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組織論

組織論
2015年5月11日

ヒューマンスキル | 対人関係力はどのような組織内の階層で働くにしても重要です

ヒューマンスキル
ヒューマンスキルとはアメリカの経営学者であるカッツが提唱した管理職に求められるスキルのうち一つであり、その名の通り、対人関係に関する力の事を言います。

よくコミュ力とか言われることがありますが、それだけにとどまらず、リーダーシップや交渉力、社内外での調整力といった対人関係に関する力を総称する者になります。
  • 技術があっても、頭が良くても
さてカッツによると、このヒューマンスキルは管理職においてはどの階層であっても、つまりロワーマネジメントであってもミドルマネジメントであっても、トップマネジメントであっても一定の重要性を持っていると指摘しています。

考えてみれば当たり前なのですが、対人関係力は組織内で人を動かそうと考えている人にとっては必須であるというわけです。

しかし、基本的でかつ、重要なスキルであることから逆に意識しないとなかなか日の当たらないスキルであるという事もできます。

というのは、現場での能力を示すテクニカルスキルや抽象的な思考力を表すコンセプチュアルスキルはよく話題になりますし、鍛えたらすぐに仕事に効果が出てきそうな気がする為、そのようなスキルに焦点を置いた特集などがメディアでも組まれることもあります。
 
しかし、ヒューマンスキルは基本的なスキルであるため、イマイチ脚光を浴びる事が少ないケースがあるのです。

ただ、そうはいっても、対人関係力は仕事を勧めていくうえでの基盤となるスキルですのでどのような経営管理層であっても重要ですと指摘されているのですね。
組織論
2014年8月26日

場の理論 | ミンナが空気を読むなら、組織の空気が業績に影響しますというお話です

場の理論
場の理論とは、レヴィンが提唱した考え方で、人の行動はその人が置かれた『場』によって影響を受けるといったモノです。

そして、このような考え方に従うならば、従業員個人個人の能力開発にリソースを割くだけではなく、従業員が働くための『場』を整備していく、つまり、有効な組織文化を醸成する事も非常に大切であるという事が導けます。

なんだか、「人は周りの環境に左右される!」みたいな事を言っているだけのような気もしますが、非常に大切な考え方です。

というのは、従業員の能力を座学研修などoffjtや実地での教育訓練であるOJTでどれだけ向上させても、その従業員が実際に働く『場』、周りを取り巻く環境がダメダメだったらその従業員は高い能力を発揮しえないという事を指摘しているからです。

例えば、あなたがある多店舗展開を行っている小売業で働いていたとします。そして、あなたはタマタマ接客の素養があり、職場環境にも恵まれていたため、非常に高いパフォーマンスを発揮していたとします。

その後、あなたは別の店舗に異動になったとします。

この店舗は、「最低限言われたことをやるだけでよい。例年通りのことを着実に行う事が大切なんだ」といった価値観を持っている人が大多数を占めているような文化だったとします。また、非常に同調圧力が強くかかるような文化も併せ持っていたとします。

このような状況に置かれた時、あなたは「前例はないけれども、お客様が望んでいるから○○をします!」という事ができるでしょうか?

ちょっと難しそうですよね。

このように、個人の能力も大切だけれども、周りの環境(場)も大切ですよ、というのが場の理論です。

学者の先生が提唱した理論らしく、もう少し詳しく見ていくと関数で表現されています。
 
行動:B
個人特性:P
周りの環境:E

として、行動は環境と個人の特性の関数fによって導き出せるというものです。

すなわち

B=f(P,E)

と表記されるのです。なんか文系の人には恐ろしげな感じですが、この関数は「個人の行動は個人の特性と周りの環境に左右されるんですよ」といった事を表しているだけなので必要以上に怖がらなくても大丈夫ですよ。

組織論
2012年7月24日

権限受容説

権限受容説_001
権限受容説とは、アメリカの経営学者であるバーナードが提唱した説で、上長の権限は、部下など命令を受ける側が受容した時に初めて発生すると考えるものです。

これは、職位が上位だからと言って部下は無条件に命令に従うというわけではなく、部下が上長の命令を受け入れることによって初めて、上長の権限は生じるとするものです。

言い換えると、上長が偉い(権限を持っている)のは、部下がその偉さ(権限)を受け入れるからであるという事ですね。

逆に言うと、部下にそっぽを向かれたら、上長といえども、もはや何の権限もなくなってしまうという事です。

例えば、すごく偉そうで嫌な上司と、非常に部下に好かれている上司がそれぞれの部下に「たこ焼きを焼いて」と部下に命令したとします。

その命令を受けて、それぞれの部下はどのような仕事をしたでしょうか?

嫌な上司の部下は、一応丸く焼きましたが、中まで火が通っていない生焼けのたこ焼きを作りました。

その一方、好かれている上司の部下は、持てる力のすべてを使って、中まで火が通った美味しいたこ焼きを作ったとします。

この場合、嫌な上司は、体裁だけ整って中身のない成果物を渡されています。(生焼けのたこ焼きの事ですね。)この場合、実質的に「部下に仕事をさせる」という権限を行使できていないですよね。

逆に、好かれている上司は、美味しいたこ焼きを成果物として渡されるので、「部下に仕事をさせる」という権限を行使できています。

このようなことが起こるのは、命令を受ける側が命令する側(上長)の権限を受け入れるかどうかを決定できるからです。

このように、一般的には組織内での職位が高いから(偉いから)権限を持っていると思われますが、この権限受容説では、権限の源泉は受け入れる側にあるとしています。

権限を持つためには、権限を行使するにふさわしい人物であるように、振る舞う事が重要であるという事ですね。

そして、更に命令を受ける側が、疑問を持たずに命令に従う無関心圏という領域が存在していると指摘しています。

このまんがでは、無条件でメガネ君の練習方針を受け入れている後輩がいる一方、練習方針を受け入れずにボイコットしている生徒もいます。

最後のコマでメガネ君が行っている通り、受け入れる側がメガネ君のパートリーダーとしての権限を受け入れない限り、その権限は無効になってしまうのです。 
組織論
2012年7月23日

組織の3要素

組織の3要素_001
組織の3要素とはアメリカの経営学者であるバーナードが定義した、組織が成立するために必要な条件のことを言います。この3つの要素は、「共通の目的」、「貢献意欲」、「コミュニケーション」であるとされています。

この理論によると、単に人が集まっていても、それだけでは組織の体をなしていない事になります。バーナードによると、組織は意思を伝達できる人々が、貢献しようという意欲を持ち、共通の目的を目指すときに成立するとされています。

それでは、それぞれの要素について見ていきたいと思います。

・共通の目的
組織に参加する人たちはどのような努力をする必要があり、どのような目的を達成することを狙いにするのかを決めておく必要があります。

・貢献意欲
個人の努力を組織が持っている共通の目的の達成に寄与させようとする意欲の事です。この貢献意欲は、組織が個人に与える報酬や誘因(組織→個人)と個人が組織に対する貢献(個人→組織)を比較して、組織側が個人にもたらす誘因の方が大きくなると(組織→個人≧個人→組織)期待できる場合に貢献意欲がわくとされています。

なんだか期待理論に近い話ですね。

・コミュニケーション

組織を構成している人々が、相互にコミュニケーションを取る事が可能であることが必要です。
 
そして、この3つの要素は全てをある程度満たしている必要があるとされています。

例えば、3つの要素のうち一つでも欠けていたらどのようなことになるかを見ていきたいと思います。

・コミュニケーションが欠ける場合
共通の目的を持って、貢献しようとしている人たちが集まっても、相互にコミュニケーションが取れない人々(使用している言語が全く異なる等)では組織としては成り立ちそうにないですよね。

・貢献意欲が欠ける場合
または、共通の目的を持って、コミュニケーションを取る事もできるけれども、貢献する意欲がない人たちだったらこれも組織として成り立ちそうにないです。

・共通の目的が欠ける場合
共通の目的がなかったら、コミュニケーションが取れていても、貢献する意欲を各人が持っていても、組織としては成り立たないですよね。この場合、迷走してしまい、何事も成し遂げることができないと考えられます。

このように、この3つの要素はそれぞれある程度の水準が必要なのです。

このまんがは、この組織の3要素を兼ねそろえた組織を描いています。書いてみて思ったのですが、この3つが全て揃った場合、結構熱い組織が出来上がりそうですね。 
組織論
2012年4月7日

期待理論

期待理論_001
期待理論とはモチベーション理論の一つです。この期待理論によると人は次の3つの要因の積でモチベーションの大きさが決まるとされます。

それは、
1.自分の努力が仕事の成果に結びつく期待
2.仕事の成果が個人的な報酬に結びつく期待
3.得た報酬の主観的価値


の3つです。それでは一つずつ見ていきましょう。

1.自分の努力が仕事の成果に結びつく期待  
これは、頑張れば頑張った分だけ仕事の成果に結びつくという期待です。頑張っても仕事の成果に結びつかない。頑張っても頑張らなくても得られる仕事の成果は同じだとしたら、やる気がでないですよね。

2.仕事の成果が個人的な報酬に結びつく期待
これは、例えば仕事の成果を上げれば個人的なお給料が上がるとか、ボーナスが増える、昇進の機会に恵まれる、更にやりがいのある仕事に恵まれるといった期待です。仕事で成果を出せば、お給料が上がるとか、やりがいのある仕事を任せてもらえるなどの期待があれば頑張れますよね。

逆に、仕事の成果など出しても出さなくても何ら待遇が変わらないという場合あんまりやる気がでないですよね。

3.得た報酬の主観的価値
例えば、余暇の充実に価値を感じている人にとって、仕事の成果を出すことによって、「責任のある忙しい立場」になるという事は望ましくない結果であると考えられます。

また、責任ある立場を得る事に価値を感じている人にとっては、仕事の成果を出すことによって、「責任のある忙しい立場」になるという事は望ましい結果であると考えられます。

この時、2.の仕事の成果を上げた結果得られる報酬は同じ「責任のある更に忙しい立場」ですが個人の主観的価値によってモチベーションの大きさは変わってきます。

この、余暇の充実に価値を感じている人は、得られる報酬が「プライベートの時間を確保しやすくなる」といった事ならばやる気がでるはずです。

この期待理論の前提として、人は事前に得られる利益を計算し、その大小で行動を変えるとしています。

このまんがでは上の3つの要因を一つずつ挙げています。そのうえで、列記した要因の一つでもゼロになったらモチベーションがゼロになると言っています。 
組織論
2012年3月21日

ERG理論

ERG理論_001
ERG理論とはモチベーションの理論の一つで、マズローの欲求段階説をアルダーファー(Alderfer)が修正したものです。

このERGはそれぞれ、生存(existence)、関係(relatedness)、成長(growth)の頭文字であり、この生存、関係、成長の三つの欲求を元にモチベーションについて説明しようとしたものです。

このERG理論はマズローの欲求段階説を修正したものであるので、マズローの欲求段階説の低次の欲求が満たされた場合にはその欲求の重要度を減少させ、更に高次の欲求の重要度を増加させるとした仮定を受け継いでいます。

そのうえで、次の仮定を加えています。

・欲求の各段階は同時に活性化することもある。
・高次の欲求が満たされない場合、より低次の欲求が重要視される。

マズロー欲求段階説の場合、低次の欲求が満たされた場合のみ、より高次の欲求へ段階的に移行するとしていました。しかし、ERG理論では同時に活性化することもあるし高次の欲求が満たされない事を低次の欲求で補う場合があるとしています。

一言で比較すればマズローの欲求段階説は低次の欲求から高次の欲求への一方通行を想定していましたが、ERG理論では相互に行き来できるし、唐突にほかの欲求が活性化することもあるという事です。

例えば、最上位の欲求である成長の機会に恵まれない人(Gが満たされない)が職場内での仲間づくりを非常に重視する(Rを満たそうとする)といったケースが考えられます。
 
また、職場内での人間関係がうまくいかない場合(Rが満たされない)にひたすら自己の成長を志向する(Gを満たそうとする)といったケースも考えられます。

これらの例はマズローの欲求段階説では説明しきれない現象です。

このまんがではパートの仲間がいない状態のオーボエパートの生徒が、人間関係が満たされない(Rが満たされていない)状態から、自己の成長を志向するようになった(Gを満たそうとする)ケースを表しています。

その結果、彼の腕前は抜群だと部長に言われています。 
組織論
2011年6月19日

プロジェクト組織

project_001
組織が大きくなり合理的な組織を編成していくと、次第に組織が官僚的になり規則や手続きがそれ自体が目的となってしまい、かえって非効率な事が生じてきます。

この組織を活性化し、柔軟化させるためにいくつかの手段があります。今回はその中からプロジェクト組織についてお話します。

プロジェクト組織とは特定のプロジェクト(新製品や新事業開発の課題)に取り組むために一時的に編成された既存の各部門から知識や経験を持つ人を集めた比較的少人数の組織の事を言います。

このまんがでは、リズム感を養うべく、既存のパートという枠を超えて人を集めています。各パートから練習方法を考えるのがうまい人、リズム感に富んだ人や指導力の高い人を集める事が出来るため、柔軟かつ能率的なプロジェクトの運営が可能です。

ただ、プロジェクト組織の活動と普段のパートの活動がうまく両立できるか、プロジェクトに力を注ぎすぎて元の組織にすんなりと戻れるかどうかわからないといった問題があります。

まとめると、この組織の
短所は

1.出身母体となる組織とプロジェクト組織との間に軋轢が生ずる可能性がある。

2.プロジェクト参加者がプロジェクト終了後にすんなりと元の組織に適合できるかどうか分からない。

であり、

長所は

 1.必要な人を部署に関係なく集める事が可能であり、柔軟な人員構成が可能。

 2.それぞれの専門家を集める事が可能で、プロジェクト進行の能率がよくなる。

となります。 
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2011年2月27日

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