プロスペクト理論とは損する場合と得をする場合で、主観的な価値が異なることを説明した理論のことを言います。英語ではprospect theoryと表記されます。

この理論は、1979年にダニエル・カーネマン(Daniel Kahneman)とエイモス・トベルスキー(Amos Tverky)によって提唱され、行動経済学においての大きな成果として知られています。（もっとも、この辺は別に覚えなくてもいいと思いますが。）

さて、このままでは「ふーん損する場合と得する場合で感じる価値が違うんだ。」といっただけで特に印象に残らないと思いますので、一つの例を示してみます。

例えば、あなたが100万円をもらえるチケットを手に入れたとします。そして、そのチケットを使えば、さいころを転がして、偶数が出たら220万円もらえる賭けに参加できるとします。（要は2分の1の確率で2.2倍になるけど2分の1の確率で0になるという賭けですね。）

あなたはこの賭けに参加しますか？それとも、チケットを単純に100万円に換金しますか？

多くの人は、チケットを換金して確実に100万円を持って帰ると思います。（「ここでやらなきゃだめだっ、勇気を出して倍プッシュだ！」なんてやる人も中に入るかもしれません。）

さて、客観的にみるとどちらの方が得なのでしょう？期待値という考え方を持ち込めば、かけに参加した方が得になります。（チケットをそのまま換金すれば期待値＝100万円、賭けをすれば期待値＝110万円です。）

でも、失敗したら0になってしまうというリスクがある為、得をする場合にはリスクを避けて確実に儲けようという心理が働くのです。

さて、上の賭けを持ちかける側で考えてみたいと思います。

100万円のチケットをとられてしまったけど、上の賭けを持ちかければ半分の確率で支払いをゼロにできるというわけです。

期待値的には、前述の通りなので、持ちかけた相手が受ければ、長期的に見れば（何度も繰り返せば確実に）損失が膨らむ愚かな行為ですが、多くの人はこの種の選択肢がある場合、確実な損失を回避するため、不確実な賭けに出る傾向があるのです。

そしてこのような観察結果から、「人は利益を得るケースでは、その利益を逃すようなリスクを回避し、損失が生じるケースではリスクを負ってでも損失を回避したがる傾向がある」との事が判明したのです。

このような心理的な傾向があることを知っておくと、イザというとき不合理な選択をしなくて済むかもしれませんね。

ポジショントークとは、自らの持っているポジション（建て玉：○○社の株を持っているとか、○△社の株を空売りしているといった事）にとって有利な情報を発信することを言います。

例えば、○○社の株を持っているとします。そのような場合、○○社の株価を上昇させられれば、儲かりますよね？

このような時、影響力のある投資家ならば、「○○社は有望である。その理由は…」といった発言をして自らのポジションを有利に導くといった行動を取るインセンティブが働きます。

そしてこういった投資家の発言は、特に意識して行っていないとしても、自らの願望（持っている株が上がってほしい）から無意識に出てくる可能性があるので、気を付けて効く必要があるのです。

このポジショントークという言葉は転じて自らの立ち位置を有利にするような言論を指すようにもなっています。

例えば、中小企業診断士である経営マンガの中の人が、「診断士にお願いすれば何でも解決さ☆」なんて風に発言して自らのポジション（立ち位置）を有利にするような発言を行うような行為です。

関連用語
ステルスマーケティング

ジャラパゴスとは、日本独自仕様で進化を遂げ、日本国内では競争力を持つが、世界的には競争力を持っていないような製品やサービスを指す言葉です。

この言葉は、日本（ジャパン）とガラパゴスの2語を組み合わせた造語で、世界の潮流を無視し、日本独自仕様で進化を遂げた製品やサービスが、その特殊な進化ゆえに世界的には需要が著しく少なくなってしまうとの現象を指した言葉です。

（ガラパゴス諸島の生物のように、外界から隔絶された環境で独自に進化を遂げたといったイメージです。）

例えば、スマートフォンが生まれる前の携帯電話などを思い浮かべていただければと思います。

この種の携帯電話は日本のユーザの求めるニーズを満たす、非常に高性能な製品でした。

しかし、世界的には日本独自に進化した方向性とは異なる仕様が求められており、日本の優れた携帯電話であったとしてもあまり世界的には競争力を持てずにいました。

そして、スマートフォンといった黒船がやってきた時、ジャラパゴス化していた国内の携帯電話は総崩れといった状況を迎えてしまったのです。

このように、顧客が求めるモノを作るという顧客志向とか、ニーズ志向などというキーワードで示される方向で頑張っていたけれども、独自仕様が強すぎてジャラパゴス化してしまったというのは皮肉ですね。

関連用語
イノベーションのジレンマ

同情マーケティングとは、同情を得るような行為や事柄を発信することによって、商品やサービスの購入や宣伝につなげるような事を言います。

「かわいそうだから何とかしてあげよう…」といった同情心が基となって、商品やサービスの宣伝が行われたり、購入されたりするのです。

例えば、「ヤバい、コンビニバイトだけどおでんを発注しすぎたよ…これじゃあ、首になってしまうよ…」なんて情報が入ってきたとします。

その時に、「かわいそうに…何かできることがないかな？」という風に同情して、情報を拡散するであったり、実際に購入する出会ったりと情報発信者の助けとなるような行動をするような事が行われることがあります。

このような結果を情報発信者が意図していたかどうかは分かりませんが、結果として情報発信者が助かるような結果になったという事を指して同情マーケティングと言うのです。
 

これは、もし狙って行うのであれば、炎上させて注目を集める『炎上マーケティング』と近い考えかもしれませんね。（炎上させて注目を集めるか、同情を集めるかの違いかもしれません。）

でも、色んな人の反感をワザと買って炎上させて注目を浴びるというのではなく、同情を得て目的を達成するという事ですから、人の善意を前提としている考え方なのですね。

商物分離とは実際のモノの流れである物流と、取引の流れである商流が別となる事を言います。

卸売業者から小売業者が仕入れるといった素朴な取引では、実際のモノの流れである物流と、取引の流れである商流は同じになります。

この場合、卸売業者→小売業者という取引とともに、モノも流れていきます。

この、小売業者からの発注に基づいて卸売業者が販売するという場合でも、商物分離となるケースがあります。

例えば、このような時に、卸売業者は在庫を持っておらず、製造業者から直接小売業者に納品してもらったとしたらどうなるでしょうか？

このような場合、物流は製造業者→小売業者になりますよね？

こういったケースを商物分離というのです。

アウトドア・アドバタイジングとは、野外に設置する広告のことを言います。英語ではoutdoor advertisingと表記されます。

さて、こんな風に書いていますが、日本語に直して一言で言うと『野外広告』の事ですね。

交通広告とかアドバルーンなどがこのアウトドア・アドバタイジングに該当します。まあ、アウトドア（野外）にある、アドバタイジング（広告）といった理解になると思います。

さて、この野外広告は比較的安価で設置できるといった利点があります。また、繰り返し見せることによって効果が浸透していくという利点もあります。

更に、（地理的な切り口が主にですが）ターゲットとする客層に訴求できるといった利点もあります。

例えば、渋谷区笹塚にある中華料理屋さんが、全国ネットのテレビでコマーシャルを放映できてもテレビを見ている人の中の99％には意味がない情報になってしまいます。

しかし、笹塚を通っている京王線ホームから見えるところにアウトドア・アドバタイジングを設置したらどうでしょうか？

この場合、ターゲット層がいるエリアに絞って広告を出せるので非常に効果的ですよね？昔ながらの方法ですが廃れないのはこういった利点があるからなのです。

社外取締役とは、取締役のうち現在や過去において、当該企業やその子会社で働いていない人（役員さんとかでもない人）のことを言います。

会社法的には『社外取締役（しゃがいとりしまりやく）とは、株式会社の取締役であって、現在及び過去において、当該株式会社またはその子会社の代表取締役・業務執行取締役もしくは執行役または支配人その他の使用人ではないものをいう（会社法2条15号）』と定義されています。

なんだか難しげな話ですが、簡単に言うと、企業の外部から来た人が取締役をやるので『社外』取締役という事です。

さて、どうしてワザワザ『社外取締役』などという用語があるのでしょうか？

それは、取締役には社内の人材を活用するケースが多いからです。社内の人材であれば、社内事情に通じていますし、社内に蓄積されたノウハウを使う事もカンタンにできます。

また、従業員が役員になって経営に関与できるという事は年功序列の究極の姿ですし、「自分もいつか役員になってこの会社を変えてやる！」なんて希望があると、企業で長年一生懸命働く強烈なインセンティブにもなりえます。

さて、このように色々なメリットがある『社内』取締役ですが、逆に言うと、企業内部からの人材であるという事がマイナスに働くこともあります。

例えば、客観的にみると、どうやっても復活するような余地がない部署であっても、「あそこの部署は不採算部署だけど、お世話になった人たちも多いし、あの人たちなら何とか立て直せるだろう（希望）」といった意思決定がなされる可能性があります。

そして、『社外』取締役ならこういった『しがらみ』は少ないと考えられるため、より客観的な意思決定が行われる可能性が高いのです。

まんがに出てきた用語
取締役会

労働債権とは、企業が倒産したような場合に、未払いとなっている賃金等の権利のことを言います。

簡単に言うと労働者が持っている債権の事から『労働＋債権』で『労働債権』なのですね。

「債権なんて大げさな…」と思う人もいるかもしれませんが、労働者は、事業者に対して労働を提供したわけですから、その対価を受け取る権利が発生します。

そして、その権利がまだ行使されていないわけですから、債権が発生していると表現する事ができるのです。

さて、この労働債権ですが、労働者としては特に担保を取っているわけではありません。そのため、いざ会社が倒産といった状況に襲われた際にはなかなか回収が難しくなってしまいます。

（担保を取っている債権の回収は容易ですが、担保を取っていないような債権については回収はなかなか困難になる場合があります。）

但し、「労働の対価だから、会社がつぶれたら、未払い賃金は諦めないといけないよね…」といった風に考えて泣き寝入りする必要は全くないですし、『未払賃金の立替払制度』といったモノも用意されています。

そのため、もし困った事が起こったら、諦めるのではなく労働基準監督署等に相談してみる事が大切です。

ストックオプションとは、会社が従業員や取締役に対して、あらかじめ定めた一定の価格で自社株を購入する事ができる権利を与えることを言います。

株式を買う選択肢を与えるという意味合いの言葉です。

さて、「はぁ？株を買う権利なんかもらったって、なんになるの？その分お給料でもらった方が良いよ」と思う人もいるかもしれませんね。

でも、この『株を一定の価格で買う権利』というのは場合によっては『金のたまご』になりえるのです。

例えば、自社株を100円で購入する権利をもらったとします。そして、権利を行使しようと考えたとき、自社の株価は500円だったとします。

このような場合、権利を行使することを選択すれば、一株当たり400円が確実に手に入ります。（500円のモノを100円で買う権利を持っているわけですから、権利を行使した時点で400円のキャピタルゲインが約束されるのですね。）

どうでしょう？ストックオプションが金のたまごに見えてきませんか？

さて、このような金のたまご的な制度ですが、大きな弱点があります。それは、株価が低迷したら一切意味をなさないという事です。例えば、上の例で株価が50円に低迷していたとします。

その場合、100円で購入できるストックオプションは何の価値もないですよね？（市場で50円で取引されているモノをワザワザ100円では買わないですよね？）

このことを逆に考えると、ストックオプションの権利を持っている人は、企業価値向上に大きなインセンティブを持つという事です。

そして、これがミソなのですが、ストックオプションの発行自体はそれほど大きなコストは発生しません。

そのため、設立間もないベンチャー企業が優秀な人材を確保するといった目的にも使えるのです。（「もし、宝が見つかったら沢山分け前をあげるから、仲間になってよ」といったふうに一攫千金の約束をして宝探しの船に乗ってもらうといった感じですね。）

インターフェースコストとは、経済的な主体同士のやり取りにかかるコストのことを言います。

例えば、Ａという卸売業からＢという小売業が商品を仕入れた際に、発生するコストのことを言います。（請求書のやり取りとかでかかる事務の費用とかですね）

また、Ａという卸売業内でも、仕入れ先から倉庫までの物流にコストがかかります。

このように各経済主体の間（インターフェース：接触面）で発生するコストといった意味の言葉です。

さて、このような費用を物流の最上流から最終消費者の手に渡るまでといったサプライチェーン全体で削減してく事ができれば非常に大きな効率化につながるのです。

フレーミング効果とは、物事の表現方法によって見る印象が変わってしまい、結果として意思決定に影響を及ぼすといった心理的な効果のことを言います。

例えば、以下のような表現があったとします。

A:この手術をすると1％の確率で失敗して亡くなる可能性があります。

B:この手術は99％成功する手術です。

A:不良品発生率が2倍になってしまった

B:不良品発生率が1％から2％になった。

どうでしょうか？冷静に判断すると、どちらも同じことを言っていますよね。でも受ける印象は大きく異なると思います。

このように、情報の与え方や表現方法によって印象が大きく異なるというのがこのフレーミング効果なのです。そして、印象の差は意思決定に影響を及ぼすことがあるのです。 

ソースマーキングとは、商品の供給元があらかじめバーコードを商品に付けておくことを言います。英語ではsource markingと表記されます。

ソース（源泉）でマーキング（バーコードを付ける）といったイメージですね。

こんな風に説明を行うと、「商品にあらかじめバーコードが付いているのは当たり前だよね？」と思う人も多いかもしれません。現に、ほとんどの商品についてはあらかじめバーコードが付与されています。

しかし、モノによっては小売店側がバーコードを付ける「インストアマーキング」という方法が採られています。（例えば鮮魚、青果、精肉などの生鮮三品はお店でバーコードを付与する例が多いです。）

その為。一見当たり前なバーコード付与方法ですがソースマーキングと名前がついているのです。

さて、あらかじめバーコードがついているというと値段の情報について気になりませんか？

希望小売価格が設定されている商品であっても基本的にお店によって、商品の値段は異なってきます。

とすると、商品の供給元が一括してバーコードを付ける際に値段の情報はどうしているのでしょうか？

「Aさんのところに卸す商品には、150円のバーコードを付けて、Bさんのところには170円で…」なんてことは無理ですよね？

そのため、お店側で価格の情報を持たせるといった事で解決しています。

例えば、Aさんのお店では「商品コード1番の商品は150円で…」という風に商品マスタに登録し、Bさんのお店では「商品コード1番の商品は170円」といった風にするのです。

価格情報を含んでいないのがミソなんですね。

関連用語
PLU
NonPLU

ソースマーキング 

PULとは、小売店側が独自に作成するバーコード（これをインストアマーキングと言います）の中に、価格情報を含めていない仕組みのことを言います。略さずに表記するとprice look upとなります。

「あれ？値段の情報が入っていないって言っても、レジを通ると値段が分かるよね？」という疑問出てくるかもしれませんね。もちろん、どこかで値段の情報を持っていないとレジで値段を出すことはできません。

そのため、このPLUでは、レジで商品コードを読み取った後、該当する商品コードを元に商品マスタを参照してその商品の価格を見に行くという仕組みになっています。

その様な仕組みなので、値段の情報をバーコード自体が持っていなくても大丈夫なのですね。

と、イマイチわかりにくいかもしれませんので、具体例を示してみます。 

例えば、商品マスタ上に「商品コード1番はトウモロコシで価格は198円」と登録しておきます。（こういった値段の付け方を心理的価格政策のうちで端数価格と言います。）

そして、実際販売するトウモロコシには商品コード1番のバーコードを付けておくのです。

すると、レジを通った際、「商品コード1番のモノが来たから…（商品マスタを検索中）…198円です」といった風にPOSレジが動くのです。

プライス（値段）をその都度、ルックアップ（見に行く）といったイメージですね。

さて、インストアマーキングを行う際には、バーコード自体に価格情報を埋め込むといった事も可能です。（これをNonPLUと言います）

「なんかそっちの方が簡単じゃない？」という声も聞こえてきそうですが、PLUには大きな利点があります。

例えば、「トウモロコシだけど旬が過ぎたから一括して値段を下げて処分したい」と考えたとき、バーコード内に価格情報が埋め込まれていると、すべての商品のバーコードを直す必要が出てきてしまいますよね？

でも、PLU形式ならば、商品マスタの価格情報を更新するだけなので手間が少なくて済みます。

このような利点があるため、量り売りをしないような商品についてはPLUという仕組みでバーコードを付与されるケースが多いのです。 

関連用語
NonPLU
ソースマーキング 

インストアマーキングとは、小売店側で作成されるバーコードのことを言います。お店で（インストア）バーコードを作成する（マーキング）といったイメージの言葉ですね。

さて、どうしてお店が独自にバーコードを印刷する必要があるのでしょうか？最近では大体の商品にはあらかじめバーコードがついていて「大体の商品にはあらかじめバーコードがついているよね？」と言った風に考える人も多いと思います。（こういうのをソースマーキングといいます）

しかしどのような商品であってもバーコードを付けられるかというと、そうでもありません。

例えば、農作物とか鮮魚などにはバーコードはついていませんよね？（海で採ってきたアジとかサバや畑で採れたトウモロコシ、肉類にはバーコードはついていませんよね？）

じゃあ、「市場で卸売りをする際に、共通のバーコードを付ければいいじゃない」といった風に考えるかもしれませんが、このような商品はいわゆる『量り売り』を行ったりと、簡単にバーコードを付けられるようなものではないのです。

しかし、「バーコードがつけられないから、最初からつけないようにするよ」とすると、レジを打つ人も大変ですし、何がいくつ売れたか？といった情報を入手できないといった問題も発生します。

このような問題に対処するために、「じゃあウチのお店で独自にバーコードを付けてレジと連動させましょう」という発想がインストアマーキングなのです。

関連用語

中小企業性業種とは、いわゆる中小企業の出荷額が全体の７０％以上を占めるような製品の事を言います。

例えば、クルマとか鉄鋼などは大企業が作っているといったイメージはすぐに持てると思います。

このような大企業が主に生産するようなモノの逆で、中小企業性業種の製品群は中小企業が主に製造しています。

さて、「車とか鉄鋼などを大企業が作るのは分かったけど、中小企業性業種って具体的になんなの？」といった疑問が生まれてくると思います。

そしてこの中小企業性業種の代表例としては、繊維商品や食料品などがあげられます。

イメージとしては規模の経済がモノを言う少品種多量生産の世界（鉄鋼とかクルマ屋さんの世界ですね）ではなく、小回りが利く方が強い多品種少量生産の世界の商品がこの中小企業性業種に当てはまります。

地元で多種多様な食料品を少量ずつ製造しているような業者が主となって製品を提供するといったイメージですね。

バランスシート調整とは、資産価格の変動などによって資産が目減りしてしまった際に、負債を圧縮するためや利益率の改善を図るために投資などを抑制する事を言います。

イメージとしては、バブルが崩壊して土地などで莫大な含み損を抱えた際に、新規投資を押さえて負債の圧縮に励むといった感じです。

バランスシート（貸借対照表）上に出てくる問題（資産の目減り）→調整のために新規投資の抑制といった流れになります。

図で示すと次のような感じです。

資産価格の変動などによって、資産が目減りしたとします。しかし、負債の額は従来通り変わらないので（「土地の値段が下がったから借金を減らしてください」なんて言っても通用しませんよね？）結果として純資産が少なくなります。

このようになってしまった場合、自己資本比率等も悪化しているので負債の圧縮を図る必要が出てきます。 

なんだか後ろ向きな感じの言葉ですね。

そして、この種の調整は社会全体でみると悪循環を引き起こす可能性があります。

例えば、「景気が悪くて、土地の値段が目減りしたよ」→「当面は成長よりも損失の穴埋めのために利益率の改善が必要だ」→「投資を抑制して今ある資産で事業を行おう」→「社会全体で一斉に投資の抑制を行う」→「さらに景気が悪くなって、土地の値段の目減りが加速」→「最初に戻る」

といった事が起こるのです。

グッドウィルとは、会計的に使われるときは『のれん』といった意味になりますが、会計的に使われない場合は、信用とか目に見えないプラスの価値の総体を指す言葉となります。

イメージ的にはブランドとか、信用とか、信頼とかそういった好意的な言葉が指す漠然とした良いものを指す言葉なのですね。

例えば、「あの会社の看板を付けていれば安心よね」といった顧客からの信用や、「○○さんのところなら支払いは確実だから、今回は協力して、この部品は通常より早く納品します」といった取引先からの信用といったものです。

そして、この種の信用は長い年月をかけて構築していく必要があるのです。

但し、この種の信用をすぐに獲得する方法もあります。例えば、大手のフランチャイズチェーンに加盟するといった方法です。

このような場合、たとえ見知らぬ土地で開店したとしても「あのお店はできたばっかりだから…」といった風にみられるではなく、「あの会社は有名なコンビニだから…」といった風にみられます。

また、場合によっては、「○○というコンビニがウチの近くにできてうれしいな。」なんてお客さんがいて、フランチャイズチェーン自体が持っている固定客がそのまま自店の固定客になるといった事も起こります。

その為、フランチャイズチェーンに加盟するという事は、こういったグッドウィルを得られるといった利点もあるのです。

いずれにしても、グッドウィルとはこういった目に見えない信用とか良いものの総体を示す言葉なのですね。 

いきなりですが、半沢直樹面白いですよね。ちょっとエキセントリック過ぎな感じもしますが、組織の中で政治力を駆使しての戦い。ゾクゾクしますね。

さて、ここで劇中で疑問となるようなお話ってなかったですか？

「あれ、200億借りて、120億の損を出したんだよね？それなのになんであんなに沢山の引当金を積む必要があるの？120億とか200億とかじゃ足りないの？」って思いませんか？

まあ、いちいち解説するなんて野暮ってもんですが、「まんがで気軽に経営用語」ですから一応解説を試みたいと思います。

まずは劇中では詳しく語られていませんが、東京中央銀行は伊勢島ホテルに対して今回の200億以外にも多額の融資を行っている事が想定されます。

そして、今回の120億の損失が致命的な事態を引き起こしたと想定されるのです。

下の図を見てください。200億の融資をした時点では以下のような貸借対照表（一定時点の財政状態ですね）を想定していたはずです。（正確かどうかは別として、致命的な状況には陥っていないという段階です。）

あ、別に200億の融資自体で純資産が減ったりするわけではないのでそこは心配しなくても大丈夫です。（自己資本比率といった指標は悪化しますが）

しかし、120億の損失があったとするとこの図は次のようになります。

債務超過になったか否か語られていないので、ここまで極端ではないかもしれません。しかし、この120億の損失は伊勢島ホテルに対して致命的であったと考えられるのです。

さて、話は少し飛びますが、企業は将来の損失に備えて一定の引当金を積みます。そして、この引当金は積むときに費用として扱われます。（貸し倒れに備える場合は貸倒引当金となります。）

そして、貸し倒れに備えるという事ですから、当然、貸倒れが発生する可能性によって引当金の額は変わってきます。

例えば、つぶれそうにないような企業に対しては、（もちろん事故も発生しますが、大半は大丈夫でしょうから）貸付額の数％ぐらいでＯＫですよね？

でも、実質的に破たんしているような企業にお金を貸していたらどうでしょうか？融資額のかなりの割合を引当金にする必要がありそうですよね。というか、実質破綻先の場合引当金は100％、つまり融資総額と同額となっています！

ここで、大切なことはこの120億の損失が伊勢島ホテルに対して『致命的』であるという事です。

つまり、この120億が決め手となって実質的に破たんしてしまうという状況なのですね。

その為、融資総額と同額を引当金にする必要が出てくるという事なんですね。これが、120億の損失で数千億の引当金が必要となるカラクリです。

（まあ、この辺の理屈は説明していたらスピード感が無くなってしまうので省いたんだと思いますけどね。）

いずれにしても、本記事がドラマ鑑賞をさらに楽しいものにできたら幸いです。

貸倒引当金とは、売掛金や貸付金、受取手形などの債権が将来貸倒れることに備えて見積もった費用の事を言います。

でも、どうしてこういった引当金をワザワザ計上する必要があるのでしょうか？

「実際に取引先に問題が発生して回収できなくなった場合（貸倒れた場合）は分かるけど、そうでないのに費用にするのってどうなの？」といった声も聞こえてきそうですよね。
 

でも、こういった風に考えてみたらどうなるでしょうか？

まず、広く取引を行おうと考えた際には、なにがなんでも現金商売というわけにはいきません。（もちろん「現金決済のみでお願いします」と頼むことはできますが、そうすると取引獲得の機会は確実に少なくなってしまいます。）

その為、『現金取引』ではなく『掛取引』を認めるという事は、取引先に対して信用を供与し販売促進を図っているとみることも可能です。

その場合、貸し倒れに伴う損失は売上に対応する『費用』になりますよね？（こういう考え方を費用収益対応の原則と言います。）

さて、この貸倒は経験上一定の割合で発生することは避けられないと言われています。では、実際に発生した貸倒はいつの費用とするのがより合理的でしょうか？

例えば、今期の末日に残っている100万円の売掛金のうち、経験上2万円程度は貸倒れるとわかっているような場合、この貸倒損失はいつの費用とするのが合理的なのでしょうか？
 

どうも、実際に貸し倒れが発生するであろう来季の費用にするより、今期の費用にする方が合理的な感じがしますよね？（今期の販売促進を行うために支払いを待っているお金が回収できなくなるわけですからね。）

とすると、決算時に貸倒れの発生額を見積もって、あらかじめ今期の費用にしておくという会計処理は合理的であると考えることができるのです。

その為、決算書を見ていると貸倒引当金なる費用が毎期末に発生するのです。（税法で認められた費用（損金にできる）という面も大きいのですが。）

過剰包装とは、本来必要である水準を超えて過剰に包装をすることを言います。

例えば、楽しみにしていた新製品を買って来た際に、「ビニール袋から出して、箱にかかっているビニールをはがして、包装紙をはがして、箱から出して、うち箱から出して、発泡スチロールの保護材をとって、内側のビニールをはがして」といった風に、非常に多くの包装資材で包装されているようなイメージです。

製品に傷がつかないのはいいことなのですが、これでは少し過剰な気がしませんか？そして、過剰な包装はゴミを多量に排出してしまう為環境負荷が高いといった問題があるのです。

さて、どうしてワザワザコストをかけてまで過剰な包装を行うのでしょうか？

箱も、ビニール袋もただではないですよね？お金をかけて、すぐに捨てられてしまうもので過剰に包装する。なんだかとっても不合理な感じがしませんか？

でも、実際に丁寧な包装を実施することによって消費者に訴求できるといった面があります。

また、包装について適切に設計していないような場合（包装まで考えた商品ではない場合）には、物流の途中段階で破損する事が起こりやすくなるので、そういった問題を防ぐために過剰包装になりやすいと言われています。

このように、残念なことですが。過剰に包装するという事には一定の効果があり、その結果、環境問題が叫ばれていても過剰包装という問題は残り続けているのです。

サクセッションプランとは、ある部署における後継者の育成計画の事を言います。英語ではsuccession planと表記されます。

例えば、『人事部長』というポジションが、その人の定年などの理由で数年後に空くとします。

ココで、「まだ数年あるんでしょ？だったらその時になったら考えればいいや」とするのか、「わかっている事なんだから計画的に人材を育成しなくちゃね…」と考えるのかで大きな違いが出てきますよね。

そして、サクセッションプランは後者の、「計画的に人材を育成しなくちゃね」という発想です。

このような方法はどちらかというと、会社側の都合で人材を育成するといった発想になります。

どんなに、「キャリア開発は個人で主体的に行うべきです」みたいなことを言ったとしても、会社側も事業を続けていく必要があるので、必要なポジションの人材を育成していくことは必要なのですね。

さて、このサクセッションプランを実施するためには、候補者に対して適切な経験を積ませ（ジョブローテーション的な考えですね）、その人を将来配置するポジションにふさわしい素養を身に着けてもらうといった事が必要となります。

off-JT的なトレーニングと、ジョブローテーションを行うOJT的なトレーニングを行っていくというイメージです。

いずれにしても、非常に多くの経営資源を投入して、候補者を育成していくというイメージです。

スカンクワークスとは既存の組織から独立した少数精鋭のチームで、革新的技術や製品の開発を行う事を目的とした組織のことを言います。

もともとは、アメリカのロッキード社にあった秘密開発部門が『スカンクワークス』と呼ばれていたことから、このような組織をスカンクワークスと呼ぶのです。

さて、このスカンクワークスは少数精鋭・極秘開発・高い独立性という、少年の心を刺激する魅力的な単語で説明されます。

このような組織では、日常の開発活動から切り離され、ハイリスクハイリターンの技術開発を行っていきます。

（もっとも、少数精鋭・極秘・高い独立性という要素のある組織をワザワザ構築したうえで、日常の開発活動は行わないですよね？）

ハローワークとは職業安定法に基づいて運営されている行政機関で、職業の相談や求人情報の提供などを行っている機関です。正式名称は公共職業安定所です。

企業にとっては、ハローワークを通じて求人を行う事ができますし、ハローワークを通じての求人は様々な補助金を受けるための要件にもなっています。

また、一般人にとっては、文字通り求人情報を探すことができたり、雇用保険の失業保険の給付を受けられたりします。

また、「仕事を探せると言っても、自分はスキルが…」といった方には、ハローワークで職業訓練の相談をすることができます。

このように、仕事を探す人、仕事をお願い人双方が活用できる機関で、さらに人を雇う側にとっては様々な手助けを受けられるのです。

ファシリテーターとは、チームなどに対して中立の立場を保ちつつ、チームの構成員相互が成果を上げやすいように支援をしていく人のことを言います。

いわゆるリーダーとしてチームや議論をぐいぐい引っ張っていくといったイメージではなく、参加者のやる気を支援していくような発想なのですね。

例えば、議論をより深めるような質問をしたり、参加者の意見を引き出すような巧みな進行を行ったりするような役割がこのファシリテーターにはあります。

とここまで書くと、なんとなく学校の先生のようなイメージになりますが、ファシリテーターと学校の先生とは決定的に異なる点があります。

それは、学校の先生はいわゆる『正解』を持っていて、それに向けて生徒たちの議論を深め、誘導していくことができるのですが、ファシリテーターには目標とする『正解』はありません。

言い換えるなら、学校の先生は、議論を深めるといった事とともに、ゴールへ誘導するという事も目的なのですが、ファシリテーターには、誘導すべきゴールは持っておらず、議論を深めコミュニケーションを円滑にする手助けが目的であるという事です。

そして、メンバー相互の気づきを促すことによって、より高いレベルでの問題解決を図ったり、その方策の実施のためのモチベーションの向上を図っていくのです。

関連用語
ステアリングコミッティ