよね。

これらの業態は、特に低価格でモノやサービスを提供するわけでもなく、かといって卓越した品質を持っているわけでもありません。（もちろん品質が低いという意味ではありませんよ。）

言い換えると、「安くもないしモノもすごくいいわけじゃないけど、便利なんだよね。」という立ち位置を狙っているビジネスモデルなのです。

さて、モノを作る世界にはQCDという言葉があります。これはQuality（品質）Cost（コスト） Delovery（納期）の頭文字で、「これらの事がモノを作る時に大切ですよ」という事を表している言葉です。

ただ、すべてが両立すればいいのですが、現実にはどこかのところでバランスを取ってモノやサービスを提供しています。

例えば、卓越した品質のモノを提供しようと思ったら、コストがかかって、更に納期も延びる。短納期を目指せば、コストがかかり品質もそれほど高められないといった関係です。

このタイムベース競争はこのQCDのうち、Dつまり納期（スピード）にフォーカスした考え方であるという事ができます。

カスタマーインティマシーとは顧客との親密さを示す言葉です。英語ではCustomer Intimacyと表記します。

さて、「顧客と親密な関係」と言いますが、企業が顧客と親密な関係になると具体的にどのような利点が生まれるのでしょうか？単に『険悪な関係よりも親密な関係の方がいいよ』という一般論の話なのでしょうか？

もちろん、違いますよね。顧客と親密な関係ならば経済的な利点があるのでワザワザこのような言葉が生まれたのです。

例えば、親密な関係の顧客なら競合他社でモノやサービスを購入するのではなく、自社で購入することが期待できます。（参考：ストアロイヤルティ、顧客ロイヤルティ）

また、顧客が顧客である期間にわたって獲得できる収益も大きくなります。（参考：ライフタイムバリュー）

このように顧客と親密な関係を築くことは企業の収益を改善させる助けになるという考え方なのですね。

SCPモデルとは、企業の収益はStructure（産業構造）がConduct（事業活動）に影響を与え、その結果Performance（業績）がもたらされるという考え方のことを言います。

イメージとしては、外部環境が企業の活動に影響を与え、最終的に業績に結びついていくとする考え方になります。

言い換えると、外部環境が自社の業績を決め手になるという考え方ですね。

SCPモデルによると、外部環境が自社の業績に対して決定的な重要性を持つわけですから、外部環境（産業構造）が魅力的な分野を発見しそこに参入していくことが重要であるという事が言えます。

例えば、産業内の競争が激しい場合は、超過利潤を得にくくなるでしょうし、現在は競争が激しくなくとも、参入障壁が低い等の理由で新規参入が容易な場合も価格競争に巻き込まれる可能性があります。

また、買い手側の力が強い場合も、高い値段を付けることが難しくなるでしょうし、原材料の供給元の力が強い場合には、割高な原材料価格を受け入れるしかなくなるかもしれません。（どちらの場合も自社に残る利潤は少なくなってしまいます。）

さらに、自社の参入している産業に対して代替品があるような場合、その代替品まで含んだ競争になるかもしれません。

このように産業構造が魅力的ではないとなかなか利益を上げられないとするのがSCPモデルなのです。（説明のための例はファイブフォースモデルを念頭に置いています。）