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組織論

組織論
2013年8月17日

ホワイトカラーエグゼンプション | 労働時間を管理しない法案ではなく残業代ゼロ法案になっちゃうんですかね…

ホワイトカラーエグゼンプション_001
ホワイトカラーエグゼンプションとは、いわゆるホワイトカラーの労働者に対して、労働基準法に定められている労働時間の規制を免除するという制度の事を言います。

これは、ホワイトカラーの人たちは成果と時間の紐付けが難しいから(多く働いた事≠成果を沢山あげた)ということから、「ホワイトカラーの人たちの賃金を時間で評価するのは不合理だよね?」といった発想から生まれた制度です。

と、いろいろ建前で書いていますが、簡単に言うと「君の成果は時間では測れないので、どれだけ残業しても、残業代は出さないよ。」という事です。

(まあ、時間管理をしないという事なので仕事さえ終われば早く帰っても良いのですが、同調圧力の非常に強い社会では、「自分の仕事が終わったんで、午前中だけど帰りますね」みたいなことができるかどうかは疑問が残ります。)
  • 昔の重役のイメージ
さて、この労働時間を管理しなくても良いとされる人たちは、このホワイトカラーエグゼンプションが実施されなくても存在しています。

それは、管理職の人たちです。みなさんも「管理職になったから残業代つかないんだよね…」みたいな声を聴いたことがありませんか?

それは、こういった管理職の人たちは労働時間の管理を免除しているからなんですね。

もっとも、労働時間の管理を免除するためには(=残業代を払わないためには)非常に大きな権限、時間管理にそぐわない仕事、とても高額な報酬といった三点セットを満たしている必要があります。昔の重役さんのイメージですね。
  • 名ばかり管理職? 
さて、これって少し前に『名ばかり管理職』ってことで問題になりましたよね?

権限もないし、お給料も安いし、時間管理をしていないと言いつつ重役出勤なんか決して許されないような人に『店長』とか『課長』といった風な肩書だけを付けて、残業代なしで働かせた問題です。
  • 生産性が上がればいいけど
さて、このホワイトカラーエグゼンプションが実施されたとしても、本当に繁閑に合わせて勤務ができれば生産性は向上すると考えられます。

忙しくない時期に自分の裁量でたっぷりと休養を取ったり、自己啓発に励んだりすれば、思わぬ発想が出てくるかもしれません。

ただ、「時間管理がそぐわない人たちを時間でしばりつけるのではなく、成果で評価するんだ。その結果生産性の向上が狙える」といった趣旨の通り運用されないと「単に、サービス残業を合法化しただけに終わってしまう」危険性もあります。
組織論
2013年8月13日

ワークライフバランス | バランスを取った働き方で企業も従業員もにっこり

ワークライフバランス_001
ワークライフバランスとは、仕事と私生活のバランスを取って生き方を目指し、それを実現していくことを言います。

といっても、別に「仕事だけが人生じゃないんだから、そんなに懸命に働かなくたっていいじゃない」といった趣旨の言葉ではなく、「仕事と生活の質を両方高めていきましょう」といった意味合いの言葉です。

それなので、仕事が生きがいな人も、こういった『ワークライフバランス』という言葉を使う人に対して身構える必要はありませんよ。何と言っても、「仕事をしません」というわけではなく、「仕事と私生活のバランスを取ります」と言っているだけですから。
  • どうしてワークライフバランスなの?
さて、ここで「なんでそんな事を言い出すの?私生活を犠牲にして一生懸命働き続けたほうが成果も大きくなるんじゃないの?」なんて疑問が出てくるかと思います。

でも少し立ち止まって考えてみてください。私生活を犠牲にして仕事をするって実はそんなに効率的でないという事を思いませんか?
  • ワークライフバランスが取れていないと
まずは、企業側の立場から考えてみます。例えば、従業員が私生活を犠牲にして働き続け、過労で倒れてしまったらどうでしょうか?

これって非常にマズイ事態ですよね?

また、私生活を犠牲にする生活に嫌気がさして、貴重なノウハウを持った従業員が会社から去って行ってしまったらどうでしょうか?こちらも非常に良くないですよね。

このほかにも、従業員の私生活が充実していると、自ら自己啓発的に能力開発を行ったり、私生活で得た知見を自社の業務に生かしてくれるかもしれません。(悪い言い方をすると、この種の経済的な利益は、企業としては費用をかけていないわけですから、丸儲けですよね。)

また、従業員の側からしても、ワークライフバランスが取れていない状況は非常に良くない状況です。

まず、仕事仕事では、自分のキャリアを考える時間が取れません。また、自分の家族との生活を楽しむ余裕がなくなってしまいます。

このような状況では、何のために稼いでいるのか分からない状況になってしまいますよね?

また、このような長期的な問題ではなく、疲労による生産性の低下も問題になってきます。

例えば、あなたがリフレッシュした、状態で仕事をするのと、疲労がたまっている状態で仕事をするのを比較したらどちらの方が生産性が高いかは問われるまでもないですよね?
 
このように、企業にとっても個人にとってもワークライフバランスを欠いているような状況は望ましくないのです。

関連用語
組織論
2013年8月9日

モバイルワーク | 場所にこだわる時代は終わったのかもしれません

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モバイルワークとは、オフィスといった場所にこだわらない働き方の事を言います。文字通り、移動可能な働き方なのですね。
  • モバイルワークの利点とは
このモバイルワークを上手く利用できれば、企業にとっても、働く人にとっても大きな利点があると考えられます。

企業にとっては、非常事態が発生し従業員がオフィスに出勤することができなくなったとしても、事業を継続することが可能になります。(BCP面で有用です)

また、従業員のワークライフバランスに配慮することができ、有能な従業員の確保にもつながります。(これは従業員にとってもメリットですね。)
  • モバイルワークが可能となった理由
 さて、現在では技術の進歩によって地理的な距離はそれほど問題ではなくなってきています。

例えば、グループウェアを活用して、遠隔地の同僚がどのような仕事をしているかを共有するといった事が以前に比べて容易になってきています。

そして、こういった技術の進歩がモバイルワークをより容易にしているのですね。 

関連用語
クラウドコンピューティング
組織論
2013年7月30日

ジョブローテーション | 意図を持って様々な部署を経験するのです(たらいまわしじゃありません)

ジョブローテーション_001
ジョブローテーションとは、定期的に人事異動(特に職務の変更)を行い、様々な業務を経験させるような事を言います。英語ではjob rotationと表記されます。

さて、定期的に様々な部署へ異動させると「せっかく仕事を覚えたと思ったら別の部署に異動なんて無駄が多いよ」とか、「自分は営業のプロを目指しているのに経理部に異動だなんて…」といった思いを持つ人も出てくると思います。

でも、これは従業員の能力を開発するための手法の一つなのです。

異動するたびにoff-jtOJTを行い、様々な業務に触れていくことにより、多彩な視点を獲得することができ、総合力の高い人材に成長する事が期待されているのです。

しかし、習熟に非常に時間のかかる専門能力の獲得は難しくなりますし、異動を実施することによって、非効率が発生することもあります。(営業能力が非常に高い人材が経理部へ異動して来ても、しばらくの間は以前のようなパフォーマンスの発揮は期待できないですよね?)
  • 短期的には非効率
さて、このように短期的にみると非効率な行動を会社が採ることができたのは、訓練した従業員が長期的に雇用され続けると期待されるためです。(終身雇用に代表されるような雇用慣行があるからなんですね。)

せっかく自社の様々な業務を知っている人材を育てても、スグに退職してしまったら本当に大きな損失になってしまいます。(部署異動の度に教育訓練を繰り返しているわけですから非常に大きなコストがかかっています。)

逆に、訓練される方の従業員も、長期的に雇用されることが前提条件でないなら、「自社のローカルルールをひたすら覚えるような、ジョブローテーションを行われると、将来的に市場価値がなくなるよ…」みたいな考えも生まれてきます。

関連用語
早期選抜
組織論
2013年7月27日

人事異動 | 会社の都合で仕事内容や立場、勤務地が動かされるのです

人事異動_001
人事異動とは、従業員などの担当する仕事や勤務地が組織内で変わる事を言います。

例えば、『東京』で働いていた人が『札幌支社』に転勤になる事(勤務地の変更)や『営業』をやっていた人が『経理』を担当する(職務の変更)、一般従業員だった人がグループのリーダーになる(昇進)などがこの人事異動に該当します。

この人事異動は昇進や昇格などの人事上で発生する変更も含まれている考え方であるため、働く場所が場所が動くと限らないので『移動』ではなく『異動』なんですね。
  • 人事異動は会社の都合で
この人事異動については基本的には雇う側の都合で実施されることとなります。その為、上の例のように『東京』で働いていた人が『札幌支社』に異動する事もあり得るのです。
 
また、関連会社への出向転籍といった事もあり得ます。(正確には転籍については自社を辞めて、転籍先に採用されるという事なので、労働者と雇用側の合意が必要です。ルール上では拒否できるんですね。)

と、「いくら会社の都合でOKと言っても、これは理不尽じゃないの?」といったケースもあり得ます。

例えば、親の介護が必要なのに、そりの合わない上司の一存で、必ずしも必要とは考えられない遠方への転勤を命じられるといったケースです。 

このような場合には会社側が権利を濫用しているとして人事異動ができない場合もあります。

(こういった事を命じられた場合、社労士さんなどの、労働関係に詳しい専門家に相談するといいと思います。)
組織論
2013年7月18日

Iターン | UターンやJターンという言葉がありますが、Iターンはもはやターンしていない件

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Iターンとは、都会で生まれ育った人が、地方に移住する事を指します。アルファベットのUやJのように故郷やその周辺に戻るといった言葉があることに対する言葉で、行ったっきりになるからIターンなのです。

例えば、『東京』で生まれ育った人が『栃木県』に移住するといったイメージです。(栃木はいいところですからね。)

「もはやターンしていないよね?」といったツッコミはしないのがお約束です。(色んなお約束を覚えながら人は大人になるんです。)

これはおそらく、地方を『戻るべきところ』と捉えて、ターンという言葉を使っているのではなく、単純にUターン等に対する言葉としてIターンと言っているのだと考えられます。

関連用語
Uターン
Jターン 
組織論
2013年7月17日

Jターン | 都会に出てきた人が故郷へ戻らず他の土地で働くことをJの字に例えます

Jターン_001
Jターンとは、地方出身の人が都会に出ていき(進学や就職で)、その後自らの故郷以外の地方へ行くことを指します。

イメージとしては、【故郷→都会→故郷以外の地方】といった経路で移動する事をJターンと言うのです。

故郷→都会→故郷という経路で移動するならアルファベットのUのイメージになるのですが、地元に戻らないので、少し長さが足りないJの字になるという感じですね。

さて、このJターンは例えば、『栃木県』で生まれ育った人が『東京』へ進学し『長野県』で働くといったイメージです。

都会で生活していた人が、地方に移住するといった感じですね。趣味のサーフィンを楽しむために海の側に移住するとか、趣味の山登りのために日本アルプスの側に住むとかそういった感じでしょうか?

また、Uターンを試みたけど故郷の経済状況があまり芳しくなく、故郷の比較的側の地方都市に移り住むといったパターンも考えられます。

いずれにしても様々な理由で選択されるJターンですが、Uターンと比較して自分のあまりよく知らない地方に拠点を移すといった意味でリスクが大きいと考えられます。

関連用語
Iターン
組織論
2013年7月15日

Uターン | 「都会でやっていたけど、やっぱり自分は地元に戻って…」といった行動の事です

Uターン_001
Uターンとは、地方出身の人が都会へ出ていき、その後地元の地方へ戻る事を指します。アルファベットのUの字のように戻ってくるところからUターンと言われます。

このUターンを就職の際に行うのが、Uターン就職、転職の際に行うのがUターン転職と呼ばれます。

いずれにしても、【故郷→故郷以外の土地→故郷】といった経路で移動する事を指してUターンと言っているんですね。

と、イマイチわかりにくいかもしれませんので、具体的に地名を出してみます。

例えば、『栃木県』で生まれ育った若者が、進学のために『東京』へ上京し、その後『栃木県』へ戻って仕事を行うといった事をUターンと言います。
  • どういう人がUターンするの?
と、こんな表題にしていますが、どういった人がUターンを行うかは、一口ではいう事はできません。

例えば、「自分の故郷に貢献したい」といった高い志を持っている人から「実家の側で仕事すれば色々便利だし…」といった考え方の人。

「インターネットさえつながれば別に都会にいなくても関係ないし」みたいな人や、「時代はライフワークバランスですよ。故郷でのんびり暮らします。」といった価値観の人など、Uターンという行動を行う背景には様々な考え方があるのです。

まあ、いずれにしても自分の生まれ故郷に戻るわけですから、自分の故郷以外で働くJターンIターンに比べると安心感がありますよね。
組織論
2013年7月4日

ポイント制退職金制度 | どうやってポイントを稼ぐかがポイントです

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ポイント制退職金制度とは、従業員の勤務実績に応じてポイントを付与していき、実際に退職する際に累積ポイント数×ポイント単価で退職金を算出する制度の事です。

例えば、ポイント単価が1万円の会社で、30ポイントを獲得した人が退職する際には30万円の退職金が支払われます。単純明快な仕組みですよね。

さて、このポイント制退職金制度について考えてみると、「ポイント×単価なのはわかったけど、じゃあポイントってどうやって付与するの?」という疑問が生まれますよね。

このポイントの付与の仕方がこのポイント制退職金制度のポイントなのです。(くどい言い回しですね…)
  • 偉い人ほど(責任が重い人ほど)ポイントが早くたまる
このポイント制退職金制度のポイント付与方式を端的に説明すると、『責任が重い人ほどポイントが早くたまる』という事になります。

責任が重い人ほど組織への貢献も大きいと考えれば、組織への貢献に対して退職金を支払うという形になり、単純に『長く務めたから沢山支払う』という従来の退職金制度よりも合理的であると考えることができます。

また、このような制度設計であるため、中途で組織に入った人であっても、大きな責任を担っていればその人の貢献に報いることができます。(責任が大きければポイントが沢山たまりますからね。)

このことにより、中途で採用されたとしても、退職金の面ではあまり不利にではなくなります。そのため、外部からの人材獲得にも効果を発揮する退職金制度であるという事ができます。
  • 年功的面も加味できる
但し、上記のように『責任が重い人ほどポイントが早くたまる』という切り口のみでポイントを付与すると、「長く務めた人にとってはあんまりいい制度ではないよね…」といった声も出てくると思います。

その為、実際のポイント付与では、勤続年数ポイント等を設けて年功的面も加味する組織も存在します。

このように、組織の意図によって重みづけができるという面がこのポイント制退職金制度の利点なのですね。

関連用語
退職金前払い制度
組織論
2013年7月4日

退職金前払い制度 | 「後に取っておくか、もらえる時にもらっておくか」それが問題だ

退職金前払い制度_001
退職金前払い制度とは、文字通り将来支払うはずの退職金をお給料などに上乗せして支払ってしまうという制度の事です。

このような制度は、会社側にとっては、退職給付にともなう債務を計上しなくても良くなりますし、支払った側から損金にでき(税務上の費用として良いという事)、利益を圧縮して節税できるといったメリットがあります。

この反面、将来の退職金をインセンティブにして、優秀な人材を企業に引き留める力は減少してしまいます。

また、労働者側にとっては終身雇用が崩壊し、雇用が流動化している現代において、賃金の後払いといった性格を持つ退職金を実際に退職するまで留保するという事にはリスクが伴います。

企業が労働者の退職時まで存続していれば問題ないのですが、途中で企業の存続に問題が発生した場合、約束通りの額の退職金をもらえるかどうかは分からないですよね?

このように考えると、実際に退職するまで留保するのではなく、月々の賃金に上乗せしてもらった方がいいという発想が生まれます。

もっとも、退職金は現行の税法上、かなり優遇されている報酬の受け取り方となります。そのため、退職金を前払いしてもらうと実際の手取りという面では不利になってしまうケースがあるので、注意が必要です。

関連用語
ポイント制退職金制度
組織論
2013年6月30日

業績連動型賞与 | 業績好調な時にこういった制度を導入してリスクを回避するのです

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業績連動型賞与とは、組織の業績に合わせて賞与の額を変動させようとするアプローチの事です。業績に合わせて変動するので、業績連動型と言われてるのですね。

さて、賞与(ボーナスの事ですね)は【基本給×○か月分】という形で一般的には支給されます。

このような形をとった場合に、「じゃあウチの会社の賞与は【基本給×2か月分】ね」と言われたときに、ある意味固定的な費用となります。(業績が良くても悪くても、基本給20万円の人だったら40万円を支払うわけですからね。)
さて、業績連動型賞与という形が採られた場合、賞与はどのような考え方になるでしょうか?

仮に支払総額が変わらなかった場合を考えてみたいと思います。

「どっちにしても払う額が同じなら変わらないんじゃないの?」と思われる方もいるかもしれませんが、経営的には大きな違いが出てきます。

これは、賞与分が変動費化できるという点です。売上の水準に関係なく一定額が発生する固定的な賞与と異なり、業績が悪くなったら一定額を下げることはできますし、業績が良くなったら増額することもできます。

このことから、企業経営のリスクを減らすことができるんですね。(例年の7割しか売上が上がっていない時に、7割の賞与でいいとなればリスクは小さいですよね。)
  • モチベーションアップの効果
また、モチベーション面の効果も見逃せません。

報酬が完全に固定の状況では、「どうせ頑張っても、報酬は増えずに仕事が増えるだけだしね…」なんて考える人も、「頑張れば報酬が増えるんだよね。」となったらモチベーションが上がるかもしれません。

(『動機づけ要因・衛生要因』という理論では、報酬額は衛生要因に位置付けられるため、報酬アップが一概にモチベーションアップに結びつかないと言われることもあります。)
組織論
2013年6月26日

サーバントリーダー | 「部下の働きを支援する事こそがリーダーシップです」という発想

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サーバントリーダーとは、自らが組織を引っ張っていくのではなく、仲間へ対して奉仕の気持ちを持って支援するために存在しているリーダーのことを言います。

イメージとしては、部下たちが自主的・自由に活躍するために、リーダーが様々な支援を行うといった感じです。

例えば、部下たちが自主的に考えたプロジェクトを実現させるために、リーダーが様々な支援を行うといった感じです。

組織のビジョンや経営理念などが浸透していれば、部下たちに自由にやってもらった方が組織の目標を実現しやすくなるといった考え方に基づくリーダーシップの考え方です。

そして、このような場合、リーダーの役割は「俺様についてこい!」というスタイルではなく「何か困ったことがあったら、解決するよ。」といった感じとなります。
組織論
2013年6月25日

ギャップイヤー | 見聞を広げて学問へ問題意識を持って取り組もうという制度

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ギャップイヤーとは、大学の入学資格を得た学生が、見分を広げるために、入学前に入学猶予の権利を与えられるといった制度です。英語ではgapyearと表記します。

この入学猶予の権利を利用して、ボランティア活動を行ったり、外国に行ったりして、自らの見聞を広げるのですね。

さて、ギャップイヤー制度ですが、上手く運用できれば非常に有益な制度であると考えることができます。

というのは、大学で学ぶ前に社会をいろいろ見ることによって、大学で学ぶ理由や意思も育てられるでしょうし、「自分が何をしたいのか」を見つめなおす機会にもなると考えられるからです。問題意識や目的意識を持って学ぶとやはり、学習の効率は上がると考えられますしね。

但し、我が国ではあまりこのギャップイヤー制度は広がってはいません。というか、現在でも休学等を利用すれば似たような事は出来るのです。

しかし、そのような疑似ギャップイヤーを行った結果はあんまり芳しくありません。残念なことに就職活動などの際に「見分を広げ、問題意識を持って学問に取り組んだ君を評価するよ」といったポジティブな反応ではなく、ネガティブな反応を投げかけられることが多いのが現状なのです。 
組織論
2013年6月24日

サービス残業 | 社会全体の生産性を低下させる悪しき習慣がはびこっている件

サービス残業_001
サービス残業とは、本来なら支払うべき賃金を支払わずに労働を行わせるという行為のことを言います。サービス(なんのサービスなんでしょうね?)と言いつつも、立派な法律違反です。(サービスと言っていますが実態は、不払い残業とか無賃労働といった意味合いになります。)

法律では1日8時間を超えて、もしくは週に40時間を超えて働いた場合、通常の賃金に加えて割増賃金が支払われることになっています。

しかし、残念ながらこのような法律上の義務があるにもかかわらず、会社側が労働の対価を支払わないといった事が行われています。

さて、正当に支払われるべき労働の対価が支払われないことが蔓延するとどのような事が問題となるのでしょうか?
  • 市場環境に与える影響
「サービス残業をしている人はお気の毒だけど、自分はサービス残業をやっていないし、関係ないよね…」なんて考えている人はいませんか?

しかし、ルール違反が放置されると社会にとって大きな悪影響を与えます。

例えばあなたがお店を営んでたとします。

その時、あなたのお店の隣に、盗んできた食材を使ってあなたのお店より、非常に安い価格で料理を出すお店が出店してきたらどうでしょう?

正直に営業しているあなたのお店の営業が脅かされますよね?

では、盗んだ労働力(サービス残業を行わせて、盗んだ人件費)で、あなたのお店よりも安い価格で料理を出すお店が出店してきたらどうでしょう?

市場で真っ当に経営している事業が、正当な利潤を確保できなくなるといった点で、上の例となにか異なる点があるでしょうか?本質的に同じことですよね?

また、従業員から労働力を盗まないと事業が成り立たないような企業は、本来ならば市場から退場してしかるべきです。

(「野菜とか肉を盗まないと、つぶれちゃいます。つぶれたら従業員が路頭に迷うんです。だから盗みを行った当社を許してください」みたいな言い訳は通用するかどうかは、考えるまでもないですよね?)
  • 労働者に与える影響
サービス残業を行っている労働者側にとっても、自分の財布に手を突っ込まれてお金を抜かれているようなものです。

また、自分がサービス残業をしていないとしても、労働力のダンピングが行われているわけですから正当な対価が支払われる余地は少なくなります。

更に、本来なら人を雇って労働をさせるべきところを、無賃で働かせているわけですから、雇用の数も減ってしまいます。

このようにサービス残業は、どう考えても誰も得をしない悪しき習慣だと思います。


(もちろん、「たとえ無賃であったとしても仕事を完璧に遂行する」という心がけは素晴らしいと思います。しかし、それと社会としてサービス残業を許容するかどうかは別の話だと思います。

どうしても、仕事単位で成果物に対してのみお金のやり取りが発生するといった働き方をしたい/させたい、ならば仕事単位で請負契約を結べばいいわけですし、そもそもサービス残業をさせるくらいなら、残業代を見込んだ低い基本給を設定して募集をかければいいわけです。

労働市場なので市場自体はなくなりませんが、表面上同じでも入社するまで、実際に残業代が払われるかどうかわからないといった状態では、アカロフのレモン市場になってしまいますよね。)

また、サービス残業を放置している企業側にとっては、「サービス残業の不払い賃金を払え」と従業員側に訴えられたらほぼ負ける(しかも、遅延損害金のおまけつきで払う)という、爆弾を抱えて経営しているようなものですので、気を付けていく必要があります。
組織論
2013年6月24日

インディペンデントコントラクター | フリーランスという新しい働き方です

インデペンデントコントラクター_001
インディペンデントコントラクターとは、自分自身の専門性を売り物とし、独立して複数社と業務単位の請負契約を結ぶ個人事業主や法人のことを言います。英語ではindependent contractorという風に表記されます。

イメージとしては、専門性が非常に高い、案件単位で請負契約を結んでいくフリーランスのイメージですね。

このような働き方は、インディペンデントコントラクター側にとっても請負契約を結ぶ側の企業にとっても大きなメリットがあります。
  • インディペンデントコントラクター側のメリット・デメリット
自らの高い専門性を案件単位で提供していくわけですから、時間のコントロールは比較的容易になります。

また、受け取る報酬も一般的な雇用契約と比較して多くなるといった事が期待できます。(自分の持っている高い専門性は、お願いする企業にとって希少なリソースであるためですね。)

しかし、高い専門性がインデペンデントコントラクターとして働く人の価値の源泉であるとすると、専門性が陳腐化しないように常に学び続ける必要があります。

例えば、同じ仕事を社内にできる人がいれば、稼働率確保のため、通常は社内で仕事を回そうと思うはずです。その為、お客さんとなる企業で調達できないような高い専門性を維持し続けないと仕事が来なくなります。
  • 企業側のメリット・デメリット
企業側としては、稀にしか発生しない案件の専門家を社内で確保しなくて済むので、人件費という固定費を削減できます。

また、そのような案件のために教育訓練を施すといったコストの削減も図れます。

しかし、自社で雇っていないという事になるので、案件が発生した段階で比較的高額の費用を払う必要が出てきてしまいます。さらに、そもそも必要とする専門家に必要な時に仕事を頼める保証がないというリスクもあります。
組織論
2013年6月24日

企業内大学 | 企業にとって、優秀な人材を自ら育てようという発想が求められています

企業内大学_001
企業内大学とは、企業が行う研修制度の一環であり、あたかも大学のように従業員自ら選択し、教育訓練を受けるいったモノを言います。コーポレートユニバーシティなどとも呼ばれることがあります。

企業が、自社の従業員のために運営しているので、通常の大学と比較して実践的な内容が多くなります。

イメージとしては業務に直結する専門知識の習得などに重点を置いて教育訓練がなされるという事ですね。

この、業務と直結する教育訓練をおこなうために、関係部署の従業員が講師を務めたり、企業の経営管理層が自社の戦略や経営理念について語ったりします。

このように、実践的な内容を、自らが選択して受講していくといった所で企業内大学と言われているのですね。

但しこの企業内大学は正規の学校教育とは異なる為、「企業内大学」と言っていますが大学ではないので、卒業したからと言って学位は与えられません。

関連用語
off-JT
組織論
2013年6月22日

賃金カーブ | 賃金の上昇をグラフに書いたカーブを賃金カーブと言います

賃金カーブ_001
賃金カーブとは、縦軸に賃金額をとり、横軸に年齢をとって描いたグラフによってあらわされる賃金の推移のことを言います。

一般的には年齢が上がるごとに賃金も上がっていくので、右肩上がりのカーブになると言われています。
賃金カーブ
上の図のようなイメージで、年齢とともに賃金が上がっていくといったイメージです。この賃金カーブ上の移動(30歳が31歳になるとグラフ上賃金も増えますよね?)が定期昇給であり、賃金カーブ自体の上昇がベースアップとなります。

このような賃金カーブは、終身雇用の元では自分が若年層の間は、自分が会社にもたらした付加価値よりも低い金額で我慢しますが、自分が中高年になり、家計の維持にお金がかかる時になったらその分を受け取れるといった形で正当化されてきました。(またインフレリスクへの対応にもなっていました。)

しかし、雇用が流動化している今日では、若年層にとって、将来受け取れるかどうかわからない形で報酬を留保することは、必ずしも有利ではないと考えられてきています。
組織論
2013年6月21日

従業員エンゲージメント | 忠誠心を超えた!一緒に成長する関係性を目指す働き方

従業員エンゲージメント_001
従業員エンゲージメントとは、組織に対する愛着の事です。この従業員エンゲージメントが高い場合、従業員は「組織の成長こそが自己の成長である」と考える傾向にあります。
 
そして、このような傾向がある従業員は、組織を信頼し、自らの業務にまさに献身的に取り組みます。また、自らの組織を良くするために、様々な改善提案を行うといった行動を取ります。

どうでしょうか?こういった人は会社にとって、非常に貴重な人材になりそうですよね?
  • 忠誠心とは違う考え方
この「組織の成長は自己の成長である」という考え方は、「会社が言う事なら一生懸命頑張ります!」といったような単なる忠誠心を超えたものであると考えられます。

もちろん、忠誠心のある人材も会社にとっては非常に有益な人材です。しかし、こういった人材は忠誠心を示すことが第一目的となって、効率的かどうかを考慮せずに頑張ってしまうような行動を取る場合があります。(効率的かどうかを度外視した、長時間労働とかですね。)

しかし、この従業員エンゲージメントに焦点を置いた人材の場合は、組織の成長と自己の成長がリンクしているため、組織の成長にも自己の成長にも寄与しないような行動をよしとしません。

そのため、長時間労働が発生するのであればその原因へアプローチを行い、効率的でない部分を正そうとします。

このように、自らの成長が組織の成長であり、組織の成長が自らの成長であるといった発想を持っている人にとっては、組織と自分は上下関係ではなく、自分と一緒に成長する仲間といった風に捉えているという事ができますね。
組織論
2013年6月21日

キャリア開発 | 自らのキャリアに責任を持って取り組もうという考え方です

キャリア開発_001
キャリア開発とは、個人が自分自身のキャリアを主体的に開発するために、自らスキルや能力を身に着けようとすることを言います。

かつての終身雇用の元では会社の思惑通りにキャリアを伸ばしていけば十分でした。また、ある意味では、会社の思惑通りのキャリアを積んでいくことが望まれていて、自分からキャリアを築き上げていこうという考え方はどちらかというと、会社から嫌がられる考え方でした。

しかし、雇用が流動化してきた今日では、個人が自らの責任でキャリアを築き上げていくといった発想が必要となってきています。

その為、キャリア開発という概念が誕生してきており、会社主導でキャリア開発が行われる場合でも、社内公募されているプロジェクトに自ら応募するといった形で自らのキャリア開発に関与できるようになってきています。
  • 会社にとって都合のいい人材とは
なぜこのような社内公募制といった事が行われるのでしょうか?「会社の言うとおり働いている方が、忠誠心も示せるしいいんじゃないの?」と考える人もいるかもしれませんね。

でも、会社側は「会社は別に、忠誠心競争を行う場ではないので、自らやる気を持って働いてもらった方が良いよ…だって成果を出してナンボでしょ?」と考えるようになってきているのです。

例えば、自分が「営業管理の仕組み作りに関与したい」といって始めた人と、「会社の命令で仕方なく営業管理の仕組みを作っています」といった人では一般的に言って、前者の方がやる気が出そうですよね?

そして、やる気があるという事はそういった人の方が高いパフォーマンスを発揮する可能性が高いというわけです。

このようなことを言い換えると、自らキャリア開発を行って、会社にとって雇用し続ける価値のある能力(エンプロイアビリティ)のある人を雇用していた方が、忠誠心をこじらせて「会社の言う事は何でも聞きます!」という思考停止に陥って、会社にぶら下がる人を雇用しているよりも、いいと考えているという事ですね。 

会社も、温情で「社員自らキャリア開発をしてください」と言っているわけではなく、その方が経済的に有利だからそういう風に言っているわけなんですね。

関連用語
キャリアプラン
組織論
2013年6月16日

アクションラーニング | 実践しながら学ぶと効率がいいのです

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アクションラーニングとは、実際の事例を基にして、参加者自ら解決策を考えていき、実行と反省を行う事で組織全体で学習していくようなプロセスの事を言います。(PDCAサイクルを回すイメージですね。)

このアクションラーニングの目指すところは、組織自体が学習する、いわゆる『学習する組織』を構築したいという事です。

というのは、せっかく時間を使ってoff-JTとして机の上でお勉強をしても「なんだかわかった気がしたけど、現場に戻ると使えないよね…」みたいなことになってももったいないです。

しかし、アクションラーニングを実施すれば、組織のリーダーとしての資質も磨かれますし、実際の事例を基にしているため、研修の実施自体が組織のパフォーマンス向上に結び付くという大きな効果を持っています。

例えば、「○○店は最近粗利益率が低下してきている。」という問題に対して「それは、処分販売が多いのではないか?処分販売を減らすため、もっと仕入の精度を向上させれば…」といった仮説を立て、実際の現場でその仮説を検証します。

そして、その結果を持ち寄り再び問題点について検討するといった流れになります。

どうでしょうか?研修参加者の問題の解決能力が鍛えられるとともに、組織の抱えている問題も同時に解決していきますよね?

こういった効果を狙っているのがこのアクションラーニングなのです。
組織論
2013年6月10日

権限・責任一致の原則 「権限なくして責任なし!」と言えたらいいですよね

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権限・責任一致の原則とは、組織を作る際に大切な原則の一つで、組織を構築する際には、権限と責任を一致させなければならないという原則です。

簡単に言うと、「責任を負わせるならば、それ相応の権限を与えなさいよ。」という原則です。

例えば、大きな工場があったとします。その工場の業績についての責任を、製造現場のA工程をコントロールしている班長さんに負わせることは適切でしょうか?

どう考えても不適切ですよね。なぜならば、A工程の班長さんは、自分の受け持っている工程については権限を持っているのでコントロールできますが、工場全体の業績については、コントロールできるだけの権限を持っていないからです。

そして、権限を持っていない人に責任を負わせたところで、それは上長の自己満足以外の何物でもなく、なんら意味のない行為です。

(というのは、A工程の班長さんに「今期の工場の業績はいいよ!」と言っても、「今期の工場の業績は悪いよ。何とかしなきゃ!」と言っても、なんら改善を行う権限が与えられていないわけですから。)

逆に、この工場をコントロールできる権限を持っている工場長さんに、工場全体の業績の責任を負わせなかったらどうでしょうか?

今度は、無責任な権限行使につながりそうですよね?

このように、権限と責任を一致させるというのは大切なことなのです。

当たり前のように感じられると思いますが、あなたの職場はいかがでしょうか?権限と責任が一致していますか?

関連用語
組織論
2013年6月10日

専門化の原則 専門分野を絞った方が、何かと都合がよいのです

専門化の原則_001
専門化の原則とは、組織を作る際に大切な原則の一つで、組織を構築する際には、職務を役割によって分割し、類似した能力を必要とする職務をまとめて配置するといった原則です。(専門の原則ではないので注意してくださいね。)

例えば、お金がらみの業務を集めて、経理部を作ったり、コンピュータ等のITがらみの業務を集めてシステム部を作ったりするといったイメージです。

さて、このように職務を分けて組織を作ると、どのようないいことがあるのでしょうか

素朴に思いつく利点は、同様の業務が一つの部署にまとめて配置されていますので、従業員の教育訓練が行いやすく、習熟度が高まりやすいという点です。
  • 無人島からの脱出
例えばあなたが無人島に仲間と一緒に漂着したとします。

その時に、月の初めは、畑仕事を行い、月の中ごろは漁を行い、月末には島を脱出するために、船の制作に取り掛かるといった風な仕事を任せられた場合を考えてみます。

この場合、「どれか一つの仕事に集中させてもらえれば、もっとうまくできるのに…」みたいに感じませんか?

また、あなたが無人島に新しく漂着した仲間を指導する場合でも、一つの業務を集中して行っている人に対しての方が、指導しやすいといった面があります。

この例では、たぶん畑仕事をして野菜を生産する人と、漁を行って魚などを確保する人、島の脱出用の物資を生産する人と分業する組織を作った方が、より効率的に島から脱出できるはずです。

このように、適切に分業を行えば組織全体の生産性を向上させることができるのです。
  • 分業のメリットデメリット
と、専門化の原則に基づいて分業をすれば上手くいくと、万能薬のように書いてきましたが実際には、この原則のみを追求してもうまくいきません。

専門化の原則は、類似の職務をまとめた組織づくりを要請しますので、組織の構成員が専門的な能力を素早く獲得出来たり、規模の経済が働いたりします。

その反面、各組織間に対立関係が生まれたり(営業担当者が「経理の奴は融通が利かない!」、経理担当者が「営業の人たちはルーズで仕方がない。」と互いに文句を言うようなイメージですね)してしまいます。

また、同じ仕事ばかり行うわけですから、組織内で働いている人が飽きてしまいやる気が低下するといった問題が発生します。

関連用語
組織論
2013年6月9日

CHO 「『ちょ』ってどんな役職ですか?」と質問する前に読みたい記事

CHO_001
CHOとは、チーフ・ヒューマンリソース・オフィサーの事であり、いわゆる人事の最高責任者です。英語ではChief Human resource Officerと表記され、その頭文字を取ったのがCHOです。

さて、人事の最高責任者と書きましたが、「それって人事部長の事?」と考えられた方もいるかもしれません。

しかし、CHOは人事を主として担当している人事部長とは異なり、経営戦略の一分野である人事戦略を担う責任者で、長期的に経営資源としての人的資源に対して責任を負う存在です。

もっとも、日本においては『人事部長』も自社の経営戦略を踏まえて、採用や人材育成のための様々な施策を行っているわけですから、CHOとしての仕事をしていると言われることもあります。

いずれにしても、法律で「CHOと呼ぶには、○○といった要件があります」といった風に規定しているわけではありません。

関連用語
CFO
CKO
組織論
2013年6月9日

SBU

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SBUとは、ストラテジックビジネスユニットの事で事業戦略を独立して行っていくような事業単位のことを言います。英語ではStrategic Business Unitと表記され、文字通り戦略を実施するビジネスユニットといった感じとなります。

さて、この戦略を実施するビジネスユニットという事ですが。通常の部とか課とはなにが違うのでしょうか?それは、事業戦略の遂行単位であるという所です。
  • 実際の組織とSUBは異なる
事業戦略の遂行単位であるので、実際の組織がどうであれ関係なしに部課を横断して設定されることもありますし、もっというと、法人の枠も関係ない場合もあります。

(システム屋さんには、SUBは物理的組織ではなく、論理的(仮想の)組織であるというとイメージしていただきやすいかもしれませんね。)

例えば、ある事業の原材料の調達を子会社が、販売を孫会社が担っているような事業では、ある事業を行っている親会社の部署と、調達の子会社、販売の孫会社をひとまとめにしてSBUとするような事も行われます。

そして、各SUBは戦略を遂行するための単位ですから、それぞれに必要な権限とリソースが与えられます。(逆に言うと、それ相応の責任も課されます。)

関連用語
BU
組織論
2013年6月7日

BU

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BUとはビジネスユニットの事で、日本の会社組織では本部とか部課に該当する事業の単位のことを言います。英語ではBusiness Unitと表記され、文字通りビジネスのユニットの事です。

さて、略すとBUなので「部」と覚えてしまいそうですが、注意点があります。それは、このBUは単なる○○部といった形ではなく、あくまで事業の単位なので、各BUが収益管理の単位となるという事です。

言い換えると、製品や事業ごとにBUとして分け、それぞれが製品や事業を企画運営していき、収益を管理していくというイメージです。(この切り口なので、複数の部課が一つのBUに所属するという事は当然あり得ます。)

例えば、地域ごとにBUとして管理したいという場合において、業務遂行の都合上、担当する各県で部課を分けていたような場合は、『関東というBU』に、『東京第一部』とか『栃木営業所』といった部課が所属するようなイメージです。
 
但し、BUは収益管理の単位となりますので、収益を獲得する事業に直接かかわる業務のみがBUに配置されます。

そのため、企業がBUで管理するという場合に、経理とか人事といったいわゆる間接部門は本社機能として受け持つことになります。
組織論
2013年6月5日

リテンション

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リテンションとは企業に入社した人材が流出することを防ぐための方策の事を言います。

人材流出の防止は非常に重要な事です。というのは、せっかく多額の費用と労力をかけて人材を採用したとしても、次から次へと退職してしまっては企業側としても大きな損失を受けてしまいますよね。

また、どのような企業でもいわゆるエース級の人材と言う人がいると思います。このような人に退職されてしまっては、経営資源が非常に大きく棄損してしまいます。

このような事があるため、一旦入社した人材を繋ぎ止め、社外へ行ってしまう事を防ぐことが重視されるようになりました。

さて、企業は具体的にどのような行動を取ったらよいのでしょうか?お給料を上げれば従業員は辞めないのでしょうか?

もちろん、お給料の水準も大切ですが、それ以外にも正当な人事評価であったり、労働環境を整備する、やりがいのある仕事を任せる等の手段も組み合わせる必要があります。

例えば、お給料が世の中の水準より多少良くとも、職場の人間関係が最悪な状態であるといった風に、環境が劣悪で、さらに、やりがいのない仕事、納得いかない評価基準などといった状況では、チャンスがあれば他に移りたいと考える人も出てきそうですよね。

このように、従業員に長期間にわたって企業で働いてほしいのであれば、総合的に職場環境を整備するといった施策を行う必要があるのです。

言ってみれば当たり前の事ですが、当たり前の事がなかなかできないので気を付けてくださいねというイメージですね。

関連用語
従業員満足(ES)
インターナルマーケティング
組織論
2013年5月28日

エルダー制度

エルダー制度_001
エルダー制度とは、先輩社員が後輩(しばしば新入社員)を一対一で面倒を見ていくような制度のことを言います。

日本語に直すと、先輩制度といった感じの言葉なので、何とも体育会系のイメージとなります。しかし、別に先輩がいるのは体育会系の世界だけではないですし、いつでも相談できるような先輩がいるのは教育訓練といった視点からも有益なものです。

このエルダー制度を指導を受ける側から見るならば、会社に入って、会社内の状況がよく分からない時に、先輩が、一対一でOJTを施してくれ、また会社に蓄積された暗黙知を伝えてくれます。

また、先輩が組織に溶け込みやすくなるように配慮してくれれば、人間関係が苦手であったとしても、不安感少なく仕事をすることができます。

逆に、指導する側にとっても、新人を責任を持って指導するというプロセスを通じて、自分の持っている知識や経験を客観視できるようになる。また、指導経験を積むことによって管理職になるための経験を積んでいくといった効果も期待できます。

関連用語
メンター制度
組織論
2013年5月27日

自己啓発

自己啓発_001
自己啓発とは、企業側の押しつけではなく、従業員自らが意図してスキルの習得や、様々な能力開発、資格の取得を行う事を言います。

自分自身を啓発するといったイメージの言葉です。

例えば、「会社で知的財産系の業務が増えそうだから、先回りして知的財産系の法律とか、実務を学ぶ講座を受けよう!」といったイメージです。あくまで、自らの意思で行っているので、自己啓発なのですね。

逆に、「会社で知的財産系の業務が増えそうだから、会社の命令で知的財産系の法律とか、実務を学ぶ講座を受けてきたよ…」というのは、会社の命令なので自己啓発ではありません。

この場合は通常の研修に近くoff-JTといったモノですね。

関連用語
OJT
組織論
2013年5月26日

雇用の流動化

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雇用の流動化とは、企業等の従業員が終身雇用といった形で固定的にずっと雇われているような状況ではなく、転職などが容易になってどんどん他社に移れるようになる状態の事を言います。
雇用の流動化というと、このように、企業等の従業員が望みさえすれば自由に移りやすくなる環境の事なのです。

但し、どうもこの雇用の流動化という言葉は、会社側の都合で従業員を解雇しやすくするという事を意図して議論されている節があります。

それなので、従業員側も雇用の流動化というキーワードに拒否反応を示す人が多いように感じられます。(残念ながら安易に推進すれば、拒否反応を示す人の危惧が現実になってしまうように思えます。)
  • 雇用の流動化を目指すためには
本来の意味の雇用の流動化を目指すならば、現状よりも手厚くしなければならない部分もあるでしょう。

例えば、現在は一般的に、終身雇用を前提として賃金カーブを作るため、若年層の賃金が低く抑えてられています。(ずっと勤めるから、今は安い賃金でも我慢して、後で報いてもらうという発想ですね。)
 
賃金カーブと付加価値
【図表:終身雇用における賃金カーブと労働者が生み出す付加価値(イメージ)】

しかし、終身雇用でないならば、上の賃金カーブは途中で途切れるのが前提となる為、労働者が企業に提供した付加価値についてはスグに受け取れないと不公平です。

逆に、中高年齢層の労働者が企業に提供する付加価値では、現在の賃金水準が維持できなくなるかもしれません。(終身雇用の場合では、上の図のように、その人が若い頃に受け取っていた賃金以上の付加価値を提供していたため正当化されます。)

その場合には、賃金を引き下げて良いのかといった問題が出てきます。

そうして賃金を引き下げたり、解雇したりした場合、中高年齢層の人たちの生活が破たんしないようにしなければなりません。

というのは、この年齢層の人たちは、家庭に費用(子供の教育費や親の介護などの費用)がかかる年代ですので、よりお金を必要としているといった現実があるためです。(わが国は、教育費や介護費の費用を社会で負担するのではなく、個人が負担するべきといった発想で社会を設計していますからね。)

また、企業が雇いたがる人材がより即戦力志向になると考えられるため、若年層を中心として実務に即した教育訓練を提供する制度を用意するといったコストを社会が負担する必要も出てきます。

このように、雇用の流動化を目指したいなら、終身雇用を前提として設計されている社会についても考える必要があるはずです。
  •  雇用が流動化している
と、ここまででみてきたように雇用の流動化の度合いは近年どんどん加速しています。景気が若干あったまってくれば、従業員の側が転職する為にこの言葉を使うでしょうし、逆に景気が悪くなって来れば、企業側が従業員を解雇しやすくするための方便として、雇用の流動化といったキーワードが用いられることになると思われます。

と、社会問題を論じる事も大切ですが、社会問題に対する議論は基本的に力を持ちえない(つまり今この記事を読んでいるあなたにとって役に立たない)といった面があります。
  • 転職希望者側向け
そこで、雇われている人の側で役立つ転職サービスを幾つかピックアップしてみました。これらの転職サービスは、もし今後雇用が流動化する事に備えようと考えているのならば力になれるはずです。

というのは、忙しい本人に代わって転職エージェントがアポとりや転職希望先企業との折衝等の活動をしてくれますし、(現職の都合でなかなか休めなくとも、転職希望先企業と日程の調整をしてくれます)、本人の希望を聞きながらある程度客観的なアドバイスもくれます。

このように、転職サービスは、雇用の流動化といった環境面の脅威(終身雇用を志向している人には明確な脅威です)をチャンスに変える手助け(雇用の流動化が進展すれば転職がしやすくなる傾向が出てきます。)をしてくれます。

業種・業界を問わない場合


IT関係、エンジニアさん関係の場合




IT屋さんだったら、いちおう全部に登録してみることをお勧めします。情報源は多い方が良いですし、自分の代わりに活動してくれる外部リソースであると割り切って利用すると良いと思います。

また、今は転職を考えていない人であっても、登録しておくと「自分の価値を高めるためにどんな仕事の仕方をするべきなのかな。」といった方向に意識が向きますので、登録しておくと良いですよ。
  • 企業向け(特に規模の大きくない中小零細向け)
と、雇用の流動化についてを話題にすると、有能な従業員がどんどん出て行ってしまうといった印象を持たれる社長さんがいます。

しかし、逆に考えれば他社で経験を積んだ有能な従業員を雇用するチャンスでもあるわけです。そこで、求人側の情報も記載しておきます。

こちらもご活用くださいませ。


組織論
2013年5月22日

専門職制度

専門職制度_001
専門職制度とは、専門的な能力を身に着けた従業員を、いわゆる昇進とは別扱いとして処遇するといった制度の事を言います。(但し専門職と言っても、税理士さんや中小企業診断士といった、いわゆる専門家とは異なります。)

企業は、長く働いて、能力を蓄積してきた人材に対して、従来は管理職に昇進させるといった事で報いてきました。

この考え方では、管理職にすることが社内で偉くなること→昇進するためには、組織の管理能力を身に着けなければならないといった考えが導かれます。

というのは、部下を管理する側になるわけですから、チーム全体のパフォーマンスを良くするような人に上に立ってほしいと考えるのはある意味当然ですよね?

一見すると、このような考え方で問題なさそうです。しかし、「専門的な能力を身に着けた従業員を一律でそのように処遇する事ができるか?」といった問題点があります。

例えば、「抜群に研究活動が上手いけれどもチームの管理が上手くない」といった人を管理職にしてもいいのでしょうか?

その人を管理職にしたら、明らかにその人の部下のパフォーマンスは悪化するとわかっているようなケースです。

この場合でも、適切に処遇しなければ研究活動が上手い人のモチベーションが下がってしまいます。しかし、その人を管理職にすることも得策ではない。こういったケースは難しいですよね。

このような場合に、管理職ではないけれども、専門職として処遇するという道があればどうでしょうか?

この研究活動が上手い人も専門職として適切に処遇されてうれしいですし、その人の部下を無理に見つけてくる必要がないのもうれしいところです。

関連用語
複線型人事制度
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