2012年02月 : まんがで気軽に経営用語

2012年02月

経営

2012年2月29日

水平統合

水平統合とは同業他社同士の統合など、同業での規模の拡大を目指した統合の形態です。これは、モノの生産から消費者への販売までのバリューチェーンの中で、同じ段階の企業（小売なら小売、製造なら製造同士）が統合するという事です。

この水平統合を行えば単純に事業の規模が大きくなりますので規模の経済を追求できます。また、市場での影響力を強めることも可能となります。

この水平統合はM&Aや、系列化、アライアンスなどの方法を用いて実現することが可能となります。

例えば、製造業同士の業務提携で生産拠点を統合することは規模の経済の追及に該当しますし、原材料の仕入れの数量を増やして、仕入れ単価の低下を目指すといった点はファイブフォースモデルでいうところの買い手としての交渉力の強化に該当します。

このまんがでは、水平統合を目指して提携交渉を行っていたようです。結果はどうやらうまくいかなかったようですが、もしうまくいっていればなかなか規模の経済の効果がでて収益性が改善されたかもしれないですね。
■水平統合のメリットとデメリット
水平統合は同じ仕事をしている会社が統合することで市場シェアを拡大したり、規模の経済を確保したり、取引先へ対する価格交渉力を強化することもできます。

このように、水平統合によって売上アップやコスト削減効果などが大きくなるのです。

例えば、ゲームセンターを２つ統合すれば規模が大きくなりゲーム機が増えるためより広域からお客様を集めることができます。また、ゲーム機の仕入れにも取引先への交渉力の強化により有利に働きます。

他方で、このようなシナジーを狙って統合したものの、企業文化の違いや組織の論理で逆にマイナス面が大きくなるケースもあります。

そのため、水平統合を行う場合は、統合した後にどうするかまで考えて計画を立てていく必要があります。

なお、川上や川下を取り込む形で生産から販売、小売まで統合する方法を垂直統合といいます。

関連用語
垂直的競争
水平的競争

マーケティング

2012年2月29日

顧客ロイヤルティ（customer loyalty）

顧客ロイヤルティ（customer loyalty）とは企業やブランドに対する顧客の忠誠心のことを言います。ここでロイヤルティ(loyalty）とは忠誠心と訳される言葉です。そして、このロイヤルティの対象がブランドであるならばブランドロイヤルティと特に言いますし、店舗ならばストアロイヤルティと特に言います。

この顧客ロイヤルティが高い顧客は常連さんを超えた存在になります。古い言葉を使うとご贔屓さんになってくれるという事です。このご贔屓さんは、繰り返し買ってくれますし、競合他社の製品を買うようなこともありませんし、さらに知り合いに自社の製品やブランドを勧めてくれるような行動が発生します。

そしてこのようにご贔屓さんになってくれた場合、非常に顧客生涯価値（LTV）が高まります。

但し、一見顧客ロイヤルティが高そうであっても、外部的な要因（近くでお店がそこしかない、本当にほしいブランドが高価で自社のブランドを代替品として購入している）で購入し続ける場合があるので注意が必要です。これはいわば見せかけのロイヤルティという事ができます。

日本語で書くとよく似た言葉にロイヤリティ（royalty）という言葉がありますが、こちらはフランチャイズに加盟している店舗が本部に支払う名称使用料の事を指します。

このまんがでは女子生徒が非常に学食を贔屓にしています。顧客ロイヤルティが高い顧客はこの女子生徒のように行動することがあります。

こんなご贔屓さんがついてくれると学食の経営も安定してきそうですね。

生産管理

2012年2月28日

サイクルタイム

サイクルタイムとは生産ラインに材料等を投入する時間間隔のことを言います。簡単にイメージするならば、生産ラインで動いているベルトコンベアの移動速度です。

通常は製品が算出される時間間隔に等しくなります。このことは言い換えると５分おきに材料等を投入した場合、５分おきに製品が完成するイメージとなります。ただし、製品一ケあたりに何分生産にかかるかは別の話となります。

このサイクルタイムを求めるための算式は以下の通りになります。

例えば、一日70ケ生産しなければならないとして、8時間稼働で段取り替え等で１時間はラインが停止しているとします。そうすると７時間×60分＝420分となります。

その場合次の式になります。
サイクルタイム（計算例）

計算の結果サイクルタイム＝6分／ケとなります。

このまんがでは工程への投入間隔を確認しています。どうやら男子生徒は今回説明する式を知らなかったようで、困った顔をしています。

先生は上の式を適用して考えたらしく即座に答えています。さすがは先生ですね。

関連用語
タクト方式
 ライン編成効率

生産管理

2012年2月27日

タクト方式

タクト方式とはすべての工程が一斉に作業に着手して、その工程の製品が完成したのちに一斉に次工程に移動する方式の事です。

これをいくらの軍艦巻きを作るイメージでご説明いたします。例えばあなたがいくらを乗せる工程を担当しているとします。

前工程のキュウリが乗った軍艦があなたの手元までベルトコンベアで運ばれてきます。そしてちょうど手元に運ばれてきた時にそのベルトコンベアは一旦停止します。

この時、製造ライン全体で考えてみるとベルトコンベアは一斉にとまります。そのため、あなたの前工程のキュウリを乗せる工程には、のりを巻いただけの軍艦が、その前工程ののりを巻く工程には丸めたご飯が手元にある状態となります。

そして、それぞれの工程で必要な作業を終えたタイミングでまた、ラインが一斉に動きます。

ちょうど、指揮者がタクトを振って一斉にオーケストラをコントロールするようにラインが動くのでタクト方式と言われています。ちなみにタクトとは指揮棒の事です。

このまんがでは練習をしていますが、なんとなくテンポがあっていないと言っています。全体のテンポが合わないと音楽も、タクト方式を採っている生産活動もうまくいかないのです。
■タクト方式のメリットとデメリット
タクト方式はみんなが同じ店舗で動けることになります。その結果、最小の在庫で効率よく仕事を進めることが可能となります。

これは、特に大量生産で効果を発揮します。

しかし、どこか一つ、どこか一人でも遅れたり早かったりした場合、全体の動きが悪くなります。一連の工程の場合は、どこかテンポの悪い工程があればその工程のスピードが全体の動きを決めてしまいます。

例えば、卵焼きを作る工場があったとします。

１卵を割る工程
２出汁と混ぜる工程
３焼く工程
４包装する工程

の４工程があり、すべてが同じ速さで動けば効率の良い向上だと言えると思います。

ただい、例えば２のだしを混ぜる工程だけ極端に遅ければ、

１割った卵が溜まりますし、

３の焼く工程は出汁と混ざったものがやってこないから動かない時間が多く発生します。

このようにタクト方式は全体の動きを揃える必要があるのですね。

関連用語
静止作業式コンベア方式
 サイクルタイム

生産管理

2012年2月26日

QC（quality control）

QC（quality control）とはお客様の要求に合うように製品の品質を経済的に、一定水準に維持する方法の体系のことを言います。簡単に言い換えると、いわゆる品質管理の事をいいます。

この品質管理活動を個人で行わずに集団で行う場合、QCサークルと呼ばれます。また、全社的に行う場合にはTQM（total quality control）と呼ばれます。

品質の悪い商品やサービスを購入してしまった場合を考えてみてください。例えば、せっかく買ったカメラの電池がすぐに切れてしまうといった不良があった場合、とてもがっかりしてその会社の製品に不信感を持ちますよね。

また、製造を行う際にある部門の品質がほかの部門と比較して悪いとします。その場合その部門の成果物は厳密にチェックを行う必要があります。そしてその部門の成果物を作り直す必要も生じます。

さらに、その部門の成果物を次工程に投入する場合には、必要以上に在庫として持つ必要が生じます。品質が悪い部門で不良品を出しても製造ラインが止まることがないようにするためです。

なんだか、品質が悪いという事をカバーするためには、すごくコストがかかりそうな感じがしますよね。

そして、このような不具合を防ぐためにもQC（品質管理）は大切なのです。

このまんがでは品質を向上するために、包丁の使い方の研修を行っています。最終コマではどうやら調子に乗って包丁を振り回していますが、このような危険な行為は品質以前に絶対にダメですよね。

関連用語
ZD運動

生産管理

2012年2月25日

セル生産方式 | 一人一人がある程度の責任を負う方法のメリットとデメリット

セル生産とはセルと呼ばれる小さな生産ラインの中で少人数の作業者が一つの製品の完成まで製造を行う方式です。製品別レイアウトの一種であると言われています。

作業者の周りに道具や部品を配置して一人で最後まで製品を作り上げるような生産方式です。

作業者の周りに置くので、U字型になるイメージです。簡単に図に示すと下のようになります。（「人」が作業者だとして、「■」が道具や材料となります。）

■人■

■■■

■セル生産方式の特徴とメリット

１．作業者一人あたりの受け持ち作業が多くなる

セル生産方式は、一人ひとりが受け持つ作業が広くなり、完結性が高くフレキシブルな生産形式であるという事ができます。

そのため、作業者のやりがいを高めて、モチベーションアップにつながります。

２．仕掛品の数量を少なくできる

仕掛品の数量や生産リードタイムの面でみると、このセル生産形式の下では仕掛品を少なくすることが可能となります。

セル毎に生産が完結する事から、工程の間で滞留する在庫を少なくすることができるためです。

３．他の工程に影響を受けにくく、生産リードタイムも短くできる

他の工程が遅れていても影響を受けにくく、生産リードタイムを短くすることが可能となります。

４．多品種少量生産に適している

大規模な段取り替えを少なくすることが可能となるため、多品種少量生産に適しているという事が出来ます。

このセル生産方式を品質面でみると品質面での問題を最小限に抑えることができると言えます。

５．不良品を大量に製造することがなくなる

不良品を早く発見することができ、不良品の製造に伴うコストを圧縮できます

■セル生産方式のデメリット

このセル生産方式は、作業者一人一人のスキルが求められます。そのため、教育訓練をしっかりと行えるような企業でないと導入が困難となります。

また、作業者の負担が増えるといった問題もあります。

■セル生産方式のメリットの例

例えば、おまんじゅう工場を考えてみたいと思います。

この工場が連続生産形式の場合、おまんじゅうの皮を製造するラインで品質の低下が発生した時に、その日の製造分が全滅になってしまう可能性があります。

また、被害を最小限に抑えられたとしても、その工程の品質低下の問題を解決するまで、製造ライン全体が止まってしまう可能性があります。

しかしセル生産形式の場合、品質が低下したセルがあっても、その品質低下は当該セルのみの問題にとどまるので、被害を最小限に抑えることができます。

このまんがではセル生産方式を用いているようです。そのため、男子生徒の定食のきゅうりがつながっているという品質低下は全体に波及せずに済んだようです。

解説で出てきた用語・関連用語

連続生産

仕掛品
 多品種少量生産

製品別レイアウト

店舗管理

2012年2月22日

広域型商店街

広域型商店街とは鉄道やバス網が発達した交通量の多いところにあり、その商圏内の広域地域に住んでいる人が最寄品ではない何かを買い物をする際に訪れる商店街です。取扱商品は買回品を中心に取り扱っています。商圏は地域型商店街よりもさらに広域となります。

商圏の人口は大体20万人以上となり、商圏の半径は30キロに及ぶと言われています。中小企業庁が実施している商店街実態報告によるとこの広域型商店街を「百貨店、量販店等を含む大型店があり、最寄品より買回り品が多い商店街」と定義しています。

『中小企業庁の令和3年度商店街実態調査報告書』によれば、本調査に回答した商店街のうち226件が「広域型商店街」に該当すると自己申告しており、これらの平均店舗数は87.8店でした。ただし、この分類は各商店街の自己認識に基づくものであり、商圏人口や商圏半径などの客観的な基準を必ずしも満たしているとは限らないことに注意が必要です。

広域型商店街では、日常的に消費される最寄品ではなく、家具・家電・衣料品といった買回品や、百貨店でのギフト購入、専門店での特別な買い物などが中心となります。（もちろん地元に住んでいる人は日用品を買うので、最寄品のお店がないという意味ではないです。）

このような品揃の商店街であるため、週末やイベント時に人が集中する傾向があります。

また、鉄道やバスターミナルが隣接しているケースも多く、交通の便が非常に良いため、公共交通機関を使って遠方からでも訪れやすい立地となっています。

近年では大型駐車場を併設して車での来訪にも対応している商店街もあります。

■広域型商店街のイメージ

イメージとしては、各都道府県の県庁所在地中心街にある商店街があげられると思います。こういった商店街は、その県に住んでいる人を広域から集めることが可能となります。

何か特別なお買い物をしようとしたときに遠くても訪問するイメージの商店街となります。例えば、北関東では宇都宮や前橋、水戸等の中心商店街がこの広域型商店街のイメージになると思います。

また、こういった商店街の核店舗は百貨店等が該当してくると言われています。

■広域型商店街と地域型商店街の違い

広域型商店街ほど遠方から人を集めることができない地域型商店街との大きな違いは、来街者の範囲と目的です。

地域型は「日常の買い物」に対応するのに対し、広域型は「目的をもって訪れる買い物」に対応しています。商圏の人口も地域型が数万人規模であるのに対し、広域型では20万人以上に達することが一般的です。

このような違いから、広域型商店街は自治体や商工会議所などが主導するイベントや、観光客向けの施策とも親和性が高いのが特徴です。

とにかく広域から人がたくさん集まれば、イベントもやりがいがあるというものです。どんなに小規模なイベントであっても固定費的に一定の地域の資源を注ぎ込む必要があるため何処でイベントをするかを選べるならば、なるべく多くの人が集まる場所でイベントをするのが合理的ですので。

■まんがの内容と広域型商店街

このまんがでは県庁所在地の商店街へクラブ活動で使う什器を買いに行こうと言っています。皆さんは食品販売で使う什器などを地元の商店街で見たことがありますか？

ほとんどの買い物客が買わないような商品のお店をやるのはとても難しいですよね。

この意味で、広域型商店街と呼ばれるほど商圏が広ければ特別な商品でも売れる可能性が出てくるのです。この種の商品は近隣で競合店がなかなか現れないので、手堅い商売ということも可能です。（なので、広域型商店街で売っている特別な用途の商品販売への新規参入はほとんど不可能に近いですが）

皆さんの身近にある広域型商店街はどこですか？

地域型商店街

地域型商店街とは比較的交通量の多いところにあり地元の生活者だけではなく、地域の人がちょっとした買い物で訪れる商店街です。取扱商品は最寄品に加え買回品も取り扱っています。商圏は近隣型商店街よりも少し広域となります。

商圏の人口は数万人から十数万人までになり、商圏の範囲は10キロ程度まで拡大するといわています。中小企業庁が実施している商店街実態報告によるとこの地域型商店街を「最寄品及び買回り品※が混在する商店街で、近隣型商店街よりもやや広い範囲であることから、徒歩、自転車、バス等で来街する商店街」と定義しています。

※買回品：衣料品や家電など、比較検討してから購入する商品。
※最寄品：食品や日用品など、頻繁に購入される商品。
■地域型商店街のイメージ

イメージとしては県庁所在地まではいかない規模ですが、その地域の中心となっている小都市の中心にある商店街があげられると思います。こういった商店街はその都市に住んでいる住民のみならず近隣の町からもお客さんを集めることができます。

例えば、栃木県では小山市や栃木市、真岡市などの中心にある商店街がこの地域型商店街のイメージとなります。県庁所在地である宇都宮市には及ばないもののその地域では大きな都市の商店街といったイメージを持っていただければと思います。

またこういった商店街の核店舗としては地元資本のデパート等が該当してくると言われています。

■どれくらいの数が地域型商店街なの？

『中小企業庁の令和3年度商店街実態調査報告書』では、地域型商店街は全体の32.8%を占め、自己申告ベースで1,490件が該当しています（図表5）。平均店舗数は57.0店舗と、近隣型商店街（41.3店舗）よりもやや大きく、広域型商店街（87.8店舗）よりも小さい中規模の商店街といえるでしょう（図表10）。
■まんがの内容と地域型商店街

このまんがでは隣の市まで買い物に行こうとしています。隣の市はどうやら地域型商店街であるらしく、近隣地域内からお客さんを集めることに成功しているようです。

日常の生鮮産品を購入する近隣型商店街よりも広くお客さんを集めてくるイメージなのですね。

なお、中小企業支援で支援するケースが多くなるのが、この地域型商店街や近隣型商店街でご商売をされている方です。

お店の集客力には立地している地域の商店街の集客力も影響しますので、地域型商店街に立地しているならば多少尖ったコンセプトでお店をやっていっても良いかなといった感覚を持っています。

例えば、地域型商店街に立地するということは、比較的広い商圏からの集客を前提とした商品構成や販売戦略が必要になります。

近隣型のように徒歩圏のリピーターに支えられる業態ではなく、「休日にちょっと出かけて買い物をする」というライフスタイルにマッチしたサービスや品ぞろえが良いでしょう。

また、地域型商店街でご商売をする場合は車や公共交通機関利用も一定数見込めるため、駐車場の有無やアクセス案内、遠方客を意識した販促物（例：チラシやSNS）なども有効（というか必要）になります。地元に強いだけでなく、外からも選ばれる「目的地型の店舗」を意識していきましょう。

ステークホルダー

ステークホルダー（stakeholder）とは日本語では利害関係者と訳され、会社と利害関係を持つ主体の総称です。

例えば、株主は企業業績によって上下する株価や配当に関心を持つでしょうし、従業員も雇用関係に関心を持っています。また、課税当局は税収を気にするでしょうし、取引先や金融機関も利害関係を持っています。また、地域社会の一員としての責任もあります。

このように企業は様々な利害関係者に囲まれて存在しているのです。

そして、企業はこれらの利害関係者の利益を調整することを考えながら行動しなければならないのです。

例えば、株主の利益だけを考え従業員の雇用をないがしろにする、地域社会に公害をばらまくといったことは許されないのです。

このまんがでは、ステークホルダーとしての株主や従業員、顧客の満足は得られているようです。しかし４コマ目では債権者が自分の利益を考慮してくださいと言っています。このようにステークホルダー間の利益を調整して行動しなければならないのです。

経営

2012年2月19日

ドメインコンセンサス

ドメインコンセンサスとは企業とステークホルダーとの間で定義された事業ドメインの共通認識を言います。

事業ドメインは定義されただけでは意味をなしません。定義された事業ドメインを企業に所属する組織のメンバーや、ステークホルダーに受け入れてもらって初めて意味を持ちます。

例えば、あなたが企業の経営者であるとします。そして、あなたが事業ドメインを定めたとします。しかし、その定めた事業ドメインを従業員もステークホルダーも受け入れなかったとします。

こういった場合、今回定義された事業ドメインは有効でしょうか？なんだか絵に描いた餅になりそうな気がしますよね。

このまんがでは先生が事業ドメインを定義しようとしています。しかし、現状は先生の思惑とは全く異なった状態となっています。このように事業ドメインを定義したとしても、ドメインコンセンサスが取れていない場合、絵に描いた餅になってしまうのです。

■ドメインコンセンサスの作り方
ドメインコンセンサスはトップダウンで決めていくことが重要です。そして更に、ボトムアップも重要です。要するに、トップダウン、ボトムアップ両方が重要ということです。

例えば、トップマネジメントが経営のビジョンを示して、強力なリーダーシップを発揮することが、事業ドメインを決めることに重要であることは直感的に理解できると思います。

これとは逆に、従業員などが組織文化としてみんなで協調して行動する中で醸成されたドメインコンセンサスは強力そうですよね。

このようにトップダウンとボトムアップ両方が重要なのです。

そして、これを実現するためには社内でのコミュニケーションが重要でトップマネジメントと現場の意識のすり合わせを行うことが重要なのです。

店舗管理

2012年2月18日

近隣型商店街

近隣型商店街とは地元の生活者が日用品などを徒歩や自転車などで買い物をする商店街です。取扱商品は最寄品中心となり、商圏は徒歩や自転車で訪れることができる範囲にとどまります。

商圏の人口は大体１万人以下にとどまり、商圏の半径は１キロ程度であるとされています。また、こういった近隣型商店街の核店舗は地元の食料品スーパーが該当してくると言われています。

中小企業庁が実施している商店街実態報告によるとこの近隣型商店街を「最寄品中心の商店街で地元住民が日用品を徒歩又は自転車等により買い物を行う商店街」と定義しています。
※最寄品：食品や日用品など、頻繁に購入される商品。
■近隣型商店街のイメージ

イメージとしては、私鉄沿線の駅前にあるこじんまりとした商店街があげられると思います。こういった商店街は、近隣住民の支持は得られていますが、なかなか隣の駅や遠くからお客さんが訪れるようなことは難しくなっています。

最寄りの商店街でそろうような商品をワザワザ隣の駅や隣町まで出かけて購入することは、あまりないと思います。そして最寄りの駅でそろうものを中心にして取り扱っているのがこの近隣型商店街となります。

■どれくらいの数の近隣型商店街があるの？

『中小企業庁の令和3年度商店街実態調査報告書』によれば、近隣型商店街は回答全体の54.3%を占め、もっとも一般的な商店街タイプとなっています（図表5）。

商圏人口が1万人以下とされる点も含め、地域の生活に根ざした役割を担っており、平均店舗数は41.3店（図表10）と、コンパクトながらも日常利用に特化した構成となっているのが特徴です。

そして、この商店街の存在が街の（というか駅の）魅力を決める大きな要素になってきたりします。学生時代に都会に住んだ方などは、ちょっとしたノスタルジーとともに、住んでいた街を思い浮かべたりしますよね？

その時、街の魅力は近隣型商店街が担っていたはずです。

■まんがの内容と近隣型商店街

このまんがでは、近隣型商店街を想定しており、パン屋さんに行ってみるといつも同じ人が並んでいると言っています。

これは、この町に住んでいる人でほとんどのお客様を構成しているため、そのように見えると考えられるんですね。

そして、これが近隣型商店街にお店を出す場合のヒントになります。

近隣型商店街は逆に言えば、商圏内の客層が安定しています。そのため、「リピーターとの信頼関係」や「地域密着型のサービス」が成功の鍵になります。

特に高齢者や子育て世帯の来街頻度が高く、地場の顧客ニーズにきめ細かく応える姿勢が求められます。よく配達無料とか出前をやっているお店なんかがあると思いますが、そのような考え方なのです。

こうした商店街では、新しい集客よりも「失客を防ぐこと」に重きを置いた販促が効果的であり、口コミや顔なじみの関係が大きな経済圏を生んでいるのです。

■尖ったお店を始めたい場合

近隣型商店街の場合は、街自体が広域からの集客をあまり助けてはくれないと覚悟を決めて商売を営む必要があります。

例えば、私鉄沿線の商店街に鉄道模型併設カフェなどがあったりしますが、そういったご商売は商店街の力があまり借りられないので自社でなんとか集客するという心構えが重要になってくるのです。（とはいえ、私鉄の車両基地が近いなどアドバンテージのある立地は考えられますが）

同じように、商店街の商圏だけで商売が成り立ちにくいお店をやりたいならば、自分のちからでお客様を集める、自分のお店が目的地になるような商売を一から構築するガッツが必要になります。

事業ドメイン

事業ドメイン（domain）とは企業にとっての活動領域や事業領域のことを言います

ドメインを決定する事により、どの事業領域で戦うかという事が決まります。企業にとって競争相手と戦う戦場を決定する事となります。そして、この事業ドメインに企業の存在をかけて経営資源を集中的に投入していきます。

また、事業ドメインの決定により意思決定の焦点が限定され、経営資源の蓄積が達成しやすくなる、組織の一体感を醸成しやすくなるといった効果も得られます。

さて、Ｄ・Ｆ・エーベルの理論によると、この事業ドメインは以下の点を考慮して決定するとよいと言われています。

1.顧客機能（何を）

顧客に何を提供するか、何を提供できるかを決定する必要があります。市場のニーズをどのように満たそうとするかによって事業ドメインは変わってきます。

2.市場（誰に）

誰を顧客にするかを決定する必要があります。市場ターゲットはどこでしょうか？顧客はどこにいるのでしょうか？それを明確にする必要があります。

3.技術・ノウハウ（どのように）

自社の持つ経営資源をどのように生かしていくかを決定する必要があります。

また、ドメインを設定する際はコアコンピタンスは何であるかを合わせて考える必要があります。

このまんがでは吹奏楽部の事業ドメインは何であるのかを考えています。最終的には楽しい音楽を（何を）、小さい子供たちに（誰に）高い演奏技術で（どのように）という切り口で事業ドメインを決めたようです。
■事業ドメインの見直しと時代の変化
事業ドメインはとても重要なものになります。しかし、世の中に変化があればそれを見直すことも可能です。

例えば、昔のレコード屋さんがCDを販売し、今では音楽配信を行っていると言ったふうに、「誰に」「何を」「どうやって」を変えていくことがあり得るのです。

世の中は、テクノロジーも変わりますし人間の考え方も変わってきます。例えば、物より体験に重きを置く人が増えたなら、「何を」の定義として「体験を」としてもいいのですね。

このように、定期的に「顧客機能」「市場」「技術面」の3軸を点検して自社のコアコンピタンスは何処になるのかを再検討すると良いでしょう。

経営

2012年2月16日

サンクコストの呪縛

サンクコストの呪縛とはどのような意思決定をしても取り戻すことのできないサンクコスト（埋没原価）にとらわれて正しい意思決定を行えなくなることを言います。

簡単に言うとせっかく支払ったのだから元を取りたいという考え方の事です。

例えば、莫大な金額を投資して始めた新規事業があったとします。しかし、市場の環境が変わりどのような手を打っても利益を得る見込みがないとします。このような場合、どのような判断を行うのが合理的でしょうか？

おそらく、この事業からは撤退し経営資源を別の事業に振り分けるべきであると考えられます。

しかし、投資の元を取りたいとズルズルとその事業を続けるようなことがありそうですよね。

このまんがではコンサートのチケットを取って出かけたようですが、途中でその選択が失敗だったことに気が付いたようです。

この場合、コンサートに支払ったお金は取り戻すことができないサンクコストです。時間を有効活用する観点からは席を立ってしまうことが合理的です。

しかし、４コマ目で最後まで聞いていくという判断をしています。サンクコストにとらわれて非合理な意思決定をしてしまったわけです。そしてこのようなことをサンクコストの呪縛と言います。

経営

2012年2月15日

選択と集中

選択と集中とは、自社の得意・強みを発揮できる事業を選択し、その得意・強みを発揮できる事業に企業が持つ限られた経営資源（人、モノ、金、情報）を集中的に投下する戦略です。

この選択と集中という言葉はその企業は複数の事業を営んでいることが前提となっています。単一事業の場合には選択や集中しようにも選択の余地などありませんから。

そして、このように複数の事業を営んでいる場合、すべての事業に平等に資源を投入したとしたらどのようなことになるでしょうか？

あれやこれやに限られた経営資源を分散してしまうと非効率となると考えられますよね。やはりある特定の分野、もっというと強みに集中して資源を投入する必要があります。

このまんがでは日替わり定食に経営資源を集中したため、売れ行きがとてもよくなっているようです。やはり限られた経営資源を自社の強みに集中して投入すると効果があるようですね。
■選択と集中のメリットとデメリット
選択と集中は一番得意な事に経営資源を集中させる事ができるため成果は出やすくなります。市場シェアの拡大を図ったり、利益率向上を図るなどの成果につながりやすいです。

他方で、事業リスクは特定の市場に集中することになります。そのことで特定の市場が外部環境の変化で大きなダメージを受けるような事が発生すれば、事業自体の屋台骨が危うくなります。

少し前のコロナウイルス感染症が大流行した際の旅行業などはこの種のリスクが直撃した形になります。

とはいえ、中小・小規模事業者においては選択と集中を心がけたほうが成果が出やすくなると考えます。というか、相対的に経営資源の質も量も厳しい中、自らの強みのない業界へ打って出て戦うのはとても厳しいです。

その業界にも自らの強みを磨き上げた競合が必ず存在しているわけですから。

関連用語
リストラ

コアコンピタンス

経営

2012年2月14日

撤退戦略

撤退戦略とは犠牲を最小限にとどめ、損失を回避しながら、投資を最大限回収するために計画的に行う戦略です。

撤退の対象となる事業は、その事業がライフサイクルの衰退期になっており、今後の需要減が見込まれる事業や、市場で優位性を発揮できる見込みがない事業です。

撤退の方式としては次のようなことが考えられます。

1.廃止

その事業を思い切って廃止してしまうことができます。

2.別会社へ分離

その事業を別会社として分離する方法を考えることができます。

3.事業譲渡

その事業を別会社に譲渡する方法を考えることができます。

この事業からの撤退を考えるときに障壁となるのが撤退障壁となります。しかし、どうにもならない事業にこだわり続けていたずらに傷口を広げる事を避けなければならないと思います。

このまんがでは、１コマ目で杏仁豆腐定食（どんな定食なんでしょうか？）の売れ行きが悪くなってきていると言っています。今回のまんがでは、製品ライフサイクルの衰退期に入っていることを想定しています。

また、２コマ目ではスイートポテトは競合に全く歯が立たないと言っています。

この状況から、それらの製品から撤退しようと言っています。撤退して生じた余力を主力に投入しており、その結果４コマ目では資源を投入した日替わり定食の売れ行きが良くなったと言っています。

関連用語
残存者利益

生産管理

2012年2月13日

製品別レイアウト（フローショップ）

製品別レイアウト（フローショップ）とは、製品ごとに専用ラインを設けて、原料投入から製品の完成まで（検査終了まで）を直線的に流していくレイアウトです。製品に着目したレイアウトという事ができます。

例えば、ポテトチップスなどを作っている食品工場でジャガイモや調味料を投入したらそのジャガイモがどんどん加工されていき、最終的な製品になるようなイメージとなります。

この製品別レイアウトは、製品ごとに専用のラインを設けるため、効率的に生産を行うことが可能となります。そのため、少品種多量生産に向いています。また、主に見込生産を行う製造業で採用されています。

この製品別レイアウトをモノの流れという観点から比較してみると、固定型レイアウトとは異なり、モノは工場内を動き回りますが、機能別レイアウトとは異なり、モノの動く経路は製品ごとに基本的に固定されています。

この製品別レイアウトを採るメリットは次の通りです。

工程間の距離が短くなるように（連続して作業できるように）配置されているため、運搬が少なくなる。

生産時間を短縮することが可能となり、仕掛品が少なくなる。

工程管理が簡単にできる。

逆に製品別レイアウトを採るデメリットは次の通りです。

製造ラインごとに同種の装置を持つことがあるため、装置の台数が増える。

生産の変動に対応しにくい。

一部の装置の故障によってライン全体が停止することがある。

このまんがではスイートポテトを大量に作ろうとして、専用ラインを設けて対応しようとしているようです。上手くいけば、２コマ目で指摘されているように、効率良く沢山の製造が可能となります。

しかし、３コマ目で製造ラインの一部が止まってしまい、結果としてライン全体が停止するという事態が生じてしまいました。

生産管理

2012年2月12日

機能別レイアウト（ジョブショップ）

機能別レイアウト（ジョブショップ）とは、機能が似ている設備をなるべく近くに配置するレイアウトです。機能群に着目したレイアウトという事ができます。

例えば、食品工場などで素材を洗う機能群が固まったところ、素材を切る機能群が固まったところ、素材を焼く機能群が固まったところ、素材を茹でる機能群が固まったところを作るようなイメージとなります。

そして、素材はその機能群の中を製造するものによって選択して進んでいくようなイメージとなります。例えば、茹でる必要がある食品は茹でるところを通って製品となりますし、焼く必要がある食品は焼くところを通り製品となります。

このように、素材は工場の中を動き回ることとなります。

この機能別レイアウトをモノの流れという観点から比較してみると、固定型レイアウトとは異なり、先ずモノは工場内を動き回ります。そのうえ、製品別レイアウトとも異なり、モノの動く経路は固定していません。

この機能別レイアウトは、製品ごとに専用のラインを設けなくても良いため、多品種少量生産に向いているレイアウトです。

この機能別レイアウトを採るメリットは次の通りです。

生産計画の変化に対応しやすい

仕様変更に対応しやすい。

機械や設備の稼働率向上が見込め、従業員が自分の担当する機能群に熟練しやすくなる。

逆に機能別レイアウトを採るデメリットは次の通りです。

加工経路が複雑となる。

生産期間が長くなり、工程間の仕掛品が増加する。

管理が複雑となる。

このまんがでは沢山の種類のお菓子を製造するために、機能別レイアウトを採用しているようです。その結果、沢山の種類のお菓子を製造することができ、そのうえ、食材の加工にも習熟できたと言っています。

生産管理

2012年2月11日

固定型レイアウト

固定型レイアウトとは、素材や仕掛品を固定しておき、人や設備をそこに移動して生産活動を行うレイアウトです。この固定型レイアウトは重量物（運びにくいものと言い換えてもよいです）を製造するときに採られることが多いです。

これはビルを建てたり、船を作ったりするときに採られる方式という事ができます。ビルや船は基本的には製造する場所に据え付けられ、そこに工具や材料を持った作業担当者が集まって生産活動を行います。文字通り作るものを固定することから固定型と呼ばれています。

この固定型レイアウトをモノの動きから比較してみると、機能別レイアウトや製品別レイアウトとは異なり、モノが工場内を動き回るのではなく、生産設備や人がそこに集まるイメージとなります。

この固定型レイアウトを採るメリットは次の通りです。

運搬が少なくなる。

大型の仕掛品を運搬する必要が無くなります。

設計や工程変更に対応しやすい。

逆に固定型レイアウトを採るデメリットは次の通りです。

生産設備や人員をその場所まで移動させるために時間が必要となる。

生産できる数量が非常に少量となる。

といったことが考えられます。

このまんがでは何か大きなものを学校祭のために作ったようです。そして、大きなものであったため、展示するその場所へ材料を持ち寄って組み立てを行ったようです。

このように、その場所に行って製造活動を行う配置方法を固定型レイアウトと言います。

生産管理

2012年2月7日

少品種多量生産

少品種多量生産とは、少品種を多量に生産する形式です。製造する製品は少品種であり、生産単位は多量となります。いわゆる大量生産という事ができます。

この生産形態をとればまさに規模の経済が効いてきますし、累積生産量が増加すれば経験曲線効果も狙えます。

また、この少品種多量生産を行う場合、段取り替えをなるべく少なくして、類似品の組み合わせを行い量産対応します。

見込生産形式を採る製造業ではこのように少品種多量生産になる傾向があります。

そして少品種多量生産を実現するためにはロット生産や、連続方式を採用している企業が多いとも言われています。そして、ロット生産の場合は最適なロット単位で生産を行います。

このまんがでは学食に対抗するために学生をアルバイトに使ってスイートポテトを作っています。どうやら相当な量を作ったらしく、少品種多量生産であるという事ができるようです。
■少品種大量生産の大きなメリットとデメリット
少品種大量生産は、同じものを大量に作るためコストの低減が強く効く方法です。「安く作る」ための一つの最適解になっています。

同じ形のお饅頭を大量に作るならば、段取り替えもあんまり発生しませんし、材料も大量に購入することで安く買えますし、作業の流れも覚えやすいため大量に作れるのです。

また、迅速に作ることができ、品質も安定してくるというのも見逃せません。いずれにしてもＱＣＤのすべて側面で高い水準で両立する優れた方法なのです。

ただし、そのような大量生産体制まで持ち込むためには、大量の製品を確実に販売しきるだけの販売力や販路を持っていることが必須となります。また、消費者の嗜好が変わるなど、いわゆる「風向きが変わる」兆候を早めにつかんですぐに別のものを作れるような対応力が必要となってきます。

その意味で、中小・小規模事業者にとってはハードルが高く、市場の変化が激しい分野などではむしろ多品種少量生産などが有利だと言われています。

■小規模事業者における少品種大量生産の例

さて、小規模な事業者ではこれは難しいと述べましたが、風向きなどに注意してリスクをとって実行する場合もあります。

例えば、製菓工場（スイートポテトやカヌレ、ベーカリー）などで看板商品を大量生産するという方策が考えられます。

小規模事業者なので大量に作っても市場規模的には、割合として少量となるため、ニッチをつかむといったポジショニングとなれば成功する可能性もあるのです。

生産管理

2012年2月6日

多品種少量生産

多品種少量生産とは、多くの種類の製品を少量ずつ生産する形態です。製造する製品は多品種であり、生産単位は少量となります。

受注生産形式を採る製造業ではこのように多品種少量生産になる傾向があると言われています。

そして多品種少量生産を実現するために小ロットでの生産や、個別生産方式を採用している企業が多いとも言われています。そして、小ロット生産の場合あえて最適なロット単位よりも小さいロット単位で生産を行う事も行われています。

このまんがではお客さんが沢山来ているのですが、みんな違うものを注文すると言っています。このようにいろいろなものを少しずつ製造していくので多品種少量生産でやっていくと言っています。
■多品種少量生産のメリットとデメリット
多品種少量生産はいろいろなお客様の要望に答えられます。たこ焼き屋さんがいろいろな味のものを作るのみならず、クレープや焼きそば、お好み焼きまでおよそ鉄板で焼けるものを多くの種類作ることを考えます。

すると、色々なお客様がほしい商品を購入することができ、売上に貢献することができます。

また、工業製品などでは差別化戦略や高付加価値の戦略を取ることが可能となり、受注型ビジネスに向いた考えたかとなるのです。

ただ、上の説明で一番の弱点は、生産効率が劣ることです。大量生産には全く生産効率が及ばないイメージは掴みやすいと思います。

たこ焼きだけひたすら焼いているお店と、上のように、お好み焼もクレープも、焼きそばも作っているお店では生産効率の差が大きくなるのが想像できると思います。

さらに、お好み焼きを焼いたすぐあとにクレープを作るわけには行きませんよね？（ソースフレーバーのいちごホイップクレープはあんまり美味しそうでなさそうですからね。）こういった、次の製造を刷るための準備を段取り替えといいますが、その段取り替えのが大変になります。

このように手間がかかるのがデメリットとなるのです。

生産管理

2012年2月5日

ロット生産

ロット生産とは、品種ごとに生産量をまとめて複数製品を交互に生産する方式です。生産量は連続生産と比較して多くないため、一定数量をロットとしてまとめて、定期的に流していく生産方式です。

このロット生産方式は、連続生産するほどの需要は見込めないとしても、個別生産で対応できるほど数量が少なくないといったケースに採用される生産方式であるという事ができます。

そのため、このロット生産形式を採る場合には、注文の形式は受注生産及び見込生産双方で発生すると考えられます。

また、個別生産方式や連続生産方式と比較して、製造品種は中品種となり、数量も中量となるため、中品種中量生産という事ができます。

このロット生産形式では、機能別レイアウト（ジョブショップ）型のレイアウトや製品別レイアウト（フォローショップ）型のレイアウトどちらも採られることがあります。

このまんがではデザートを2種類提供しているようですが、一つの種類を５個ずつ生産するロット生産に切り替えたようです。

また、通常の料理については３コマ目で言っているように個別生産形式で生産を行っています。

デザートの生産形式だけロット生産に切り替えた結果、４コマ目でうまくいったと言っています。おそらくデザートはある程度需要の見積もりを行うことができ、販売量も通常の料理に比べて多いとの判断があったのでしょう。
■ロット生産における在庫と生産計画
ロット生産は、ある程度まとめて作るという形になります。ただ、逆に作りすぎれば在庫が増えてしまいます。

逆に作る量が少なければ今度は売り切れが発生して機会ロスが発生してしまいます。

そのため、ロット生産においては（というかロット生産において「も」）いくつ売れるかどうかの需要予測が重要となってくるのです。

実務的には、全部の商品を厳密に管理するのは大変ですので、ABC分析を行って重要な商品群を重点的に管理していくことが行われています。

生産管理

2012年2月4日

連続生産

連続生産とは、同一製品を一定の期間続けて生産する方式です。個別生産やロット生産と比較して注文一件当たりの金額が比較的小さくなりますが、生産量は多量となります。

この連続生産方式は多量に生産するものを、事前に決めてある同じ仕様で繰り返し生産を行う生産方式です。

たとえば、お菓子工場のように製造ラインがかっちり組んであって、そこを材料が流れていくうちに製品になっていくようなイメージです（もちろんすべてのお菓子工場がそうだとは限りませんが）。

この連続生産形式を採る場合、注文の形式は主に見込生産となります。そのため、あらかじめ決定してある仕様で需要予測に基づいてどんどん作ってしまいます。

また、製造品種は少品種となり、数量は多量となるため、少品種多量生産という事ができます。

この個別生産形式では、主に製品別レイアウト（フローショップ）型のレイアウトがとられ段取りの頻度がとても少なくなると言われています。

このまんがではイベントの需要予測に基づいて、お菓子の生産を行っています。どうやらケーキを製造しているようです。今回の50個が完成したとしても、引き続き製造は続けて行くと言っています。

このように同一製品を一定の期間にわたって製造し続ける事が、連続生産のイメージとなります。

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