ＡＢＣ分析とは在庫管理や販売管理などで大量の管理対象の物品を管理するにあたり、何らかの観点でグループ化してそのグループ単位の中で重要なものを重点的に管理する手法です。

例えば、在庫品を売上高順に並べて累積売上高が80％くらいまでのものをＡグループ、90％くらいまでのものをＢグループ、これらのグループに入らないものをＣグループとして管理する手法を変えることが考えられます。もっとも、このグループを何％でわけるかは扱う物品によって変えてよいと言われています。

このように分類してみると全体の80％程度の売り上げをしているＡグループは品目的には少数でしかないことが多く、この少数の重要な品目を重点的に管理すると効率的であるとするパレートの法則に従った考え方です。

下の図のようにパレート図を作成してみると、わずかな品目で大きな割合の売上を上げているケースが多いということがわかります。（パレートの法則を応用しているんですね。）



このまんがでは、売れ行きの非常に良いおにぎりがＡグループであると言えます。そして、このおにぎりを重点的に管理すると言っています。

関連用語
定量発注方式
定期発注方式
簡易発注方式
ダブルビン方式 
デシル分析

ミシガン研究とは行動理論の一つでリーダーの行動を「従業員重視」と「職務中心」という二軸で分類したものです。

①従業員重視とはチームのメンバーに関心を示しより良い人間関係を維持、構築できるようにすることを重視します。また仕事の意思決定にメンバーを参画させるような行動パターンです。②の職務中心型リーダーシップと比べて高い生産性をもたらします。

イメージとしては、組織内部の信頼感や人間関係を重視し、意思決定に参画させてくれるようなリーダーということもできます。部下のやる気を引き出すことが高生産性につながっているものと考えられます。

②職務中心とは、結果を重視し、一定の時間にあらかじめ規定された仕事をメンバーにさせるようにする行動パターンです。①の従業員重視型リーダーシップと比べて生産性は低くなってしまいます。

イメージとしては、組織のルールや組織構造を定める事に注力し能率的に仕事を行えるようにするリーダーといった感じです。部下のやる気がいまいち高まらないことが生産性が上がらない原因であると考えられます。

今回のまんがでは、１コマ目のリーダーは「従業員重視型」のリーダーということができます。そのリーダーの下でやっていると２コマ目のように、やる気が高まると言っています。

それに対して、３コマ目のリーダーは「職務中心型」のリーダーということができます。あらかじめ練習メニューを決定し、それをみんなにやってもらおうと考えているようです。

最終コマでは、「職務中心型」のスタイルでやってみるとみんなのやる気を殺いでしまう事、みんなの意見を聞いてやっていくような「従業員重視型」のスタイルの場合、パート全体のやる気が高まると言っています。

関連用語
コンティンジェンシー理論

オハイオ研究とは、行動理論の一つでリーダーの行動を「構造づくり」と「配慮」というた二軸で分類したものです。

①構造づくりとは、仕事自体に関心を示し、組織が確実な成果をあげられるように組織のインフラを整える事や組織構造を明確にすることをより重視する行動パターンです。

イメージとしては、組織のルールや組織構造を定める事に注力し能率的に仕事を行えるようにするリーダーといった感じです。論理重視のリーダーということもできます。

②配慮とはメンバーに関心を示しより良い人間関係を維持、構築できるようにすることを重視する行動パターンです。

イメージとしては、組織内部の信頼感や人間関係を重視する人間味のあふれるリーダーといった感じです。こちらは、感情重視のリーダーということもできます。

一般に、配慮型のリーダーは部下に好かれ、構造づくり型のリーダは部下にあまり好かれないと言われています。

今回のまんがでは、１コマ目２コマ目のリーダーは「配慮型」のリーダーということができます。それに対して、３コマ目のリーダーは「構造づくり型」のリーダーということができます。

ハフの確率モデル（ハフモデル）とは商圏の測定方法の一つで、消費者がいくつか選択可能な商業施設の中からある特定の商業施設を選択して買い物する確率を求めたものです。

基本的な考え方はライリーの法則と同じですが、都市を単位として考えるのではなく商業施設を単位として考えています。

大きな商業施設街の方が買い物に行く魅力が大きく（いろいろ売ってそうですよね）、また距離は近い方に（近くで済むならその方がいいですよね）行く傾向が高いとしています。

計算式は下のようになっています。

それでは、数値例を考えてみたいと思います。

ここではパラメータの値が決定しないと計算例を占めることができないため、λ＝2とした修正ハフモデルを用いて計算例を示したいと考えています。

Ａ施設は400平方メートル、Ｂ施設は５０平方メートル、Ｃ地域からＡ施設まで2Km、Ｂ施設まで1Kmとします。その場合にＣ地域に住んでいる消費者がＡ施設に来店する確率を求めます。

③で計算結果を示していますが、PijすなわちＡ施設に来店する確率は３分の1であると言っています。逆に、Ｂ施設には３分の2の確率で来店すると計算することができます。

このまんがでは2コマ目でどこのお店に行こうかを考えています。そして、この来店の確率を計算するモデルがハフの確率モデルなのです。

ライリー・コンバースの公式（小売吸引力の法則・第2公式）とは商圏の測定方法の一つで、２つの都市の商圏分岐点を算出する公式です。簡単に言うと、２つの都市の間のどこら辺が商圏の分岐点なのかを考えたものです。このライリー・コンバースの公式は、ライリーの法則から二つの都市の間のどこが商圏の分岐点になるかを求めたものです。

考え方はライリーの法則と同じで、大きな街の方が買い物に行く魅力が大きく（いろいろ売ってそうですよね）、また距離は近い方が（近くで済むならその方がいいですよね）より購買力を吸引できるとしています。ただし、町の大きさよりも距離の要因の方が大きいとしています。そのうえで、じゃあどこに住んでいる人の購買額が二つの都市で半々になるかを考えたものです。

計算式は下のようになっています。

それでは、数値例を考えてみたいと思います。

Ａ都市に20万人、Ｂ都市に5万人住んでおり、二つの都市は30Km離れているとします。

そうすると下のようになります。

④で計算結果を示していますが、DbすなわちB都市から10Km離れている地点が分岐点であると算出することができました。



このまんがでは主に音楽室で活動している吹奏楽部は売店に、校庭で活動している運動部は学食でよくお買い物をすると言っています。

そのことから、ライリー・コンバースの公式を使って４コマ目で学校のどこが商圏の分岐点になるのかと考えてみようとしています。

お話一覧

• 第1話　お客さんの目につきやすい高さにある商品は売れ行きが違います

• 第13話　どうして赤字覚悟で売るなんてことをするの？赤字になったとしても在庫処分をする事には意味があります。

• 第14話 　情報番組だと思っていたらいきなり宣伝を始めるアレ。ステマとポジショントークとインフォマーシャルを実演します。　
• 第15話　一生懸命働けば生産性は向上する！？生産性の定義を考えるとそうとは言い切れません
• 第16話　カラーバス効果をストーリーで解説。気になったモノは目に入りやすいという効果です

ライリーの法則（小売吸引力の法則・第1公式）とは商圏の測定方法の一つで、二つの都市はその中間にある地域や都市の購買力をどれだけ吸引するかを示したものです。簡単に言うと、２つの都市の間に住んでいる人がある商品をほしいと思った時にどっちの都市に買いに行くかを考えたものです。

この法則は、2つの都市の間の地域からは「2つの都市の人口に比例して購買力を吸引し、2つの都市との距離の2乗に反比例する」としています。

このことは大きな街の方が買い物に行く魅力が大きく（いろいろ売ってそうですよね）、また距離は近い方が（近くで済むならその方がいいですよね）より購買力を吸引できるとしたものです。端的に言うと「消費者は大きい街に行くし、近い街に行くけど、近いということの方がより重要な要素です」ということです。

計算式は下のようになっています。


それでは、数値例を考えてみたいと思います。

Ａ都市に10万人、Ｂ都市に5万人住んでおり、その地域からＡ都市まで15Km、Ｂ都市まで30Kmとします。また、その地域は900万円の購買力を持っているとします。

そうすると下のようになります。

④で計算結果を示していますが、BaすなわちＡ都市で使う金額はBbすなわちＢ都市で使う金額の８倍であると言っています。

このことからこの地域の900万円の購買力はＡ都市で800万円、Ｂ都市で100万円使われると計算することができます。

このまんがでは校庭にいる生徒が学食と売店どちらでお金を使うかを考えようとしています。その考える方法としてライリーの法則を用いているみたいです。

経営用語一覧
◆経営
【123】

• 3つの過剰
• 7Ｓ

【ＡＢＣ】

• BCP(事業継続計画)
• BPO
• BPR
• CI(コーポレートアイデンティティ)　
• CSR
• IR
• ＫＪ法
• KSF(Key Success Factor)
• LBO(レバレッジドバイアウト）
• MBO：マネジメントバイアウト
• MECE
• MOT（技術経営）
• OBM(オープンブックマネジメント)
• Off-JT（OFF the Job Training)
• ＯＪＴ　(on the job training)
• PEST分析
• PDCAサイクル
• PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)
• RBV
• SCPモデル
• SWOT分析
• SPA
• Ｓ字カーブ理論
• TOB(株式公開買い付け) 
• VRIO分析
• V字カーブ
• W/R比率

【か行】

• カウンターパーティー
• カウンターパーティーリスク
• 価格転嫁
• 価格破壊
• 貸し渋り
• 貸しはがし
• 過剰設計
• カスタマーインティマシー
• 金のなる木
• 株式持ち合い
• 株主代表訴訟
• カーブアウト
• 間接部門
• カントリーリスク
• 管理的意思決定
• キーデバイス
• 機能資本
• 希薄化
• 規模の経済　（動画）
• 規模の不経済
• キャッシュフロー経営
• 競争戦略（コストリーダーシップ）
• 競争戦略（差別化戦略）
• 競争戦略（フォーカス戦略）
• 競争地位の4類型
• 競争地位別戦略
• 金庫株
• 金融持株会社
• 業務提携
• 技術革新の非連続性
• 業務的意思決定
• 黒字倒産
• クロスSWOT
• クロスライセンス
• クローズド戦略
• グッドウィル
• グロースキャピタル戦略
• 経営計画
• 経営人モデル
• 経営の執行と監督の分離
• 経営方針
• 経営理念
• 経験曲線
• 形式知
• 決済
• 決済リスク
• コアコンピタンス
• ゴーイングコンサーン
• コーポレート・ガバナンス
• コモディティ化　（動画）
• コンティンジェンシープラン

【さ行】

• サードパーティ
• サービサー
• サービスリカバリー
• サンクコストの呪縛
• 三種の神器
• 参入障壁
• 参入阻止価格
• 残存者利益
• 残余財産
• シェアードサービス
• 資源ベース論
• 執行役員
• シナジー
• 死の谷
• 資本装備率
• 社会的比較論
• 収穫戦略
• 新電力
• 事業ドメイン
• 事業持株会社
• 持続的イノベーション
• 従業員持ち株制度
• 終身雇用
• 商社金融
• 自己成就予言
• 純粋持株会社
• 情報の非対称性
• 所有と経営の分離
• 水平的競争
• 水平統合
• 垂直的競争
• 垂直統合
• スイッチングコスト
• スクイーズアウト
• スケールカーブ
• スタック・イン・ザ・ミドル(Stuck in the middle)
• ステークホルダー
• ストックオプション
• スピンアウト
• スピンオフ
• 製販同盟
• 製品アーキテクチャ論
• 製品ライフサイクル
• セカンドムーバーズアドバンテージ
• 選択と集中
• 戦略的意思決定
• ゼロベース思考

【た行】

• タイムベース競争
• タイムマシン経営
• 多角化戦略
• 短期経営計画　
• 第二創業
• ダーウィンの海
• 地政学リスク
• 中間持株会社
• 中期経営計画
• 長期経営計画
• 直接部門
• 敵対的ＴＯＢ
• 撤退障壁
• 撤退戦略
• 点検商法
• デコンストラクション
• デジュールスタンダード
• デスクロージャ
• デファクトスタンダード
• 取引数最小化の原理
• 同質化戦略
• ドメインコンセンサス

【な行】

• ニューリッチ
• 根回し

【は行】

• ハインリッヒの法則
• 破壊的イノベーション
• 発言と退出
• 花形
• パーキンソンの法則
• 範囲の経済
• ピュアカンパニー
• ファイブフォース分析
• ファーストムーバーズアドバンテージ
• ファブレス(fabless)
• フランチャイズチェーン（ＦＣ）
• フレーミング効果
• ブルーオーシャン戦略
• ブルーチップ
• ブレインストーミング
• ブレスト
• プロセスイノベーション
• プロダクトイノベーション
• ペンディング
• ベンチマーキング
• ポイズンピル
• ボランタリーチェーン（ＶＣ）
  
• ホワイトナイト

【ま行】

• 負け犬
• 魔の川
• 満足化基準
• 無機能資本
• モジュール化
• モータリゼーション
• モーダルシフト
• 持株会社
• 模倣戦略
• 問題児

【ら行】

• ラディカルイノベーション
• ランチェスター戦略
• ランチェスターの法則
• リクープ
• リストラ
• リーダーの戦略定石
• 稟議制度
• レスポンシビリティ
• レギュラーチェーン(RC)
• レピュテーションリスク
• レッドオーシャン
• 連鎖倒産
• ローリングプラン

総資本回転率とは収益性の分析の一種で、分析対象企業の総資本の回転速度を測る指標です。

この指標が高ければ、総資本の運用効率が高いことを示します。


ここで、この総資本回転率が低い場合にどのようなことがいえるかを考えてみたいと思います。

総資本回転率が低いということは持っている総資本の量に比べて売上高が低いということができます。そのことは無駄な資産があるという事がいえます。

売上が変わらないとした場合、計算式の分母にあたる総資本を圧縮する事でこの総資本回転率を改善することが可能です。

例えば、現金に余裕があるのならば借入金を返済して負債を圧縮する、または使っていない不良資産等を処分（会計上の損を計上して）するといった方法を採ることができます。

今回のまんがでは先生が回転率を考えてみようと言っています。生徒さんは回転率と言われてもいまいちピンと来ていないようで3コマ目でぐるぐるしています。

確かに回転率と言いながら表れてくる指標は回と読むことがおおいですからね。

以下、ＲＯＡを売上高を用いて分解した指標を示しておきます。

1.（総）資本利益率（ROA：Retuen On Asset）＝経常利益÷総資本×100％
2.売上高経常利益率＝経常利益÷売上高×100％
3.（総）資本回転率＝売上高÷総資本　（回）

売上高経常利益率とは収益性の分析の一種で、分析対象企業の本来の収益性を測る指標です。

この指標は高ければ高いほど、通常の企業活動の収益性が高いということが可能です。

これは経常利益が財務活動（借入金の利払いや受け取っている利息など）を含め、臨時的な特別損益を計上していない利益の概念であるため、通常の活動の収益性を示すということができるためです。

この売上高経常利益率は【売上高経常利益率＝経常利益÷売上高×100％】という計算式で求めます。この式はその企業の売上高で経常利益額を除すという構造になっているため、売上高の大きさが異なっていても比較することができます。

ここで、この指標を使用する際に注意点があります。それは経常利益という利益概念は上で述べたとおり、財務活動の結果が含められているということです。

例えば、売り上げが100円で経常利益が10円の会社がＡ社、Ｂ社の2社あったとします。

ここでＡ社は有利子負債を相当量額抱えており、支払利息で5円負担したうえで経常利益が10円となったとします。

また、Ｂ社は本業ではほとんど利益を上げられていませんが、豊富に持っている債券の利息9円を受取った結果経常利益は10円となっています。

これらの企業は売上高経常利益率は同じ10％ですが内容は大きく異なっていることが直感的にも感じ取れると思います。

今回のまんがでは、収益性を分析した結果「学食」も、「経営クラブ」もＲＯＡがほぼ同じであったと言っています。しかし、売上の規模も違うし、持っている資産の規模も違うため、もっと詳細に分析してみたいと考えているみたいです。

最終コマで先生にもっと詳しい分析の方法を聞いてみると言っていますが、きっと先生は今回の売上高経常利益率や総資本回転率などの指標を教えてくれると思います。

それはこれらの指標は以下の式のように、ＲＯＡを売上高を使って分解した指標であるからです。

1.（総）資本利益率（ROA：Retuen On Asset）＝経常利益÷総資本×100％
2.売上高経常利益率＝経常利益÷売上高×100％
3.（総）資本回転率＝売上高÷総資本　（回）

製品アーキテクチャ論とは、製品を設計するにあたっての基本的な設計思想である製品アーキテクチャを「すり合せ（インテグラル）型」と「組み合わせ（モジュラー）型」に分けて考えたものです。

ここで「すり合せ（インテグラル）型」と「組み合わせ（モジュラー）型」について簡単に説明します。

・「すり合せ（インテグラル）型」
それぞれの工程内で多数の部品を相互に調整、すりあわせを行いながら一つの製品を作り上げていこうとする考え方です。車や高級腕時計などが代表例となります。

車の乗り心地や燃費性能、時計の使い心地や高級感は部品を買ってきて組み合わせるだけでなく、相互に調整を行いながら製造していく必要があります。このような製品アーキテクチャは、組織力の高い日本企業が得意とするところであると言われています。

・「組み合わせ（モジュラー）型」
製品設計のモジュール化の進展とともに注目されている考え方です。これは、製品を作る際に、統一された規格をもとに標準化された部品を組み合わせて製造していこうとする考え方です。ＰＣや家電製品等が代表例になります。

今回のまんがでは吹奏楽部の演奏する音楽を一つの製品としてとらえています。

2コマ目はパーカッションやホルン等の各パートをモジュールになぞらえて、パート練習を「組み合わせ（モジュラー）型」に見立てています。このパート練習の目的は各パートが練習してうまくなることです。そして、各パートが独自に機能向上（練習してうまくなること）を図れば全体の性能が向上します。

3コマ目4コマ目では、全体の合奏を「すり合せ（インテグラル）型」に見立てています。合奏の練習を行う事によって、部内で各パートの演奏を相互に調整、すり合せを行いながら全体の演奏水準を上げることが可能となります。

モジュール化とは一つの複雑なシステム（製品）を機能的に独立した複数の構成要素（モジュール）で構築することを言います。

たとえば、ＰＣの場合、ＣＰＵやストレージ（HDDとかSSDですね）、メモリ等のモジュールに分割して考えることができます。この際、各モジュールのインターフェース（つなぎ）の部分を規格化しておくことが大切です。

• どうしてわざわざモジュール化するの？ 

それでは、なぜこのような事が必要なのでしょうか？

1．モジュール化されていない世界を考える

ここで、ＰＣを製造するにあたり、モジュール化が一切なされていない場合を考えてみます。

この場合、各メーカはＣＰＵやＨＤＤ、メモリ等の機能を含んだＰＣという製品を独自に製造する必要がでてきます。

なぜならば、モジュール化されていない世界では他社のＣＰＵは他社のＰＣでしか動かないように設計されているためです。

また、このような場合にメモリの仕様を変更したら、全体との整合性を確保するためにＰＣ全体の設計を見直す必要があるかもしれません。

これでは機能向上を目指すと言っても簡単には行えませんよね。

2．モジュール化された世界の場合

今度は逆に、モジュール化されている場合を考えてみます。

この場合、あるメーカのＰＣの処理速度を向上させたいと考えた場合、より速度の速いＣＰＵを搭載すればよくなり、特に全体との整合性を確認する必要がなくなります。

また、各モジュールのインターフェース（つなぎ）の部分を規格化さえしておけば、各モジュールは各々勝手に機能向上を図って問題ありません。

その結果、全て自社で作る場合に比べ、顧客により良いものを提供することが可能となります。

なお、モジュール化が可能となるためには、ある程度規格が決まっていることが前提となります。この決まっている規格をデファクトスタンダードもしくはデジュールスタンダードといいます。

• モジュール化のメリットを改めて整理すると 

1．共通の部品を使うことで、性能アップ・開発が簡単に行える

上で書いた例のように、選りすぐれたモジュールが生まれた際に、それに取り替えることで性能アップが可能となります。

もっとも、こういった形の性能アップはもっとも性能の悪いモジュールの性能に引きずられますので（こういった考え方をボトルネックと言います）、結局はバランスが重要となります。

例えば、車でエンジンだけ強力なモノに取り替えても、そのほかのモジュールの性能がチープだったら、一番チープなモジュールの性能以上に車の性能はなりません。

2．発注ロットの増加によるコスト低減

みんながモジュールを使うことで、製造ロットが増加します。

するとたくさん作れば作るほど安くなると言った規模の経済が働くため、モジュールの供給業者がコスト削減の果実をシェアする意思があるならば製品価格の低減に役立ちます。

そして、モジュールの供給者がコスト削減の果実をシェアしないとしても、社会全体の生産性は改善します。

3．新規参入が容易になる

極論すれば工場を持たずとも、どのモジュールを組み合わせるのかを指示できれば製造業が可能となります。（こういった形態の製造業をファブレスと言います）

• モジュール化のデメリット 

このモジュール化ですが、当然デメリットもあります。

1．新規参入を招きやすくなる

モジュール化が進展すると、新規参入が容易となるため競争が激化します。その結果、適正な利潤の確保が難しくなります。

2．差別化要素の維持が難しくなる

既存のモジュールを組み合わせて製造することから、機能面で差異をつけにくくなるため差別化要素の維持が困難になります。

消費者にとってはどれを買っても同じと言った状況となるため、製品価格の低下を招きます。

3．自社に責任のない不具合の影響を受ける危険性がある

すべて自社開発していれば、製品の不具合は自社の責任です。

しかし、利用しているモジュールに不具合があれば、そのモジュールを使っている製品はすべてリコール対象となります。

少し前にエアバックの不具合でメーカーを問わず多数の車種がリコールされたことがあります。このような事が発生すると言ったデメリットがあるのです。

• 組み合わせるだけでは対応できない製品ならばモジュール化のメリットを強く享受できます

例えば、車など複雑な製品は、モジュールを組み合わせるだけでは製造することができません。

少なくとも、性能の良い自動車は買ってきたモジュールを組み合わせるだけでは実現できませんので、モジュール化が進展しても競合他社と差別化要因を維持することができています。

一方、モジュール化によるコスト低減効果は享受することができるため、おいしいところ取りとなるのです。

しかし、電気自動車の時代が本格的に来るとまた局面が変わってくるかもしれません。電気自動車の場合は、既存のモジュールを組み合わせるといった色合いが強いため、自動車もモジュール化のデメリットを受けることになるかもしれないのです。

このように、技術革新の流れは全体的にモジュール化を進展させる方向に向かっています。

このまんがでは吹奏楽部という団体を一つの複雑なシステムとして考えています。そして、各パートをモジュールになぞらえて説明しています。 今回はパート練習を行うと1コマ目で言っています。それを受けて各パート毎にパート練習を行っています。

この練習の目的は各パートのレベルアップです。そして、各パートがレベルアップして上手くなれば、部全体が上手くなると言っています。

このようにモジュール化している場合、各モジュールのレベルアップによって全体のレベルアップが可能となります。

解説で出てきた用語・関連用語
規模の経済
デファクトスタンダード
デジュールスタンダード
ファブレス

破壊的イノベーションとは自社を支える主要な顧客の価値観でみると、主要な機能を低下させているかもしれないが、新しい価値基準でみるといくつかの優れた特徴を持つようなイノベーションです。

なぜ、機能を低下させるようなイノベーションが破壊的イノベーションなどとわざわざ名前をつけられているのでしょうか？

それは、この機能低下は主要な顧客の価値観から見た機能低下であり、まだ認識されていない新しい顧客の価値観から見ると優れた特色を持っているからです。

船の例を考えてみます。櫂（オール）で漕ぐ船が主流だった時代に帆船という破壊的イノベーションが生じたとします。

櫂（オール）で漕ぐ船の顧客は、帆船に対して次のようなことを思ったかもしれません。「風で動くですって？あんな不安定なものに頼ってどうするの？」「逆から風が吹いたら動かないどころか押し戻されるじゃない。戻される船なんて笑っちゃうよね。」

このようなネガティブな意見が上がったとしても、帆船には長距離を航行できる、人力で動くよりも力があるため積載容量が大きいなどの利点があり、それらの価値を認めた新しい顧客層があらわれました。

ここで櫂（オール）で漕ぐ船を作っていた人たちは、顧客のいうことを聞いていたし、改善や技術革新を誠実に行っていたという事に注意が必要です。このようなタイプの改善や技術革新を持続的イノベーションといい、このような努力にもかかわらず新技術に取って代わられるような現象をイノベーションのジレンマと呼んでいます。

このまんがでは、既存の顧客の考えとは関係なくメガネの先輩が画期的な練習方法を思いついてそれを後輩で試しています。極端に言うと破壊的イノベーションの顧客は最初はいないため、何が破壊的なイノベーションになるかわからないのです。

そのため失敗も多いと考えられます。今回のメガネの先輩の画期的な練習方法は失敗してしまったようですね。

関連用語
ラディカルイノベーション 

持続的イノベーションとは自社を支える主な顧客の持つニーズを満たすために、自社の製品やサービス、またそれらを生み出す業務プロセスについてより良いものを生み出すために行うイノベーションのことを言います。

持続的イノベーションの「持続的」という言葉から単なる改善を繰り返すだけのイメージを持たれる方がいるかもしれません。確かに、改善を繰り返すということも非常に重視されています。

しかし、イノベーションという言葉も使用されており、この持続的イノベーションは単なる改善の域にとどまらず自社を支える顧客のニーズに基づいた抜本的な技術革新をも含む事があります。

ただし、この持続的イノベーションはあくまで自社を支える顧客のニーズに基づいた改善や技術革新です。そのため、既存の技術ではなく全く新しい価値を生み出すような「破壊的イノベーション」が生じた場合、新興企業に取って代わられてしまうといった現象が生じることがあります。このような現象をイノベーションのジレンマと呼んでいます。

このまんがでは製品を日々改良し、お客様の声に耳を傾け続け何度も抜本的な技術革新にも取り組んだと言っています。このような既存の顧客のニーズに基づいて行うようなイノベーションを持続的イノベーションといいます。

関連用語
インクリメンタルイノベーション 

ROA（Retuen On Asset）（総資本利益率もしくは総資産利益率）とは企業の事業に投下した総資本が、どれだけの利益を稼ぎ出したかを示す指標です。経営分析の手法の一つで、収益性分析に位置づけられる手法です。

このROAは【ＲＯＡ＝利益÷総資本×100％】という計算式でもとめます。この式は、その事業の総資本で利益を除すという構造になっているため、企業の大きさが異なっていても比較することが可能です。そして、このROAが高いほど効率的な経営を行っているということができます。

たとえば、500円の総資本で100円の利益を得たＡ社と1000円の総資本で150円の利益を得たＢ社があったとします。

この時Ａ社のＲＯＡは100円÷500円×100％＝20％、Ｂ社の利益率は150円÷1,000円×100％＝15％となります。規模が違う2社ですが利益率という比率を考えることによって、Ａ社の方がより効率的な経営を行っていると判断することができます。

このまんがでは、学食と経営クラブどちらの収益性が優れているかを比べてみたいと言っています。この学食と経営クラブは規模が違う事が想定されるのでＲＯＡという指標を使って比べようと言っています。

そしてＲＯＡを求めるため、総資本と利益を調べようとしています。これらの値は水晶玉に聞くのではなく、財務情報を調べればわかります。例えば、株式投資の投資判断に用いるような場合、財務諸表が公開されていますので自分で計算することが可能ですよ。



（注）この説明では総資本と言っていますが、総資本の額は上の貸借対照表で示した右側（貸方といいます）の「負債」＋「純資産」を指します。
また、総資産とは貸借対照表上の左側（借方といいます）の「資産」の事を指します。
貸借対照表上、「資産」＝「負債」＋「純資産」となり、どちらの額も一致するため、ＲＯＡはどちらの額から計算しても同じ値となります。 

収益性の分析とは、企業の経営分析の領域の一つです。これは、企業の財務データを用いて企業がどのくらいの水準の利益を上げているかを分析する手法です。

この収益性の分析は基本的には利益の絶対額で比較するのではなく、利益と何らかの指標（資産や売上等）との比率を算出します。このことによって企業規模に左右されずに業界平均や競合他社、自社の過去データと比較することが可能となります。

この収益性の指標が良いということは一般的に、より効率的な経営を行っているということを示しています。

たとえば、500円の元手で100円を稼いだＡ社と1000円の元手で150円を稼いだＢ社があったとします。

この時Ａ社の利益率は20％、Ｂ社の利益率は15％となります。規模が違う2社ですが利益率という比率を考えることによって、Ａ社の方がより効率的な経営を行っていると判断することができます。

収益性分析の指標にはこの利益率以外にも様々なものがあります。そしてこの指標の式を展開することによってさらに様々な指標を作り出すことが可能となります。以下代表的なものを列記します。

1.（総）資本利益率（ROA：Retuen On Asset）＝利益÷総資本×100％（注）
2.売上高利益率＝利益÷売上高×100％
3.（総）資本回転率＝売上高÷総資本（回）

ここで2.の売上高利益率と3.の（総）資本回転率は下記のように1.の（総）資本利益率を分解したものです。

（注）利益と一口に言っても当期純利益や、経常利益等様々な考え方があります。今回は単純化して利益と記述しています。
このまんがでは、体の小さいハムスターと体の大きい犬が同じ速さで走った場合、どちらの方がすごいかを考えています。

このまんがでは体の大きさに対する走った速さの比率を考えた場合、体の小さいハムスターの方が良いと言っています。

このように比率で考えることによって大きさの違うものでも比較することができるようになります。