ノベルティ（novelty）とは、企業が無料で配布する記念品の事を言います。この無料の記念品には、しばしば、企業名や広告メッセージが記されていて、イメージアップや知名度の向上、このノベルティを配ることによる集客を目的としています。

企業は無料でボールペンやカレンダーを配る時には自社の宣伝をしたいですよね。というわけで、このノベルティには自社の名前や広告が書かれているのです。

皆様も、企業の名前が入っているボールペンやカレンダーが使われていることを見たことがあると思います。そのボールペンやカレンダーがここでいうノベルティに該当するのです。

ただ、毎年恒例だからと言って安っぽいボールペンに自社の名前を印字しただけのものを配っていたらどうでしょうか？去年ももらったものと同じボールペンを欲しいと思いますか？

一方、別の会社はメモパッドとボールペンをセットで配っていたとします。こちらは喜んで日常的に活用されています。自然と、社名や広告が目に入る回数も多くなります。

せっかくコストをかけて配るわけですから、喜んでもらえて十分な効果を得られるような商品を配ることが大切ですね。

フォロワーシップとは、リーダーを補佐するフォロワーの力のことで、「貢献力」と「批判力」が主な構成要素です。

このフォロワーシップが高い状態であれば、フォロワーは組織の目標に従って「貢献」しようとしますし、組織にとってより良い結果がもたらされるように正当な「批判」を行う事が期待できます。

よくリーダーシップという言葉は聞きますが、リーダーを補佐するフォロワーについても、組織が目的を達成するためには大切なのです。

例えば、リーダーが打ち出した方針に対して、その方針が達成できるように誠実に貢献するといった事は非常に大切です。

また、逆にリーダーが出した方針と言えども、組織にとってより望ましい結果を得られるような意見があれば、正当な批判として、その意見を述べるべきなのです。 

このような、部下がいる組織は非常に生産性が高くなりそうですよね。リーダーシップも大切ですが、リーダーに従うフォロワーも大切であるというわけです。

関連用語
期限の利益の喪失

準固定費とは、一定の範囲では操業度に比例して増加しませんが、ある水準を超えると一気に変動する費用のことを言います。

純粋な変動費ならば、操業度がゼロになれば発生額もゼロとなり、その後は操業度の増加に比例して増加していきます。

また、純粋な固定費ならば、操業度がどのような水準であっても固定的に発生します。

この準固定費はこのような変動費と固定費の性質を併せ持っているイメージの費用になります。

上の図のように、平らな部分があって、その後一気に費用が増え、また平らな部分となるような階段状に費用が増えていくイメージです。

この準固定費の例としては、まんがで言っているように、人件費があげられます。

例えば、あるスーパーでは夜の時間帯にはレジを３台使って営業していました（３人で稼働）。しかし、このところお客様が多数訪れるようになり、レジを４台に増やさなければ対応しきれなくなってしまいました（４人で稼働）。

この場合、レジを１台増やした瞬間に費用が一気に増えますよね。このような増え方をする費用を準固定費と呼ぶのです。

関連用語
準変動費

準変動費とは、操業度がたとえゼロとなっても一定の額発生し、操業度の増加に応じて比例的に発生額が増加するような費用のことを言います。

純粋な変動費ならば、操業度がゼロになれば発生額もゼロとなり、その後は操業度の増加に比例して増加していきます。

また、純粋な固定費ならば、操業度がどのような水準であっても固定的に発生します。

この準変動費はこのような変動費と固定費の性質を併せ持っているイメージの費用になります。

上の図のように、操業度がゼロでも一定額の費用が発生し、更にその後は比例的に発生するといったイメージです。この一定額の部分は、使っても使わなくても発生するような基本料といったイメージですね。

この準変動費はの例としては、基本料があるような費用です。例えば、基本料金が決まっていて後は使った分だけ請求される電気代や、電話代などですね。

関連用語
準固定費

在庫費用とは在庫を持つことによって発生する費用の事です。在庫を維持するための費用と言ってもいいかもしれません。

では在庫を持つことによる費用ってどのようなものが発生するのでしょうか？代表的な費用を考えてみたいと思います。

・資本コスト

在庫を調達するためには当然、供給先へ対してお金を支払っていますよね？その場合、お金の出所はどこでしょうか？

会社の外から借りてきたお金ならば金利がかかりますし（負債コスト）、会社の中のお金ならば株主に還元する費用が発生します。（株主資本コスト）

このようにお金はタダではなく、タダではないお金が在庫として眠っているわけですから、直接は見えなくてもコストがかかっているというわけです。

・在庫保管するコスト

在庫は倉庫などにしまっておく必要がありますよね？

しまっておくスペースを自社で確保した場合、倉庫の減価償却費がかかります。逆に自社で確保しなかった場合は倉庫を借りるコストが発生します。

そのうえ、何かあったときのために在庫に保険をかけたりすれば、保険料もかかります。
 

・人件費

在庫を沢山持っていれば、当然その在庫を管理するための仕事も発生します。この場合、人件費がかかりますよね。

・陳腐化・劣化などの発生

商品は早く売りきらないと陳腐化・劣化する場合があります。

例えば、魚介類など生ものはいつまでも倉庫に置いておくのではなく、早く売らないと売り物にならなくなってしまいます。

また、子供向けのキャラクター商品などはそのキャラクターのテレビ番組の放映が終了すれば急速に需要を失ってしまい陳腐化してしまいます。

このようなことがあるため、無駄な在庫を持たないことが望ましいとされているのです。

このまんがでは男子生徒が沢山商品を仕入れてしまったようです。確かにこの男子生徒が言うように、売り上げた分しか売上原価になりませんが、在庫を持つことによって他の費用が発生し続けるのです。

なお、この在庫費用と発注にかかる費用の関係性を使えば、EOQ（経済的発注量）を求めることができます。 

無借金経営とは、銀行や金融市場から負債として資金調達を行わない経営のことを言います。とはいえ、貸借対照表上の負債が一切計上されないという無負債経営ではない事に注意が必要です。

この無負債経営を目指そうとしても、商品を仕入れ必ず現金でその場で払わないと「買掛金」が発生しますし、従業員を雇って源泉徴収を行えば「預り金」が発生します。そのほかにも、借金をしていると自覚がないような負債は結構頻繁に発生します。

というわけで無負債経営はほぼ不可能なのです。

しかし、銀行や金融市場から資金調達を行わないという事は可能であり、このような状態を無借金経営と言います。

この無借金経営は、財務の健全性の面からは非常に優れています。但し、無借金経営の企業が収益性やコスト面で優れているかと言えば必ずしもそうではありません。

例えば、手持ちの現金が不足しており投資できませんが、投資額に対して5％の収益性が見込める案件があったとします。

財務が健全であることから、銀行は2％の利息でお金を貸してくれると言っています。この場合、お金を借りて投資した方が全体としては高い収益をあげられますよね。

また、一般に株主資本コストと負債コストを比較すると、負債コストの方が低くなると言われています。

ロスリーダーとは、お客様に来店していただくための目玉商品として、採算を度外視した安い価格を付けた商品の事です。

例えば、セール初日に通常では考えられないくらい安く販売している商品がチラシに載っていたりします。このような商品はそれ単体では採算が取れませんが、その商品につられてお客様が来ることによって全体で儲けを確保できればいいと考えているのです。

もちろん、ロスリーダー商品は採算を度外視しているわけですから、このような商品だけを購入されるとお店としては困ってしまいます。（お客様の中にはチェリーピッカーと呼ばれる、特売品（ロスリーダー）だけを目当てに来店するようなお客様もいます。）

そのため、来店したお客様がついでに色々買いたくなるような売り場を構築しておくことが大切なのです。

ロスリーダーはなんでもいいというわけではありません。魅力のない商品をどれだけ安く売られても、「じゃあ買い物に行こうか」とはなりませんよね。

お客様を呼べないような商品をロスリーダーにしようとしても、単に利益を圧迫するだけの結果に終わってしまいます。

では逆に、お店の主力商品をロスリーダーにすればよいのでしょうか？この場合、確かにお客様を呼ぶことはできると考えられます。

しかし、このような主力商品を短絡的にロスリーダーにすることは避けるべきです。

例えば、冷凍食品の売り上げでお店の利益の大きな部分を稼いでいるお店があったとします。

そのお店が冷凍食品をロスリーダーにしてお客様を集めようと考えました。特売の目玉は主力商品である冷凍食品半額です。

半額ならば、その冷凍食品を目当てに来店するお客様も多くなると考えられます。

しかし、定期的に半額セールを行う冷凍食品を定価で購入したいと思うお客様がどれだけいるでしょうか？結果として、お店の主力商品である冷凍食品は定価での販売が難しくなってしまいました。

このように、ロスリーダーにする商品は慎重に選ぶ必要があるのです。

ゴンドラ陳列とは、ゴンドラと呼ばれる什器を用いて商品を陳列する方法です。

ジャンブル陳列のように、商品を無造作に投げ込んだり、カットケース陳列のように、輸送用の梱包材をそのまま陳列に用いたりするのではなく、しっかりと商品を什器に並べていく必要がある陳列方法です。

みなさんもスーパーマーケットやコンビニで通路に棚を置いて陳列に使っているのを見たことがあると思います。この棚は綺麗に商品が並んでいますよね。このように、ちゃんと商品を並べていくイメージの陳列方法をゴンドラ陳列と言います。

このゴンドラ陳列を用いる場合、商品が無くなると非常に目立ちますので、商品の補充に気をつかう必要があります。気を使わなければならない反面、しっかりと商品を並べますので商品が傷みにくく、在庫の数量も把握しやすいといった利点もあります。

ゴンドラを用いて陳列する場合、陳列するものの高さに気を使う必要があります。特に、手に取りやすい、床から80センチから140センチの間はゴールデンゾーンと呼ばれています。

そのため、例えば定番品は低い位置に陳列し、ゴールデンゾーンには利益率の高い買ってほしい商品を陳列するといった工夫がなされています。

関連用語
定番棚
 

アップセルとは、顧客に現在利用している製品・サービスに加えて、より付加価値の高い製品・サービスを勧める事を言います。

関連する商品を勧めることはクロスセルといい、より付加価値の高い製品・サービスの推奨をアップセルと言います。

イメージとしては、コーヒー豆を定期的に購入してくれるお客様へ、関連する商品としてミルクや砂糖を勧めるアプローチがクロスセルです。（別のモノを勧める）

一方、より良いコーヒー豆を勧めるアプローチがアップセルです。（同種のよりグレードの高いものを勧める）

いずれの方法も、客単価の向上が目的ですが、どちらも売り手側の都合を優先した押し売りにならないように気を付けることが大切です。

上の例では、クロスセルと称して、いつもブラックコーヒーしか飲まない人に砂糖を無理に買わせたり、アップセルと称して、いつも100グラム300円くらいのコーヒー豆を買っている人に、100グラム数万円のコーヒー豆を無理に買わせたりしてはいけないという事です。

押し売りではなく、顧客がさらに満足できるように、顧客のためになるようなものを推奨していくことが大切という事です。

このまんがでは、客単価を向上させるためにアップセルのアプローチを採ろうとしています。しかし、最後のコマのように押し売りを行ってしまっています。このような行為を行うと、顧客は離れてしまう為長い目見ると非常に大きな損失になってしまいます。（参考：顧客生涯価値）  

費用収益対応の原則とは、収益とそれを得るために使われた費用は同じ会計期間に計上するという原則です。

企業が儲かったか否かを考える場合、企業が解散した段階で収益とかかった費用を全て洗い出して、計算すれば特に問題なく計算を行うことができます。（昔の船のように、航海の度にお金を集めて、帰ってきたら成果を分配するようなケースですね。）

しかし企業は通常、永続することを目指して運営されます。（ゴーイングコンサーンといいます）いつまでも企業は続くわけですから、解散した段階ですべての収益と費用を洗い出して計算するというわけにはいかなくなります。

そのため、収益と収益を得るために使われた費用は同じ会計期間に計上して利害関係者（ステークホルダー）に報告しようという約束事を定めました。

そして、その基準を費用収益対応の原則と言います。

例えば、３月が決算の会社を考えてみます。この企業が第１期の１月に100万円分の商品を仕入れて、３月に80万円、第２期の５月に80万円の売り上げをあげたとします。（これ以外の仕入れや売り上げはなかったものとします。）

そして、第１期の期末には商品は５０万円分残っていたとします。

この場合、第１期と第２期の利益はいくらでしょうか？

この費用収益対応の原則がなかった（発生した費用はその期に全て計上する）場合は次のようになると考えられます。

第１期

収益：８０万円

費用：１００万円

利益：△２０万円

第２期

収益：８０万円

費用：０

利益：８０万円

また、費用収益対応の原則があった場合（通常の場合ですね）は次のようになります。

第１期

収益：８０万円

費用：５０万円（商品５０万円分は在庫として資産になっています。）

利益：３０万円

第２期

収益：８０万円

費用：５０万円

利益：３０万円

どちらも、合計の利益は６０万円になりますが、下の費用収益対応の原則があった方が、正確な利益を計算してそうですよね。（参照：売上原価）

このまんがでは厨房機器を新しく導入したようです。まんがでは200万円かかったと言っていますが、この200万円を全額購入した期の費用とすることは合理的でしょうか？

この厨房機器は２０年間使えると言っているわけですから、２０年にわたって費用にしていく方が合理的ですよね？

この発想を減価償却と言います。減価償却の対象となる資産はその償却期間の間中ずっと事業に使われています。そのため、費用収益対応の原則によって、その期に使った分だけ費用にするという発想が生まれました。

レコメンドエンジンとは、自動的にユーザに適合した商品やサービスを推薦する事を言います。文字通りレコメンド（推薦）をエンジン（生成する）といったイメージですね。

例えば、ネットで物を買った際に、「この商品を買った人は、○○といった商品を購入しています」といったメッセージが表示されているのを見たことがあるかと思います。

このような、メッセージはレコメンドエンジンで自動的に生成されていて、お客さんにもう一品勧めて客単価を高めたいというのが目的です。

自動的にクロスセルを行ってくれるという事ができるかもしれませんね。

さて、このレコメンドエンジンはどのようなモノを勧めてくるのでしょうか？例えば「紙おむつ」を買ったお客さんに対して、ただやみくもに「ビール」を勧めるのでしょうか？

もちろん違いますよね。この紙おむつとビールの例は、紙おむつを買うお客さんは一緒にビールを買うケースが多いという経験則から推薦しているのです。

また、似たようなユーザ（購買履歴や年齢や収入などの様々な属性が似ている）が購入しているモノを推薦するという手法もあります。

このまんがでは、似たような購買動向のユーザが何を買っているかを勧めているようですね。 

収穫逓増の法則とは、生産要素を追加で投入する時に、効率が良くなって投入一単位当たりの収穫がだんだん増えていくことを言います。収穫逓減の法則の逆の現象ですね。

この収穫逓増に従えば、規模を大きくすれば大きくするほど効率が良くなるわけですから、一番大きな市場シェアを握った企業が非常に有利になります。規模の経済が際限なく効いてくるイメージです。

昔は、収穫逓減の法則が非常にポピュラーでした。畑を開墾するような場合には、普通は肥沃で日当たりが良いなどの、条件が良い場所から順番に開墾しますよね。

そうであるならば、次の人の努力が生み出す成果は、最初の人に比べて少なくなってしまいます。そしてこのようなことを収穫逓減と言います。

では逆に収穫逓増はどのようなケースでしょうか？メトカーフの法則のように、使っている人が増えれば増えるほど、成果が上がっていくような場合が考えられます。

例えば、電話を製造する事を考えてみたいと思います。電話の製造に投入する努力は最初の一つ目でも、100万ケ製造した後の一つであってもそれほど変わりません。しかし、最初の一つの電話は、何の役にも立ちませんが、100万ケ製造した後の電話は非常に有効なモノとなります。

繰延資産とは、既に支払ったけれども効果が将来にわたって現れるような費用を、経過的に資産として計上するものです。単に経過的に資産として計上されているだけですから、その繰延資産は基本的に換金することはできません。

繰延資産というのはこういったモノなのですが、それではどうしてこのような考え方をする必要があるのでしょうか？

既に払った費用だったら、交通費とか、人件費のように支払った期の費用にして良いと思いませんか？また、お金に換えられないのに資産って変ですよね？

これを説明するためには、企業会計の目的にまでさかのぼる必要があります。

企業会計の目的の一つとして、期間の利益を正しく算定するという事があります。そして、この期間の利益を正しく算定するためには、費用と収益を対応させる事が必要であるとされています。

この考えから、売上という収益を上げたなら、その収益を上げるために使われた費用のみが対応する費用になるという、売上原価といった考え方が生まれています。（どれだけ仕入れても、売れた分しか企業会計上は費用にならないのです。）

この考え方からいくと、例えば企業を創業するために支払った費用はどうでしょうか？その費用は企業が続く限り効果が続きますよね？

そういった事から例えば企業を創業するために支払った「創立費」は繰延資産として計上することが認められています。

もっとも、この「創立費」は換金することができない資産なので、いつまでも資産にしておいては貸借対照表上、資産の額が過大になってしまいます。そのため、一定の期間で償却することが必要であるとされています。

このように企業会計のルールはいろいろなバランスを取って作られているんですね。

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繰延資産（その2）

アンチダンピング関税とはダンピング行為を防止する目的で課税される関税の事を言います。相手企業が不当に安く販売するのならば、その不当に安くしている分、税金を取って国内には通常の価格でしか輸入できなくするというイメージです。

ダンピング行為を行うと、公正な競争が阻害されるだけでなくダンピング行為の標的とされた国の産業に被害を与えます。

例えば、通常１００円で販売するような商品を、海外の企業が不当に安い価格である５０円で販売した場合、あなたは国産だからという理由でワザワザ１００円支払うかを考えてみてください。

買う人もいるかもしれませんが、確実に国内産業に被害を与えそうですよね。

そのため、この価格差を是正するような関税をかける事が認められています。

もちろん、このような関税は濫用すると、海外からの輸入を実質的に制限するといった保護主義になってしまいます。そのため、アンチダンピング関税は世界貿易機関（WTO）によってルール化されています。

ダンピングとは、国内で販売している通常の価格よりも著しく安い価格を付けて海外で販売することを言います。

普通は安く売ってくれるならば消費者としては大歓迎ですよね？でも、そういったダンピング行為は不当であるとされています。これは、不当に安く販売するという事は公正な競争を妨げるためであると言われています。

例えば、ある企業が某国で100円で売っているモノを、日本向けには50円で販売したとしたらどうでしょうか？同じような商品が隣で半額で売っていたら、半額の方を購入する人は多いと考えられますよね。

もちろん、ダンピング行為を行う企業も慈善事業で日本向けに安く販売しているわけではありません。目的は、安く販売して日本の顧客を獲得する事です。

顧客を奪われるという事は、場合によっては企業の存在が危うくなるわけです。国内の雇用を守るという立場からも、このダンピング行為は国際的に禁止されています。（アンチダンピング）

このまんがでは譜面台を通常の半額程度の値段で日本に輸出している業者があるようです。その結果、国内の業者が苦しんでいると言っています。

通常の競争を行っているのであれば、国内の業者も原価の引き下げなどの方策を採って対抗する事ができるかもしれませんが、不当に安く販売されてしまったら対抗することはできません。

そのため、ダンピング行為は禁止されているのです。

関連用語
不当廉売

優越的地位の濫用とは、取引を行う上で力関係が強い方が弱い方に対して不利益を与える事を言います。文字通り、優越的地位（力が強い事）を濫用するといったイメージです。

例えば、大手小売チェーンが商品の供給者に対して非常に優越的な地位を持つことは想像できると思います。

この大手小売りチェーンが、「棚卸を手伝わないと購入を取りやめる」とか「売れ行きの悪かった商品を無理やり返品させろ」、「消費者に割引販売を行った商品の仕入れ代金を支払う際に、割引額を支払代金から差し引きたい」などの要求してきたらどうでしょうか？

商品の供給者はこのような要求を断れるでしょうか。なかなか難しいですよね。

そのため、優越的地位の濫用は行ってはならないとされています。現在では、公正取引委員会は独占禁止法を根拠に、課徴金（罰金のイメージですね）の納付を命じることができます。

生鮮三品
ダンピング　

独占禁止法（第２条）

規模の不経済とは、規模の経済の反対の言葉で、規模が大きくなることによってかえって経済性が下がる事を言います。

通常、ある程度までは規模が大きくなれば、アウトプット一単位当たりの固定費が薄まるといった事から、規模の経済の効果を享受できます。

しかし、規模があるラインを越えて大きくなった場合には様々な問題が発生してかえって費用が増加するという現象が発生します。このような現象を規模の不経済と呼びます。

例えば、事業が非常にうまくいって急成長してきた小売業があるとします。その企業は低価格販売を武器に成長してきたのですが、事業が大きくなるにつれて、店舗間の調整などのために巨大な本社部門を抱える事となりました。

その結果、会社をうまく運営していくために多大なコストがかかるようになってしまいました。（小売の輪理論にも組織の成熟化によって間接費が増大するという感じで、この規模の不経済の発生が考慮されています。） 

このコストは規模が大きくなったことによって発生しているわけですから、規模が大きくなったことによって、効率が下がっているという事ができます。

このまんがでは、生徒により良い教育を施すために、規模の経済を追求しようとしています。規模をどんどん大きくすれば低コストになると考えたようですが、どうやら規模の不経済が発生してかえってコストが高くなってしまったようです。

同質化戦略とは市場競争のリーダーが用いる戦略（リーダーの戦略定石の一つ）で、競争相手が差別化戦略で挑んできた時に、同じ戦略を採用し、相手の差別化を無効化する戦略です。

同じ戦略ならば規模の大きい方が有利であるという非常に単純な理屈です。

これは、大きな市場シェアを握っている企業では一般に規模の経済や範囲の経済が働き、同じものを作るのであれば低コストでできます。また、累積生産量も多いと考えられますので、経験曲線効果も効いてきているはずです。

さらに、大きな市場シェアを握っているという事は流通面でも有利になり、競合と似たような商品を強力な流通網で一気にお店に届けることも可能です。

例えば、素晴らしい機能を持った歯磨き粉を販売した会社があるとします。その場合、市場のリーダーは同じような機能の歯磨き粉を市場に投入することがセオリーとなります。
 

これは、市場のリーダーは低コストで生産することができると考えられます。そのため、競合と同じような価格設定で十分な利益を狙えます。（とはいえ低コストで製造できるからと言ってやみくもに低価格にはしないのもリーダーの戦略定石の一つです。）

さらに、市場のリーダーならではの強みがこれに加わります。それは、お店の陳列棚の大きな部分を押さえているという事です。これは市場リーダーの新製品である歯磨き粉は、より消費者の目に触れる機会が多いという事です。

このように、同質化戦略を採れるというだけで、市場シェア1位の企業は非常に有利な立場にあるという事ができると思います。

このことは逆に言うと、市場シェアを奪取しようとしている2位以下の企業については、リーダーの戦略を模倣するという事は自殺行為に近いという事ができると思います。

勘定科目法とは費用を固定費と変動費に分ける方法の一つで、勘定科目ごとに固定費と変動費に分ける方法です。

これは例えば、減価償却費は固定費、水道光熱費は変動費といったように、勘定科目ごとにこれは固定費、これは変動費と分解する方法です。

もちろん、水道光熱費を変動費としても、基本料金という固定費部分が存在していますし、減価償却費も操業度が著しく向上すれば追加の設備導入が必要となるので変動費的な要素もあります。

しかし、それを言っていたのではいつまでたっても固定費と変動費に分解できないため、ある程度割り切って分解してしまいます。

この方法は、固定費と変動費を分解する人の主観に頼ってしまうため若干客観性に欠けるという欠点がありますが、実務では広く用いられています。

このまんがでは、課題として固定費と変動費になる勘定科目を探させています。具体的な勘定科目で考えるのでこの勘定科目法はわかりやすいのですね。

但し、このまんがで出てくるように給料は固定費として扱われることが多いですが、4コマ目で言っているように、変動費的な側面も持っています。 これは、操業度が増えれば、残業で対応するため、割増賃金を支払いますし、操業度が著しく増えれば、人を追加で雇うといった事があるためです。

関連用語
高低点法

管理価格とは、企業の価格政策が基となって人為的に決定されれる価格の事を言います。一般的に価格は需要と供給のバランスによって決定されますが（管理していない状態）、価格を管理して、需給とはかかわりなく企業が価格を付ける事から管理価格といいます。
 

一般的な差別化されていない商品（砂糖などのように、どこのメーカーのものを買ってもあまり変わらないような商品）で、供給する業者が多数ある場合には、値段が高ければ需要が減って買い手がつかなくなるので、この管理価格は成り立ちにくいと考えられます。

しかし、ある企業が市場を独占していたり、少数の企業が市場をコントロールしていたりする場合（寡占）、この管理価格が成り立ちます。

例えば、あなたが料理に使う塩を買いに行ったとします。

塩は料理に必需品なので値段がある程度高くても買う必要がありますが、基本的にどこのメーカーの塩でも大差がないものなので、複数の選択肢があれば値段の安い方が好まれます。

この時に、供給するメーカーが一社だった場合はどうなるでしょうか？

この場合、塩メーカーには競争相手がいないため、値段は多少高くとも消費者は購入するしかありません。その場合、独占的な塩メーカーはある程度好きな値段を付けることができます。

同じケースで、塩を供給するメーカーが多数あった場合はどうでしょうか？

この場合、高い塩を売っている業者からは無理に買う事はないので、価格は自然に需要と供給の均衡点に落ち着いてきます。

このように、管理価格が成り立つためには、市場が完全競争の状態でない事が必要です。

また、政策上の都合で行政側が価格を統制するといった事もこの管理価格の一種です。

完全競争とは、市場で完全な競争が行われた場合を想定した、理想的な競争のモデルです。

このような状態のとき、価格は需要と供給の均衡する点で決定され、いかなる市場参加者も自分の都合で価格を決めることはできず、価格は与えられるものとなります。（すべての市場参加者はプライス・テイカ―となります。）

この完全競争の状態とは次の要素を満たす場合とされています。

1.市場に多数の売り手と買い手が存在している状態で、どの市場参加者も非常に小さく、どのような行動を採っても、他の市場参加者に影響を与えない状態であること。

2.すべて商品は、同じ種類である限りほかの商品で代替可能である。

例えば、砂糖という商品であれば、どこのメーカーのモノを購入しても全く違いがないという事です。そのような場合、価格が購入の決め手となると考えられます。（極度にコモディティ化が進んでいるイメージですね。）

3.売り手も買い手もすべての市場参加者の情報を知っている。（売り手と買い手に情報の非対称性がない）

4.市場への参入や退出は完全に自由である。（参入障壁や撤退障壁がない）

どうでしょうか？ほとんど非現実的な条件が並んでいますよね。これは経済人モデルと同じように理論的なモデルで、複雑な現実をこのような完全競争という単純なモデルに置き換えて分析しようという考え方です。このような前提に立って実際の経済活動を眺めることによってさまざまな有益な理論を導き出すことが可能となっています。

このまんがではある商品について完全競争という状態になっていることを示しています。

1コマ目では、買い手はすべての情報を知っている為、ワザワザ高い方では買い物をせず、2コマ目では買い手は規模が小さいので他の市場参加者に影響を与えることができないと言っています。

3コマ目では、商品に差別化する要因が全くないため、購入してもらうためには単純に値段勝負になっている事、価格は市場の相場をそのまま受け入れるしかないという事を言っています。

4コマ目では、自由に新規参入ができるという事を言っています。

少し厳しい条件ですが、このような条件が満たされれば、需要と供給の均衡点で価格が決定される完全競争という状態になるのです。

プライステイカ―とは、市場で決定した価格を受け入れるしかない参加者の事を言います。日本語でいうと価格受容者となります。

この、価格受容者という言葉の通り、価格を受け入れるしかないという状態です。

例えば、市場が完全競争の状態になっている場合、市場参加者は与えられた価格を受け入れて行動するしかありません。

また、市場が完全競争でなくともプライステイカ―とならざる得ない状況も存在します。
 

例えば、あなたの会社はコモディティ化が進み、全く差別化ができていない商品を製造しているとします。あなたの会社が製造している商品の市場自体はあなたの会社と、いくつかの大手企業が存在するだけの寡占市場ですが、市場のリーダーである大手企業が値下げを行いました。

その場合、あなたの会社は値下げ後の価格を新たな価格として受け入れるしかないですよね？（大手企業と何も変わらない商品の価格を維持することは難しいですよね？）

このように、プライステイカーになると、外部の要因で与えられた価格をそのまま受け入れる事になってしまいます。

このまんがでも、先生が営んでいる購買はプライステイカーになっているようで、学食の値下げに追随しなければならない状態になっています。

最終コマで言っているように、このプライステイカーという状態は企業にとって厳しい状況ですので、何らかの形で差別化を図り 現状を変えていく必要があります。

顧客シェアとは、顧客が購入したある商品のうち、自社の商品が占める割合を言います。市場シェアが市場に占める自社の割合なのに対し、顧客シェアは特定の顧客に占める自社の割合といった感じです。

別名ウォレットシェア、つまりお財布のシェアとも呼ばれているように、顧客一人にどれだけ食い込んでいるかを表している指標です。

この顧客シェアが高いという事は顧客ロイヤルティが高いと言えますので、顧客生涯価値(LTV)が高くなっていると考える事もできます。。

プロモーションミックスとは、マーケティング目標を達成するために、広告や人的販売、などのプロモーションの手段を組み合わせることを言います。

文字通り、プロモーションをミックスするといったイメージですね。

プロモーションの方法には、お金を支払い広告メディアを利用して潜在的な顧客に対してプロモーションを行うであったり、店頭でＰＯＰ広告などを利用して購入を働きかける。販売員さんが直接声をかけて、商品を推奨する、マスコミに記事として取り上げてもらうといった方法があります。

そして、これらの方法を組み合わせていくのです。

例えば、マスコミに自社のお店を記事として取り上げてもらい、来店してくれたお客様にＰＯＰ広告や直接的な接客で商品を売り込んでいくといった組み合わせです。

逆に、このプロモーションミックスが適切に行われなかったらどうでしょうか？

例えば、費用をかけてある商品と自店を結びつけるような広告を出したとします。しかし、店内では違う商品をＰＯＰ広告で訴求し、さらに販売員さんも違う商品をお客様に推奨しているとします。

また、非常に高価な商品の広告を行ったとします。しかし店頭では販売員さんの接客がほとんど行われていいない場合、高価な商品をそのお店で買うでしょうか？

なんだか、せっかく費用をかけて行っている広告が無駄になってそうですよね。

このように、プロモーションの手段は適切に組み合わせていく必要があるのです。












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