まんがで気軽に経済用語

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経済学
2015年1月6日

労働分配率 | 賃上げを要求するときには良く聞くキーワードですが、景気が悪くなると必然的に上昇します

労働分配率
労働分配率とは、企業が生み出した付加価値のうち、どれだけを労働者に還元したか、すなわち『労働』者に『分配』した『率』を表す言葉です。

この労働分配率は以下の計算式で求められます。

労働分配率=人件費÷付加価値額×100%

もっとも、この付加価値の計算がくせ者です。この付加価値の考え方はコチラで詳しく解説しているのですが、『企業などが活動した結果、生み出された価値のことを言います。言い換えると、外から買ってきたモノやサービスに、自社が活動することによって付け加えられた価値のこと』を付加価値と言うのですが、これをまずしっかりと求めない事には労働分配率の計算はできないのです。
  • 労働分配率を実際に計算してみよう
さて、労働分配率を具体的に計算してみたいと思います。ある企業が100万円の付加価値を稼ぎ出したとします。

そして、この企業の人件費は80万円だったとします。

この場合、労働分配率は

労働分配率=80万円÷100万円×100
労働分配率=80%

となります。

なお、付加価値の額の中には以下のように必ず人件費が含まれている事も指摘しておきます。(日銀方式)

付加価値=経常利益+人件費+金融費用+賃借料+租税公課+減価償却費
  • 労働分配率を人件費の指標に用いるケースもあります

さて、この労働分配率を人件費の指標に使うという考え方があります。企業が生み出した付加価値のうち○%を人件費として従業員に分配するといった考え方ですね。

この場合、不況期や自社の業績が悪化した場合、分母となる付加価値額が低下することが考えられます。

この結果、労働分配率が向上するので、あらかじめ決めてある労働分配率に戻そうとした場合、人件費を減らすという意思決定になるのです。

但し、人件費といった給与は動機づけ要因・衛生要因という理論では、衛生要因に位置付けられ、満たされないと不満の要因となるが、非常に多くなっても満足をあまり高めないとされています。

このため、単純に人件費を単純に削ると、従業員の士気が下がりさらに業績が悪くなるという悪循環に陥る可能性があります。
経済学
2014年5月15日

労働生産性 | 労働時間という切り口の生産性です

労働生産性
労働生産性とは、労働力の効率を示す言葉で、労働力の投入量と産出量の比率を示す言葉です。英語ではlabor productivityと表記されます。

生産性という資源の投入量と産出量の比率を指す言葉に労働とついているので、労働力という資源に着目した生産性の指標であるという事ができます。
  • 従業員数や労働時間数で算出します
さて、労働力と一言で言っても、従業員の数や投入した労働時間などといった切り口があります。従業員一人当たりでどれだけのアウトプットを出したか、といった従業員一人あたりの切り口や、一時間当たりどのくらいのアウトプットを出したかという労働時間当たりの切り口です。

例えば、従業員の数という切り口で見る場合、従業員一人あたりの生産性といった指標となるので

【労働生産性=産出量(付加価値)÷従業員数】

といった計算式で求められます。

また、労働時間という切り口で見る場合は

【労働生産性=産出量(付加価値)÷総労働時間】

となります。

これらの違いは、分母側の指標が従業員数や労働時間になるんですね。 
  • 労働生産性を向上させるためには
さて、労働生産性は産出量を投入量で割るといった単純な式で求められる指標なので、この指標を向上させる方法も原理としては単純になります。

すなわち、分子となる産出量(付加価値)を増やすか、分母となる投入量(この場合従業員数や労働時間ですね)を減らすのです。

付加価値を増やしたり、労働時間数を減らして労働生産性を向上させるという方法ならば、生産性が向上しているという事が出来ると思いますが、従業員数を減らすと言い始めたら要注意です。

従業員数という指標を用いる際には、従業員の勤務時間は計算式に入ってきません。そのため、従業員が長く働けば働くほど生産性が上がっているかのように見えてしまいます。(一時間の仕事の成果より二時間の仕事の成果の方が、成果の総量は多くなりますよね?)

この場合、長時間仕事を行えば従業員一人あたりの労働生産性は増えてきます。(3時間働く従業員も、8時間、12時間働く従業員もカウントとしては1人ですからね)

但し、収穫逓減の法則といった言葉もあるように、度を越した長時間労働は生産性を下げてしまいます。(この場合、労働時間当たりの生産性という意味ですね。)

「労働生産性を上げよう」という掛け声がかかった際には、従業員一人当たりなのか、1時間当たりなのかを確認した方が良いというわけですね。

※労働生産性を上げるためにはFAなどを実施し、労働資源の投入量を減らすというアプローチもありますが、この場合資本生産性(投入した資本に対する付加価値額の量)は低下してしまいます。

法務・支援施策
2013年9月20日

労働債権 | 普通の従業員も『債権』を持つことがあるのです

労働債権
労働債権とは、企業が倒産したような場合に、未払いとなっている賃金等の権利のことを言います。

簡単に言うと労働者が持っている債権の事から『労働+債権』で『労働債権』なのですね。

「債権なんて大げさな…」と思う人もいるかもしれませんが、労働者は、事業者に対して労働を提供したわけですから、その対価を受け取る権利が発生します。

そして、その権利がまだ行使されていないわけですから、債権が発生していると表現する事ができるのです。

さて、この労働債権ですが、労働者としては特に担保を取っているわけではありません。そのため、いざ会社が倒産といった状況に襲われた際にはなかなか回収が難しくなってしまいます。

(担保を取っている債権の回収は容易ですが、担保を取っていないような債権については回収はなかなか困難になる場合があります。)

但し、「労働の対価だから、会社がつぶれたら、未払い賃金は諦めないといけないよね…」といった風に考えて泣き寝入りする必要は全くないですし、『未払賃金の立替払制度』といったモノも用意されています。

そのため、もし困った事が起こったら、諦めるのではなく労働基準監督署等に相談してみる事が大切です。
法務・支援施策
2013年9月10日

ロビー活動 | 目的のためには手段は選ばない!それがロビイストの仕事です

ロビー活動
ロビー活動とは、特定の主義主張を実現するために政府を動かすという私的な政治活動の事を言います。そして、この言葉は特に、アメリカにおける活動を指すことが多いようです。(英語ではlobbyingと表記されます。)

例えば、「赤いパプリカは許せない」といった主義主張を持った団体があるとします。(あくまでたとえ話ですからね。経営マンガ的には赤いパプリカも黄色いパプリカも美味しくいただきます。)

その団体はその主義主張を実現させるために『赤いパプリカ禁止法』を制定させたいと考えていたとします。

この時、政治家や官僚に対して非公式に働きかけて『赤いパプリカ禁止法』の制定を促すような活動をロビー活動と言うのです。

イメージとしては、議会といった公式の場ではなく、議会やホテルのロビーで私的に接触するといった感じです。

(あえて働きかけると言ったオブラートに包んだ言葉を使っています)

また、直接的に政治家や官僚に接触するだけでなく、マスコミに働きかけて世論を誘導するといった行為もこのロビー活動には含まれています。

(上のパプリカの例では、『赤いパプリカがもたらす環境破壊』なんて感じのキャンペーンをマスコミに行ってもらうといった感じですね)

なんだか、選挙という正当なプロセスを踏まずに、なりふり構わず自らの主義主張を通そうとするといった感じがしますね。

(重ねて言いますが、赤いパプリカも美味しいですよね。)また、ロビー活動を行う人をロビイストと言います。
店舗管理
2013年5月14日

ローカルチェーン

ローカルチェーン_001
ローカルチェーンとは、一つの地域に密着し、集中して出店しているようなチェーンストアのことを言います。

このローカルチェーンと呼ばれるためには、11店舗以上の店舗を持っていないといけないという割と高いハードルがあります。(逆に言うと、11店舗以上のお店があって初めてチェーンストアであるとされるのです。)
  • チェーンストアが成長するために
大規模なチェーンストア網を構築しようと考えた場合でも、基本的には最初はローカルチェーンから始まります。

一つの地方、一つの都市へ集中して出店を行っていきノウハウやお店に対する信用、利益を蓄積していくのです。(このように一つの地域に集中して出店するという戦略をドミナント戦略といいます。)

そして、地元で培ったノウハウや信用を武器に、チャンスをつかんで、リージョナルチェーンやナショナルチェーンへと成長していくのです。
  • ローカルチェーンって具体的には?
読者の皆様の地元にも、きっと地域で有名なスーパーのチェーン店などがあったりすると思います。このようなお店がローカルチェーンのイメージとなります。

そして、このようなローカルチェーンのお店は、全国展開を行っているようなナショナルチェーンと比較すれば小さい企業です。

しかし、このようなお店は、地域では大きな信用を誇っており、また地域の人たちが好む品ぞろえを実践していたりと、全国展開している大規模なチェーン店がそばに出店したとしても、しっかりと対抗することができるのです。

関連用語
レギュラーチェーン(RC)
フランチャイズチェーン(FC)
ボランタリーチェーン(VC) 
店舗管理
2012年10月8日

ローコストオペレーション

ローコストオペレーション_001
ローコストオペレーションとは人件費やその他の費用を抑制して低いコストで事業を運営することを言います。英語で表記すると(Low Cost Operation)といった風に表記されます。文字通り、low cost(低いコスト)でoperation(運営する)といった感じです。

但し、ココで大切なのは、人件費のみが抑制の対象ではなく、その他の費用も含めて抑制するという事です。

ローコストオペレーションを目指すからと言って、やみくもに少人数での事業運営を行ったとしても、商品の補充が間に合わなくて機会ロスを発生させたり、お客様へのサービス水準が低下して優良顧客の離反を招いたりするとかえって損してしまいます。

費用がかかっても、必要なところにはしっかりと対応を行い、そのうえで全体的にはローコストで運営するというバランス感覚が大切です。

このまんがのように、接客といった必要なコストをかけずにやみくもに少人数で運営をすると、顧客が離れてしまいます。

キャンペーン記事:経営マンガマラソン      
店舗管理
2012年9月22日

ロスリーダー

ロスリーダー_001
ロスリーダーとは、お客様に来店していただくための目玉商品として、採算を度外視した安い価格を付けた商品の事です。

例えば、セール初日に通常では考えられないくらい安く販売している商品がチラシに載っていたりします。このような商品はそれ単体では採算が取れませんが、その商品につられてお客様が来ることによって全体で儲けを確保できればいいと考えているのです。

もちろん、ロスリーダー商品は採算を度外視しているわけですから、このような商品だけを購入されるとお店としては困ってしまいます。(お客様の中にはチェリーピッカーと呼ばれる、特売品(ロスリーダー)だけを目当てに来店するようなお客様もいます。)

そのため、来店したお客様がついでに色々買いたくなるような売り場を構築しておくことが大切なのです。

  • どのような商品をロスリーダーにするか?
ロスリーダーはなんでもいいというわけではありません。魅力のない商品をどれだけ安く売られても、「じゃあ買い物に行こうか」とはなりませんよね。

お客様を呼べないような商品をロスリーダーにしようとしても、単に利益を圧迫するだけの結果に終わってしまいます。

では逆に、お店の主力商品をロスリーダーにすればよいのでしょうか?この場合、確かにお客様を呼ぶことはできると考えられます。

しかし、このような主力商品を短絡的にロスリーダーにすることは避けるべきです。

例えば、冷凍食品の売り上げでお店の利益の大きな部分を稼いでいるお店があったとします。

そのお店が冷凍食品をロスリーダーにしてお客様を集めようと考えました。特売の目玉は主力商品である冷凍食品半額です。

半額ならば、その冷凍食品を目当てに来店するお客様も多くなると考えられます。

しかし、定期的に半額セールを行う冷凍食品を定価で購入したいと思うお客様がどれだけいるでしょうか?結果として、お店の主力商品である冷凍食品は定価での販売が難しくなってしまいました。

このように、ロスリーダーにする商品は慎重に選ぶ必要があるのです。
マーケティング
2012年8月3日

ロングテール

ロングテール_001
ロングテールとは販売数量が少ない商品を沢山そろえることによって、全体としては無視の出来ない大きな売り上げを占めることができることを言います。

これは売れ筋から順番に並んだグラフを描くと、あまり売れていないモノが長い尻尾のように右に伸びていくことから名づけられています。
ロングテール
通常は売上上位20%の品目で80%を売り上げるとの経験則があり(パレートの法則)、いわゆる売れ筋商品に力を注ぐことこそが、上手い商売のやり方であるとされてきました。この図でいうと、左側の販売数量が多い領域の商品群が売れ筋ですね。

このための分析方法としてABC分析などの手法も考案されています。

しかしインターネット上の小売業では、店舗の物理的スペースといった制約がなく、更に実店舗がないので低コストで販売することができるため、ごくまれにしか売れないような商品であっても、販売することができるようになりました。

このように、ほとんど売れないようなモノであっても在庫のコストが無視できるくらい小さければ、機会ロスを防げることのメリットの方が大きくなります。

そして、このような考え方をロングテールというのです。

このまんがでは、倉庫などのコストがほとんど無視できるようなので、いわゆる死に筋商品を集めたインターネット上のお店を出したようです。

このまんがではロングテールを狙う方式が上手くいったようで、いい商売だと言っています。
組織論
2012年3月8日

ロワーマネジメント

ロワーマネジメント_001
ロワーマネジメントとは企業における現場の管理者層の事を言います。簡単に言うと係長さんや主任さんといったイメージです。いわゆる現場のリーダーみたいな感じです。

このロワーマネジメントは直接現場の業務を指揮したり管理したりします。トップマネジメントが示した経営理念をミドルマネジメントが具体的な目標に落とし込み、その具体化された目標をロワーマネジメント層が実際の業務として遂行していきます。

このようにロワーマネジメント層は組織の実際の業務を遂行するといった重要な役割を担っています。

このまんがでは、ロワーマネジメントの役割を担っている男子生徒が具体的な指示を行い、良い評判を勝ち得ているようですね。
生産管理
2012年2月5日

ロット生産

ロット生産_001
ロット生産とは、品種ごとに生産量をまとめて複数製品を交互に生産する方式です。生産量は連続生産と比較して多くないため、一定数量をロットとしてまとめて、定期的に流していく生産方式です。

このロット生産方式は、連続生産するほどの需要は見込めないとしても、個別生産で対応できるほど数量が少なくないといったケースに採用される生産方式であるという事ができます。

そのため、このロット生産形式を採る場合には、注文の形式は受注生産及び見込生産双方で発生すると考えられます。

また、個別生産方式や連続生産方式と比較して、製造品種は中品種となり、数量も中量となるため、中品種中量生産という事ができます。

このロット生産形式では、機能別レイアウト(ジョブショップ)型のレイアウトや製品別レイアウト(フォローショップ)型のレイアウトどちらも採られることがあります。

このまんがではデザートを2種類提供しているようですが、一つの種類を5個ずつ生産するロット生産に切り替えたようです。

また、通常の料理については3コマ目で言っているように個別生産形式で生産を行っています。

デザートの生産形式だけロット生産に切り替えた結果、4コマ目でうまくいったと言っています。 おそらくデザートはある程度需要の見積もりを行うことができ、販売量も通常の料理に比べて多いとの判断があったのでしょう。
経営
2011年5月31日

ローリングプラン

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どんなに完璧に立てた計画でも、時の経過による経営環境の変化によって次第に適切でなくなってきます。

ローリングプランとは当初立てた中長期の計画を定期的に見直し、現実とのズレを埋めていくために当初の計画に修正を加えていく事です。

この例のように、当初の計画を元に現実に合わなくなった部分を見直すイメージです。不測の事態が起こった場合はコンティンジェンシープランのようにその事象に対応した計画へと切り替えます。
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