VRIO分析とは、企業が持っている経営資源が競争優位の獲得に役立っているかどうかを判断するためのフレームワークです。

これは、Value（経済的価値があるか）、Rarity（希少な資源であるか）、Imitability（簡単に模倣できるか）、Organization（組織として有効に活用できるか）といった切り口で判断していくという考え方です。

以下、一つ一つの切り口について見ていきたいと思います。

まず、Value（経済的価値があるか）について見ていきたいと思います。

経営者がどれだけ「うちには経営資源がある」と言っても、それに経済的な価値が無ければあまり意味はありません。

例えば、「ウチはシベリアに広大な土地を持っている！」と台東区にあるおまんじゅう屋さんが胸を張っていたとしても、その土地があるだけではあまり意味は無さそうですよね。

それよりも「うちのおまんじゅうは周辺ではちょっとした進物に使われるほど評判がいいんだよ」といったブランド力を持っている方が、経済的価値がありそうですよね。

このように、持っている経営資源に経済的な価値があるかどうかを考えましょうというのが、『Value』という切り口なのです。

「じゃあウチは経済的価値のある資源を持っているから大丈夫だね」と考える方もいるかもしれませんが、たとえ経済的な価値があっても、みんなが持っているようなモノ（希少ではないもの）は競争優位の源泉にはなりません。

例えば「うちは井戸水を使っていて、それが美味しいおまんじゅうの秘訣なんだよね」と言っても、近くにある競合他社が同じ井戸水を使えるとしたら特に希少な資源ではないですよね。

競合他社が現在は持っていない『ちょっとした技術』を競争優位の源泉としている会社があるとします。

この『ちょっとした技術』は特許が認められるような種類のものではなく、簡単なノウハウに属するようなモノだった場合、競合他社がそのノウハウに気が付くまでの間は競争優位を維持できると考えられます。

でも、競合他社がそのノウハウに気が付いてマネをした瞬間に、その資源は希少ではなくなり競争優位の源泉ではなくなるという事が起こるのです。

と、ここまでのハードルをすべて超えるような経営資源を持っていたとしてももう一つ考えるべき要素があります。

それは「その経営資源をちゃんと組織で活用できるの？」という事です。せっかくの経営資源であっても、組織として活用できずにいたら宝の持ち腐れになってしまいますからね。

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RBVとは、自社の経営資源に基づく戦略のことを指す言葉でResource Based View（リソースベーストビュー）の頭文字をとった言葉で、バーニー（Jay B. Barney）が代表的な論者です。

日本語では、資源ベースアプローチといった感じにも訳されていて、「自社の経営資源、すなわち自社内部に目を向けていきましょう。」というイメージの言葉です。

ただ、漠然と自社内部の経営資源と言われてもイメージが付きにくいと思いますので、少し具体的な例を考えてみたいと思います。

例えば、荒川区の町屋に非常に美味しいと評判のパン屋さんがあったとします。（パン屋さんとかまんじゅう屋さんが弊サイトでは沢山出てきますが、別に小麦粉業界のステルスマーケティングをしているわけではありません。）

そして、このパン屋さんは卓越した技術に基づいた美味しいパンを焼いているとします。また、ベテランのパートさんが非常に気持ちのいい接客をしており、近所でも評判がいいとします。また、奥様は近所にある福祉施設の人と仲が良く、定期的にパンを納品することができるとします。

このような時に、この町屋のパン屋さんが自社の持っている経営資源（卓越した技術、接客技術、奥様の持つ人間関係）を元に経営戦略を立てていけば、競合他社との競争が有利になるという発想のことがRBVの考え方なのです。

なんだか当たり前のようなイメージですし、コアコンピタンスなど言った考え方に近いですね。

この考え方はポーターのファイブフォースモデルが企業の外部環境に着目しているのに対し、企業の内部環境に着目していると言われることもあります。

関連用語
資源ベース論

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PEST分析とは経営の外部環境を分析するフレームワークの一つで、企業を取り巻く外部環境を、Politics（政治）、Economics（経済）、Society（社会）、Technology（技術）に分けて分析するモノになります。

企業は単独で存在しているわけではなく、企業を取り巻く外部環境の中に存在しています。そして、その外部環境は刻一刻と変化していっています。

また、企業が経営戦略を立てようとした場合、自社の置かれている環境を正しく認識しないと判断を誤ってしまう事になります。

例えば、法律で規制がある非常に高い参入障壁を持つ分野で事業を営んでいる企業があったとします。しかし、近く規制緩和が行われる見込みであり、参入障壁が低くなることが想定できるとします。

そのような外部環境を正しく認識せずに「うちの事業は安泰だから今年も去年と同じ戦略で行くよ」といった意思決定を行ったとしたらどうなるでしょうか？なんだか苦境に立たされそうな気がしますよね。

このように、自社の置かれている外部環境を正しく認識することはとても大切なのです。

さて、そうはいっても漠然と「外部環境について考えてください」なんて言われても困りますよね。何と言っても世の中は常に変化していますし、考える手がかりがないと時間ばかり費やしてしまいそうですからね。

そこで、PEST分析という風に、政治と、経済、社会、技術といった分野に分けて分析しましょうというフレームワークが生まれたのです。

こういう風に切り口があれば「『政治』は、法改正があって、税率も変わるし、『経済』的には物価がインフレ傾向になっているか。『社会』面では、この地域の若年層の人口が増加気味で、『技術』的には、革新的な新技術が誕生したんだよね…」といった風に切り分けて考えることができますよね。

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MOTとは日本語で記すと技術経営の事で、マネジメントオブテクノロジー（Management of Technology）の頭文字をとったものです。

技術経営なので「技術者が経営するのかな？」とか「さかさまにして経営の技術、つまり経営の技法の事かな？」といった風に考える方もいるかもしれませんね。でもMOTはもっと素直に捉えて、『技術力に立脚しているような事業の経営管理』といった意味になります。

つまり、技術力に立脚している事業の経営管理ですから、どのような技術が将来有望であるかを見極める必要がありますし、その技術をどのように事業に結び付けていくかを考えていく必要があります。（技術を事業化するまでには、死の谷、ダーウィンの海、魔の川といったＲＰＧみたいな名前の付いた関門を越えていく必要があるのです。）

「そのような意思決定を適切に行うためには、経営管理のみならず技術にも精通した人材を育てないといけないよね」という発想から、MOTという学問分野も生まれています。

このMOTは技術分野のMBAなどと説明されることもあります。

価格転嫁とは原材料の値上げや税率の上昇などを、販売する価格に反映させ負担させることを言います。

非常に簡単な例としては「100円で販売していたアンパンだけど、小麦粉の仕入れ価格がアンパン一つあたりで5円値上がりしたから、105円で販売するね」とか「消費税率が3％分上昇したから、従来100円で販売していたアンパンを103円で売るね。」といったイメージです。

また、小売業でなくとも「鉄鉱石の価格が上昇したから、鉄の価格を上げるね」といった事も価格転嫁の例となります。

いずれにしても、原材料などの値上がり分を、販売価格に転嫁させる事を『価格転嫁』と呼ぶのです。

さて、価格転嫁ができないとどうなるでしょうか？仕入れ値が上がって売値が下がるんだから粗利益が、そして最終的には利益が減少しますよね。そのため、事業者は原材料価格などが上昇した場合、速やかに販売価格に転嫁したいと考えるのです。

しかし、小規模事業者などでは必ずしも価格に転嫁できるとは限りません。例えば規模の大きな小売業者と取引をしている、あまり規模の大きくない豆腐製造業者を考えてみたいと思います。

このような製造業者が値上げを切り出したとしても「大豆の価格が上がったからってウチへの納品価格に転嫁させてほしいって？だったら他で買うからいいよ。」などと言われてしまえば従来の価格のまま販売するしかなくなってしまいますよね。

このように、小規模事業者などは価格転嫁が非常に難しいため、原材料価格の上昇や消費税率の上昇などが発生すると、自社の収益が圧迫され、適正な利潤を確保することが難しくなるといった問題があるのです。

人口オーナスとは、人口構成が経済成長の重荷（onus：オーナス）になっている状態を指す言葉です。具体的には従属人口指数が高い状態、すなわち、子どもや高齢者などの働き手ではない人たちの比率が高い状態を指します。

イメージとしては、いわゆる現役世代の人が少なく、子どもや高齢者を少ない働き手で支える必要がある状態になります。

このような状態となると「社会を支える人たちが少ないから、働いている人が沢山社会保障費を負担してね」といった状態となり、働く世代の可処分所得が減少します。

年金制度に支払うお金や健康保険にかかるお金、社会保障のための財源と称した税金がどんどん上がっていくような状況ですから、同じだけ稼いでいても自分が使えるお金はどんどん減っていってしまいますよね。

そして、可処分所得が減ってしまえばモノやサービスは売れにくくなりますし、国全体で見れば、経済成長に役立つようなインフラ投資などに税収を振り分けることが難しくなってしまいます。

従属人口指数が高くなると、このような現象が発生すると考えられるため、経済成長の重荷になってしまいそうですよね。

そして、このように人口構成が経済成長の重荷になるような状態を人口ボーナスの逆、人口オーナスと呼ぶのです。

人口ボーナスとは人口構成が経済成長にとって都合の良い状態のことを言います。具体的には、従属人口指数が低い、すなわち、子どもや高齢者などの働き手ではない人たちの比率が低い状態を指します。

いわゆる現役世代が多く、子どもや高齢者を支える人たちが多ければ「社会を支える人たちが多いから、一人あたりの負担は少なくて済むよね。」といった状態となるため、働く世代の可処分所得が増加します。

すると、働く世代が使えるお金が増えるわけですからモノやサービスの売れ行きも良くなります。この結果、経済成長に結びつきやすくなるという事が言えるのです。

また、社会を支えるために使われる教育や医療、年金制度に必要とされる費用も少なくなります。（年少者が少なければ教育のための費用が、高齢者が少なければ医療費や年金支給額が少なくなりますよね。）

この結果、国全体では税収をインフラ投資などに振り向けることができるため、この面でも経済成長に有利となります。

このように、人口構成が経済成長に都合の良いような状態を、ボーナスに例えて『人口ボーナス』と呼ぶのです。

もっとも、経済成長は人口構成のみではなく、技術水準の向上や、知恵や知識の蓄積による生産性の向上といった要因でももたらされます。

そのため人口ボーナスがすべてではないという点に注意が必要です。

関連用語
人口オーナス

従属人口指数とは１５歳未満の年少者と６５歳以上の年長者の人口が、生産年齢人口年齢に対して占める比率のことを言います。英語ではage dependency ratioと表記されます。
 

１５歳以下の年少人口と６５歳以上の老年人口を、従属人口（働き手ではない人たち）と考え、働き手に対する比率を考えようという指標です。

よくマスメディアなどで言われる「このまま高齢社会が進展すると、高齢者を現役世代○人で支える必要がある…」という発想に、年少者を加えた考え方です。

発想としては「働き手何人で働き手でない人を支える必要があるか？」といった事を考えるための指標なのですね。

この従属人口指数を求める計算式は

【従属人口指数＝（年少人口＋老年人口）÷生産年齢人口×100％】

となります。分子に従属人口（年少人口＋老年人口）をとり、分母に生産年齢人口をとるという、定義通りの計算式ですね。

従属人口指数が増加していくと、現役世代一人あたりの負担が重くなり、経済成長についてはマイナスの効果になると言われています。

生産年齢人口が多くなることによって発生する人口ボーナスの逆、人口オーナス（onus：重荷）の原因になると言われています。

もちろん、年少者の労働は『児童労働』等の問題があり、規制をしっかりする必要があると考えられます。この意味で一括りに従属人口として捉えてしまって良いと思われます。
 

しかし、年長者は老年人口と一括りにして従属人口として捉えるのではなく、年長者の知恵や経験をうまく生かすような社会にしていければ、見かけの従属人口指数と実態が変わってくるかもしれませんね。