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2014年10月23日

クロスライセンス | お互いの持っている特許を活かして新たな価値を生むのです

クロスライセンス
クロスライセンスとは、特許権を持っている企業同士がお互いの持っている特許権を相互に利用できるようにする契約の事を言います。英語ではcross licenseと表記されます。

このクロスライセンスを結べば、契約の当事者同士は特許権の使用料を支払わずに、お互いの特許を利用できます。

例えば、斉藤商店がパンと一緒に食べると非常に美味しい餡を開発し、それの特許を取得していたとします。

また、佐々木商店は餡とうまく合う小麦粉のブレンドの特許を持っていたとします。

しかし、その両方の会社とも、イマイチ自社の特許を活かしきれていなかったとします。というのは、「餡だけあっても…」「餡にあう小麦粉があっても…」といった状況であったためです。

このとき、斉藤商店と佐々木商店がクロスライセンス契約を結び、斉藤商店はアンパンを、佐々木商店は最中を開発したとします。

この例では、どちらの企業も、自社の持っている特許権だけでは作り出せなかった製品を作り出しました。

このように、相互に特許権を利用できるようにすることによって、今まで作り出せなかった製品を作り出せるようになるケースがあるのです。
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2014年10月17日

ゼロベース思考 | 過去を忘れることで新たな発想が得られることがあります

ゼロベース思考
ゼロベース思考とは、過去の実績や経験にとらわれることなく、ゼロから思考していくことをいいます。

文字通り、前提を持たず、ゼロから考えていくといったイメージです。


さて、組織を運営したり、様々なことに取り組んでいると、いろいろな成功体験やノウハウが蓄積されていきます。

また、「これはダメそうだな…」といったように、経験則を用いて判断することも可能となります。

しかし、新しい事を生み出そうとしたときに、経験則を元に考えていくと「いいアイディアだけど、無理だよなぁ…」といった考え方に陥ってしまうケースもあります。

また、経験があるがゆえに「それだけの品質を求めるのなら、コストは従来の二倍かかるよ」といった判断がなされる場合もあります。

しかし、本当にそうでしょうか?

ゼロベース思考で、前提条件を取り払って考えれば、実際にはもっといい解決策があるかもしれません。

このように、従来の思考の枠組みの中ではなかなか生まれないような、革新的なアイディアをもたらす可能性がある思考法なのです。

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2014年10月8日

アメーバ―経営 | 小集団で生産性を上げていくのです

アメーバ経営
アメーバ経営とは、企業内に小集団を作り、その小集団ごとに時間当たりの採算性の最大化を図るという経営手法のことを言います。京セラの稲盛会長が確立した経営手法です。
 
企業内に小集団を沢山作り、時間当たりの採算制で評価するというのがポイントとなります。まさに、アメーバのような小さな組織を沢山作るといったイメージですね。

そして、時間当たりの採算性(売上-費用=利益)を労働時間で割るという労働生産性的な指標で管理していくというイメージです。

また、このアメーバ―という小集団は一つ一つがプロフィットセンターとなっています。
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2014年9月30日

グロースキャピタル戦略 | 投資家と企業の利害が一致するのです

グロースキャピタル戦略
グロースキャピタル戦略とは、企業がリスクマネーを運用する投資ファンドなどを利用し、M&Aを実施して企業価値を向上させていく戦略のことを言います。英語ではGrowth Capitalと表記します。

企業は、リスクマネーを活用することによって事業拡大を図ることができ、投資ファンドは投資機会を得ることによって収益の獲得を目指すといった、いわゆる利害関係が一致する方策となります。

投資ファンドは、自ファンドが提供した資金を活用によって向上した被投資会社の株式などを市場で売却することで投資を回収し、また、キャピタルゲインを得ることを目的として投資を実施するのです。
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2014年9月18日

OBM(オープンブックマネジメント) | 財務情報を従業員に公開して士気を高めるのです

OBM
OBM(オープンブックマネジメント)とは、企業のブック(帳簿や財務諸表)をオープン(開示)して従業員の経営への参加意識を高めようという経営手法のことを言います。

例えば、あなたがとある中小企業に勤務していたとします。今年は様々な要因が重なり売上高が前年度よりも多くなったとします。

しかし、売り上げ高が伸びているにもかかわらず、上長からは「今年は業績が悪いからボーナスは出せません」と言われたらどうでしょうか?「去年よりも売上が増えたのに…」といった風に不信感が募りますよね。

これに対し、企業内の数字が従業員に開示されており「売上は増えているけれども、原材料費の高騰でそれ以上に売上原価が増えて利益は減少しているんだな…」と分かれば不信感は軽減されるはずです。

また、従業員が「企業の業績を良くして自分たちの報酬を増やそう」という風に考えてくれれば、企業業績の改善にも役立つはずです。
  • と言うけれども…
と、ここまでの説明で「そうはいっても、自分の責任ではない原材料価格の高騰という原因にで処遇を決められたらたまらないよね…」といった風に思われた方もいるかもしれません。

自分が管理できない『管理不能費』に基づいて業績評価をされても無力感が募るだけですからね。

そうではなく、従業員の人たちに必要な権限を与え、自分たちの頑張りで改善できることを成果指標にしていく必要があります。

また、適切な会計に対する教育訓練がなされていないと「原材料価格が上がると、どうして利益が減るの?」と言った風になってしまいます。これでは、会社の数字を開示しても意味がありませんよね。

そのため、適切な会計に対する教育訓練を実施するという事が大切であるとされています。

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2014年9月17日

資源ベース論 | 経営資源が企業の競争力を決めるのです

資源ベース論
資源ベース論とは、自社内の保有している経営資源の差が競争力の差であるという考え方のことを言います。つまり、「良いものを持っている方が強い!」という発想ですね。

このような考え方は、良い経営資源を獲得することが勝利につながるという事につながっているため、理解しやすいと思います。

すなわち、競争相手に勝つためには、良い人材を確保し、良い技術を獲得し、良いブランドを構築する事が大切である。日々の努力が重要であり、その結果、競争優位が得られるという考え方です。

強いブランド力を持っていればそれを持っていない企業よりも優位ですし、高い技術力があればそれが無い企業よりも優位に立つという「言われてみればそうだよね…」という風な考え方です。

これに対し、企業外部の環境に着目した考え方としてファイブフォースモデルがあります。 

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2014年9月16日

ランチェスター戦略 | 強者には強者の、弱者には弱者の戦略があるのです

ランチェスター戦略
ランチェスター戦略とは、市場シェア1位の企業(強者)が採るべき戦略と市場シェアが2位以下の企業(弱者)が採るべき戦略を述べたものとなります。

ランチェスターの法則によると、強者は持っている経営資源も大きく、広い戦場で戦うならばランチェスターの第二法則が効いてくるので非常に有利になります。

これは弱者に置き換えて言うと、強者と同じ戦場で戦う場合には直接の経営資源の質・量の差以上に不利な戦いを強いられるという事になってしまいます。

そのため、市場シェアが2位以下の企業はランチャスターの第一法則を適用した一騎打ちの戦いに持ち込むことが大切であると説いているのです。

また、上手くニッチな市場を確保することができれば、自分が強者として振る舞う事も可能となります。

そのため、弱者は強者と同じことをすると負けてしまうので、差別化が重要であるという事が言えるのです。

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2014年9月11日

ランチェスターの法則 | 一対一と多対多では戦いのルールが違うのです

ランチェスターの法則
ランチェスターの法則とは、戦争における理論で「第一法則」と「第二法則」の2つの法則からなっています。そして、現在では戦争における理論のみならず経営についての理論としても活用されています。

第一法則はいわゆる『一騎打ち』のような状況を念頭に置いた法則で、例えばAチームの8人とBチームの5人が戦ったら、Aチームは勝つけれども、相手であるBチームの人数5人分ぐらいの損害が出る(つまり3人残る)といった法則のことを言います。

8人と5人が戦ったら8人の方が勝つけど、5人ほど犠牲が出ると言われると直感的に納得できるイメージですよね。

これに対し第二法則は『集団戦』を念頭に置いた法則となります。この場合も上記と同じ例で、例えばAチームの8人とBチームの5人が戦ったとします。

この場合においてもAチームが勝という事は変わらないのですが、結果は大きく異なってきます。第二法則に従うと、戦力の差は投入する戦略の2乗の差になると言われているので、Aチームは6人以上残るといった結果になります。

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ランチェスター戦略
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2014年8月29日

経営の執行と監督の分離 | 所有と分離するだけでなく、執行と監督も分かれています

経営の執行と監督の分離
経営の執行と監督の分離とは委員会設置会社における企業統治体制を示した言葉です。経営を執行する人とそれを監督する人が分離、つまり独立して別々にいるという事を示しています。

さて、「経営を執行する人?それって取締役会で決めるんだよね?」と思われる方もいるかもしれません。

しかし、委員会設置会社においては、経営を実際に執行するために執行役という特別な役職を設けており、取締役会で決まった事項を執行することが求められています。

つまり、取締役会で決まった(経営についての事項)を実際に執行するのが執行役というわけです。

という事は、経営を実際に執行するのが執行役で、その人たちを監督するのが取締役会と言い換えることが出来ますよね?

(例えば、パンを仕入れてきて売るという事を決めた後、実際に他の人たちにその業務の執行を任せた場合、当然、それが上手く執行されているかを監督しますよね?)

このように、委員会設置会社では経営の執行と監督が分離しているという事ができるのです。そして、そのような状況を示した言葉が『経営の執行と監督の分離』というのです。

所有と経営が分離したり、経営について考えるのは大変ですね。 

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2014年8月27日

BPR | 業務内容を抜本的に見直すことに意味があるのです。

BPR
BPRとはビジネスプロセスリエンジニアリングの事で業務に関する内容を抜本的に見直して最適化して行くことを指します。英語ではBusiness Process Re-engineeringと表記されます。

イメージとしては、今までやってきたことを改良するのではなく、そもそも論に立ち返って必要な成果を得るためには何が必要かといった所にまで立ち返って改革を行っていくような感覚です。

例えば、アンパンを作っている工場で「今までは購買係と倉庫の管理係は別々の人がやっていたんだよね。今回、購買係と倉庫の管理係の連絡を良くする仕組みを取り入れるよ。」といった改善策ではなく、「そもそも、購買と倉庫で担当者を分ける必要があるのかな?」といった所まで踏み込んで、業務プロセスを再構築するといった発想がBPRなのです。

このように、目標とするゴールを達成するために現状の業務プロセスを活かしたまま改善をするのではなく、業務プロセスを抜本的に見直して、最適化していくといった考え方なのですね。

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2014年8月25日

問題児 | 問題児が花形に育つケースもたくさんあります(育たない可能性も高いので問題児なのですが)

問題児
問題児とはPPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)における考え方の一つで、市場シェアが低く、市場自体の成長率が高い製品群のことを言います。

市場シェアが低いので経験曲線効果はあまり効いてきませんし、競合他社と比較して規模の経済もあまり効きません。つまり、あまりお金が入ってこない事業であるという事ができるのです。

しかも、お金が入ってこないだけなく、お金をどんどんつぎ込んでいく必要があるという特徴もあります。

というのは、市場自体が成長しているので、お金をつぎ込まないと今の市場シェアすら維持できないからです。

「どうしてそんな問題児にお金を使うの?」と考える人もいるかもしれませんが、問題児にお金を使うというのは割とセオリー通りの考え方になっています。

というのは、市場自体は成長しているので上手く立ち回れば大きな市場シェアを獲得することが可能だからです。市場シェアさえ取れれば問題児は花形に育っていきます。

イメージとしては、才能のある若手俳優といった感じです。今はまだ大きく稼げないですが、俳優養成所に通ったり、ちょっと背伸びをした消費活動をすることによって自分を磨いているような感じです。なんとかスターつまり花形になる事を目指してどんどん投資していくような感じですね。

もっとも、市場シェアが採れない内に事業自体の成長率が下がってしまうような場合もあり得ます。

このような場合、負け犬という位置づけになってしまうため、傷口が広がる前に早期撤退するという選択肢もあり得ます。

「問題児」は、「金のなる木」の余剰資金を早いうちに集中投資をして、シェア拡大により「花形事業」にするか、「負け犬」になるのを回避するために、早期撤退するかの判断が必要になります。
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2014年8月25日

負け犬 | 自分の職場をこんな風に言われたらテンション下がりますよね

負け犬
負け犬とはPPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)における考え方の一つで、市場シェアが低く、市場自体の成長率も低い製品群のことを言います。英語ではdogなどと表記されます。

この負け犬に位置付けられた事業は、市場シェアが低いため、競合他社と比較してコスト高になりがち(あまり儲からない)し、市場自体の成長率が低いため、挽回が困難(でもあまりお金もかからない)といった特徴があります。

このようなことから撤退を検討するのが定石であると言われています。(参考:撤退戦略
  • 士気の維持も困難です
また、もし社内でPPMで区分された事業の位置づけを共有しているならば、負け犬に位置付けられた事業に携わっている人の士気を維持することも困難になってきます。

もしあなたが『負け犬』と呼ばれる事業に配属されたとしたらやる気を維持できる自信がありますか?また、社内や取引先から「あそこの事業部は負け犬だから…」などとみられて、そのように取り扱われる(投入すべき資源が投入されないなど)結果本当に負けてしまうという『自己成就的予言』といった事も指摘されています。

このように負け犬に位置付けられると非常に不利な戦いを強いられる可能性が高いのです。
  • とはいえ
とはいえ、負け犬事業に「多額の資金を投入してきたんだから今更引けない。もっと投資をして金のなる木に転換させるんだ!」との判断をしてしまう経営者もいます。

もちろん、可能性はゼロではありませんが、一般的に言ってそのような経営判断はサンクコストに囚われている判断なのであまり得策とは言えません。(今回のまんがも「あきらめない事が大切」とサンクコストに囚われた発言があるようです。)

また、様々な撤退障壁があって、引くに引けないといった状況になるケースもあります。

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問題児
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2014年8月19日

金のなる木 | いかにも儲かりそうな、それでいて実際儲かる事業のことを言います

金のなる木
金のなる木とはPPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)における考え方の一つで、市場シェアが高く、市場自体の成長率が低い製品群のことを言います。英語ではcash cowと表記されます。英語にしろ日本語にしろいかにも儲かりそうなネーミングですね。
 
さて、金のなる木に位置付けられる事業ですから、やはり非常に現金をたくさん生み出してくれます。簡単に言うと儲かる事業という事です。

でも、どうしてそんなに儲かるのでしょうか?
  • 儲かる秘密
金のなる木は、市場シェアが高く、また市場自体の成長率が低いという位置づけにあります。というと「なんだか市場があまり成長していないと儲からなさそうな雰囲気がるけれども…」と思う人もいるかもしれませんね。

でも、市場があまり成長していないという事が大きく儲かるために大切なことなのです。
 
というのは、市場シェアが大きいと、経験曲線効果などが効いていて、競合他社よりも安く製品を提供できるようになっていくのです。(大きく儲かる)そして、市場の成長率が低いため、特にあまり新規の投資をしなくても市場シェアを維持することが出来るのです。(あまりお金を使わなくて済む)

つまり、大きく儲かるにもかかわらず、あまりお金を使わなくて済むので、結果としてお金が残るというわけです。

そしてこのような事業に位置付けられるところで上がった収益を、花形問題児に投資して次の金のなる木を育てましょうというのがPPMの基本的な考え方なのです。

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負け犬
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2014年8月19日

花形 | 花形事業は意外と儲けが少ないというちょっと残念なお知らせです

花形
花形とは、PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)における考え方の一つで、市場シェアが高く、市場自体の成長率も高い製品群のことを言います。英語ではStarsと表記されます。

成長市場で気を吐くエースといったイメージの言葉ですね。

と、こういう風に説明をすると「ふーん花形はエースなんだ。成長著しい分野で市場シェアも高いんだったらすごく儲かるんだよね…」と言う風に考える人もいるかもしれません。

でも、残念ながら花形は大きく儲かりますが、大きく費用がかかるという金食い虫の面もあるのです。

イメージとしては、派手な生活を繰り広げているスーパースターみたいな感じです。たくさん稼ぎますが、たくさん使うといった感じですね。

さて、「たくさん稼ぐのは分かるけど、どうしてたくさん使わないといけないの?」と言う風に思う方もいるかもしれません。

なんとなく不思議ですよね。でも、成長市場で自分の地位を維持したいと思った時にはやはり多額の投資をする必要があるのです。

例えば、薄型のテレビを開発した企業があったとします。この分野の先駆者であったため、大きな市場シェアの獲得に成功したとします。

しかし、この薄型テレビの市場が凄い勢いで伸びていたらどうでしょうか?

当初の大きな市場シェアを維持するために、工場の製造能力を増強したり、販売促進のために多額の費用を費やす必要がありそうですよね?

こんな性質がある為、上手く花形に位置付けられる製品を作り出すことに成功した場合、儲かった資金を再投資するという「自給自足的」な考え方が必要であると言われています。

そして、花形のまま、市場成長率が落ち着いて来れば『金のなる木』といういかにも儲かりそうな呼ばれ方をしている製品群になってくれるのです。

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問題児
負け犬
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2014年8月18日

無機能資本 | 経営に影響力を行使できないような資本です

無機能資本
無機能資本とは、経営の関与に結びついていない資本、すなわち、経営に関与していない(関与できない)資本のことを言います。

イメージとしては、配当や株主優待といったインカムゲインや、値上がり益といったキャピタルゲインのみに関心を持って、大企業の株を持っているような個人投資家になります。

原則として、株主は企業の議決権を持っていて、それを行使することに追って企業経営に影響を与えることができるのですが、大企業の株式を一単元だけ保有していても実質的には影響力を行使することは難しいと思われます。

例えば、0.001%程度の議決権を持っている個人株主が取締役の選任に影響力を発揮したり、配当政策について「もっと配当してください」なんて言っても無力だと思います。

また、たくさん株式を持っていたとしても(例えば発行済み株式の20%程度)、自分以外の大株主が過半数の議決権を持っていたとしたら、無機能資本となってしまいます。

この場合も、自分の要求を通すことは困難ですからね。

逆に上の例では、大株主の持っている方の株式は機能資本となります。こちらは経営に関与することが出来ますし、それを目的として株を持っているわけですから。
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2014年8月18日

機能資本 | 企業経営に影響力を行使できるような出資のことです

機能資本
機能資本とは、経営の関与に結びついている資本、つまり、経営に関与している出資のことを言います。

イメージとしては、モノを言う株主(アクティビスト)と言った感じで、経営に関与していきたいと考えているような出資者の事ですね。

でも「あれ、株式会社では通常は株を買えば議決権が行使できるよね?だったら基本的にはすべて機能資本では?」という考え方もあると思います。

しかし、大きな企業では所有と経営の分離という状況が発生しがちで、一株主は何ら経営に関与することができないという事があります。

例えばあなたが「経営に関与していきたいよ」と考えてソニーやトヨタ、イオン、といった大企業の株を取得したとします。

でも、あなたの議決権を行使したところで、取締役の選任に影響を与えられるわけではないですし、実質的には意味を持たないですよね?そのため、実質的には無機能資本という分類になるのです。(もちろんあなたは大富豪で莫大な数の株式を集められるならばこの限りではありませんが。)

逆に、大株主の持っている株式は同じ株式というモノでありながら数が多いという事で機能資本になります。こちらは会社の経営に影響力を行使できるわけですからね。
経営
2014年8月6日

プロダクトイノベーション | 消費者に革新的な製品が届けられます

プロダクトイノベーション
プロダクトイノベーションとは革新的な製品を生み出す事をいいます。英語ではproduct innovationと表記されます。直訳してプロダクト(製品)のイノベーション(革新)といったイメージで捉えておくといいと思います。

さて、革新的な製品を作り上げるというのはどのようなイメージになるでしょうか?改善という言葉ではなく革新という強い言葉を使うぐらいですから、既存の製品やサービスにはない画期的なものであるはずです。

例えば、ポケットベルから携帯電話、携帯電話からスマートフォンといった風に、既存のモノやサービスとは異なるモノを作りだすようなイメージですね。

このプロダクトイノベーションが発生すると、消費者に届く製品やサービスが根本的に変わりますので、世の中に大きな影響を与えます。

これは、スマートフォンが存在していなかった頃の生活と、今の生活がどれだけ変わったかを考えてみれば理解できると思います。

また、似たような言葉でプロセスイノベーションというものがあります。こちらは抜本的な生産性の向上に結び付くような、製造工程の革新や、物流の革新等のことを言います。
 
但し、こちらのイノベーションの結果、消費者の手元に革新的な製品やサービスが届くという事はありません。そのため、あくまで企業内部の革新であると言われています。

プロダクトイノベーションとプロセスイノベーションは、手元に革新的な製品が来るか否かで区別することができるのですね。
経営
2014年8月6日

プロセスイノベーション | 日々の業務を確信して競争力を生み出すのです

プロセスイノベーション
プロセスイノベーションとは業務プロセス上の革新(イノベーション)の事を言います。英語ではprocess innovationと表記されます。

業務プロセス上の革新ですから、製造工程内の革新や物流に関する革新、研究開発についての革新など様々な面の革新がこのプロセスイノベーションに該当します。

例えば、今までの物流業務を改革して、劇的に安い費用で少量から短納期で配送できるような体制を整えた企業があったとします。

このような企業は、競合他社に対して非常に大きな競争優位を持つ事は想像できますよね。

また、今まで一つ一つ手作業で製造を行っていたモノを、製造ラインに乗せて分業をし、大量に製造するといった事もプロセスイノベーションに該当します。(フォードがT型フォードを初めて製造した時などが該当します)

いずれにしても、抜本的な生産性の改善につながるような革新(イノベーション)をプロセスイノベーションと呼ぶのです。

ココで、注意が必要なのですが、革新的な製品・サービスを作り出すことはプロセスイノベーションには含まれていません。

この革新的な製品・サービスを作り出すという事はプロダクトイノベーションという名前が特別についているのです。
経営
2014年8月5日

セカンドムーバーズアドバンテージ | 二番手には二番手なりの利点があるのです

セカンドムーバーズアドバンテージ
セカンドムーバーズアドバンテージとは、既に市場が存在する事がわかっているところに2番手の企業として参入する事による利点のことを言います。英語ではSecond Mover's Advantageと表記されます。

文字通り、二番手のアドバンテージといったイメージの言葉になりますね。

さて、先駆者は、市場があるかどうかわからない、本当に売れるかどうかわからない、どんな困難が発生するか分からないという非常に大きなリスクを負って市場を開拓していきます。

その為、その市場に参入した時の目論見が上手く当たれば大きく儲けることができますが、外れた時にはかなりの損失を受けてしまいます。

しかし、2番手としてその市場に参入する場合、市場は存在することがわかっていますし、ある程度は作ったモノやサービスが売れることもわかっています。また、発生するであろう困難も、先駆者となった企業を観察すればある程度は読むことが可能です。

すると、大きくリスクを下げることができますし、市場を作り出すために広告費を使ったり、技術開発を行ったりする必要もないので費用負担も少なくて済みます。

例えば甘納豆を練りこんだ『納豆メロンパン』なる商品を販売するケースを考えてみます。(あまり美味しくなさそうですが…)

この『納豆メロンパン』の先駆者として新規参入しようとすると、甘納豆とメロンパンの組み合わせを考える必要もありますし、今まで存在していない市場を作り出すために試食キャンペーンを行ったりと様々な費用がかかります。

また、本当に『納豆メロンパン』が売れるかどうか分からないというリスクもあります。

しかし、2番手として市場に参入するのであれば、少なくてもある程度は納豆メロンパンが売れることがわかっているのでリスクが小さくなりますし、このパンを周知するようなコストを支払わなくても済むので費用面が安く済みます。

このように、2番手として参入する事による利点をセカンドムーバーズアドバンテージと呼ぶのです。

関連用語
経営
2014年8月5日

ファーストムーバーズアドバンテージ | 世の中に先駆けて動くことの利点です

ファーストムーバーズアドバンテージ
ファーストムーバーズアドバンテージとはある市場に最初に参入することによって得られる利得のことを言います。英語ではFirst Mover's Advantageと表記され先発優位とも呼ばれます。

さて、一番最初にある市場を切り開くことに伴う利点とはなんでしょうか?カッコいいというイメージの獲得、最初に市場を押さえてしまい末永く販売を続ける事?なんだかいっぱい出てきそうですね。

このようにある市場を切り開いていくと非常に大きな利益を得られそうですよね。だからまさにファーストムーバーズアドバンテージなのです。

但し、美味しい話ばかりではありません。先駆者としてやっていくのは決して楽ではないのです。

例えば、ある革新的な製品を市場に販売しようとするとします。その場合、その製品が全く新しい価値を使う人に提供することを認知してもらわなければなりません。

そのためには莫大な広告宣伝費がかかるかもしれませんし、いろいろな仕掛けを考える必要があるかもしれません。

また、そもそも作った製品が本当に売れるかどうか分からないにもかかわらず投資するという状態ですから非常に大きなリスクを負う必要があります。

このように、先駆者として生きていくには非常な困難があるのです。
  • 困難をこえた先には…
さて、これらの困難をこえると、ファーストムーバーズアドバンテージを獲得することができます。

例えば、最初からその製品を作っているわけですから累積生産量が2番手以降の企業より大きくなるため経験曲線効果を享受することが可能です。

また、自社の製品がその製品カテゴリーの代名詞となる事が出来る可能性がありますし、大きな市場シェアの獲得につながるケースも多いです。

また、うまく自社の開発したものがデファクトスタンダードとなれば大きな利益を得ることが可能です。

このようにリスクを取る事で、様々な利点を得ることが出来る可能性があるのです。

関連用語
後発優位
セカンドムーバーズアドバンテージ
経営
2014年8月4日

V字カーブ | 中途半端な規模が一番儲からないのです

V字カーブ
V字カーブとは事業の収益性と売上高(事業規模)の関係が、ちょうどVの字を書くようになるという経験則のことを指します。

と、ちょっとこれでは分かりにくいですね。そこで下のグラフを見てください。
V字カーブ【図】
このグラフでは、売上高の小さな企業の収益性は高く描かれており、また売上高の大きな企業の収益性も高くなっています。

しかし、売上高が中くらいの企業は収益性が低くなっており、ちょうどV字を書くようなグラフになっていますよね。このような経験則からV字カーブという言葉が発生したのです。
  • どうしてこんなことが起こるの?
さて「そういう経験則があるのは分かったけど、なぜそんなことが発生するの?」といった疑問を持たれる方もいるかもしれません。

そこで、規模が小さな事業と大きな事業の持つ有利な点を挙げてみたいと思います。(中規模の事業の場合どちらの利点も持ちにくくなるため収益性が劣るケースが多くなります。)
  • 小規模事業の場合
まず、小規模事業の場合、比較的大きな企業が参入できないような市場のニッチを狙う事が可能です。

例えば、『海運業界に就職したい、留年した学生さん』をターゲットとした就活セミナーなど、『就活対策』という大きな市場の中で『海運業界、留年した学生さん』というニッチを狙いに行く戦略です。

また、小規模事業の場合、従業員への教育訓練のコストも小さくなりますし、事業を管理するためのコストも小さくすることができます。

このような結果、小規模事業の場合は売上高の割にしっかりとした収益を得られるのです。
  • 規模の大きな事業の場合
さて、これに対して規模の大きな事業の場合はどうでしょうか?この場合、単純に規模の経済が効いてきます。また、多角化しているケースも多いでしょうから、範囲の経済も狙えます。さらに、累積生産数量が大きくなれば経験曲線効果も狙えます。

簡単に言うと、同じモノなら安く提供することが出来るようになるのですね。

また、十分に市場シェアの大きな企業ならば、リーダーとして振る舞う事も出来るのでこの面でも有利となります。
  • 中規模企業の場合
さて、中規模企業の場合どうなるでしょうか?市場のニッチを狙いに行くには企業規模が大きすぎて、かといって市場シェアを確保してリーダーとして振る舞うには企業規模が小さいといった状況に陥りそうですよね。

また、事業の管理コストも小規模企業と比較して多くかかりそうです。しかし物流センターを持つまでに至らない場合、物流のコストは大規模企業と比べて抑えることが難しいといった状況です。

このように、中規模企業の場合収益性を確保することが中々難しいという経験則をグラフにしたのが『V字カーブ』なのです。
経営
2014年8月3日

タイムベース競争 | 時は競争優位なりという風な発想ですね

タイムベース競争
タイムベース競争とは、競争優位の源泉を時間的な優位性に求めるような戦略のことを言います。

例えば、深夜でも素早くモノが変えるコンビニとか一定時間以内に届けてくれる宅配ピザなど、素早いという事が競争優位となっているようなビジネスモデルがありますよね。

これらの業態は、特に低価格でモノやサービスを提供するわけでもなく、かといって卓越した品質を持っているわけでもありません。(もちろん品質が低いという意味ではありませんよ。)

言い換えると、「安くもないしモノもすごくいいわけじゃないけど、便利なんだよね。」という立ち位置を狙っているビジネスモデルなのです。
さて、モノを作る世界にはQCDという言葉があります。これはQuality(品質)Cost(コスト) Delovery(納期)の頭文字で、「これらの事がモノを作る時に大切ですよ」という事を表している言葉です。

ただ、すべてが両立すればいいのですが、現実にはどこかのところでバランスを取ってモノやサービスを提供しています。

例えば、卓越した品質のモノを提供しようと思ったら、コストがかかって、更に納期も延びる。短納期を目指せば、コストがかかり品質もそれほど高められないといった関係です。

このタイムベース競争はこのQCDのうち、Dつまり納期(スピード)にフォーカスした考え方であるという事ができます。
経営
2014年8月1日

カスタマーインティマシー | 顧客との親密さが競争優位の源泉です

カスタマーインティマシ―
カスタマーインティマシーとは顧客との親密さを示す言葉です。英語ではCustomer Intimacyと表記します。

さて、「顧客と親密な関係」と言いますが、企業が顧客と親密な関係になると具体的にどのような利点が生まれるのでしょうか?単に『険悪な関係よりも親密な関係の方がいいよ』という一般論の話なのでしょうか?

もちろん、違いますよね。顧客と親密な関係ならば経済的な利点があるのでワザワザこのような言葉が生まれたのです。

例えば、親密な関係の顧客なら競合他社でモノやサービスを購入するのではなく、自社で購入することが期待できます。(参考:ストアロイヤルティ顧客ロイヤルティ

また、顧客が顧客である期間にわたって獲得できる収益も大きくなります。(参考:ライフタイムバリュー

このように顧客と親密な関係を築くことは企業の収益を改善させる助けになるという考え方なのですね。
経営
2014年8月1日

オペレーショナルエクセレンス | 日々のオペレーションを磨き上げることで競争優位にするのです

オペレーショナルエクセレンス
オペレーショナルエクセレンスとは、現場の力つまりオペレーション力が卓越しており、競争優位の源泉になるほどに高められているような状態を示す言葉です。英語ではoperational excellenceと表記されます。

イメージとしては、常により良いオペレーションを追求するような企業文化が定着しており、継続的にオペレーションが改善されていくような企業になります。

例えば、常により良いオペレーションを実施する事を意識しているようなパンを製造し販売しているようなお店があったとします。

このお店は、常にお客様に感動を与えるような接客をする事を目指しており、また、お客様が感動するような品質のパンを提供することも目指しています。

そして、そういった事を実現するため、無駄のない動きによるコスト削減、品切れによる機会ロスや作りすぎによる廃棄ロスを徹底して排除するような経験に裏付けられた需要予測、お客様の過去の要望を全社で共有してより良いサービスの開発などといった活動が行われています。

このお店は、市場を細分化してニッチな客層を狙うとか、規模の拡大を追求し規模の経済ローコストオペレーションを実施するといった事ではなく、日々のオペレーションを洗練させていくという事が強みにつながっています。

そして、このように日々のオペレーションが素晴らしい事が経営資源となっており、コアコンピタンスとなっているような状態をオペレーショナルエクセレンスと呼ぶのです。
経営
2014年8月1日

SCPモデル | 業績は外部環境のせいなんだってば。社長の僕のせいじゃないってば

scpモデル
SCPモデルとは、企業の収益はStructure(産業構造)がConduct(事業活動)に影響を与え、その結果Performance(業績)がもたらされるという考え方のことを言います。

イメージとしては、外部環境が企業の活動に影響を与え、最終的に業績に結びついていくとする考え方になります。

言い換えると、外部環境が自社の業績を決め手になるという考え方ですね。

SCPモデルによると、外部環境が自社の業績に対して決定的な重要性を持つわけですから、外部環境(産業構造)が魅力的な分野を発見しそこに参入していくことが重要であるという事が言えます。

例えば、産業内の競争が激しい場合は、超過利潤を得にくくなるでしょうし、現在は競争が激しくなくとも、参入障壁が低い等の理由で新規参入が容易な場合も価格競争に巻き込まれる可能性があります。

また、買い手側の力が強い場合も、高い値段を付けることが難しくなるでしょうし、原材料の供給元の力が強い場合には、割高な原材料価格を受け入れるしかなくなるかもしれません。(どちらの場合も自社に残る利潤は少なくなってしまいます。)

さらに、自社の参入している産業に対して代替品があるような場合、その代替品まで含んだ競争になるかもしれません。

このように産業構造が魅力的ではないとなかなか利益を上げられないとするのがSCPモデルなのです。(説明のための例はファイブフォースモデルを念頭に置いています。)
経営
2014年7月31日

VRIO分析 | その経営資源は本当に資源と呼べますか?

vrio分析
VRIO分析とは、企業が持っている経営資源が競争優位の獲得に役立っているかどうかを判断するためのフレームワークです。

これは、Value(経済的価値があるか)、Rarity(希少な資源であるか)、Imitability(簡単に模倣できるか)、Organization(組織として有効に活用できるか)といった切り口で判断していくという考え方です。

以下、一つ一つの切り口について見ていきたいと思います。
  • それに価値があるの?(Value)
まず、Value(経済的価値があるか)について見ていきたいと思います。

経営者がどれだけ「うちには経営資源がある」と言っても、それに経済的な価値が無ければあまり意味はありません。

例えば、「ウチはシベリアに広大な土地を持っている!」と台東区にあるおまんじゅう屋さんが胸を張っていたとしても、その土地があるだけではあまり意味は無さそうですよね。

それよりも「うちのおまんじゅうは周辺ではちょっとした進物に使われるほど評判がいいんだよ」といったブランド力を持っている方が、経済的価値がありそうですよね。

このように、持っている経営資源に経済的な価値があるかどうかを考えましょうというのが、『Value』という切り口なのです。
  • その資源は希少なの?(Rarity)
「じゃあウチは経済的価値のある資源を持っているから大丈夫だね」と考える方もいるかもしれませんが、たとえ経済的な価値があっても、みんなが持っているようなモノ(希少ではないもの)は競争優位の源泉にはなりません。

例えば「うちは井戸水を使っていて、それが美味しいおまんじゅうの秘訣なんだよね」と言っても、近くにある競合他社が同じ井戸水を使えるとしたら特に希少な資源ではないですよね。
  • 簡単にまねできる?(Imitability)
競合他社が現在は持っていない『ちょっとした技術』を競争優位の源泉としている会社があるとします。

この『ちょっとした技術』は特許が認められるような種類のものではなく、簡単なノウハウに属するようなモノだった場合、競合他社がそのノウハウに気が付くまでの間は競争優位を維持できると考えられます。

でも、競合他社がそのノウハウに気が付いてマネをした瞬間に、その資源は希少ではなくなり競争優位の源泉ではなくなるという事が起こるのです。
  • 組織で活用できる?(Organization)
と、ここまでのハードルをすべて超えるような経営資源を持っていたとしてももう一つ考えるべき要素があります。

それは「その経営資源をちゃんと組織で活用できるの?」という事です。せっかくの経営資源であっても、組織として活用できずにいたら宝の持ち腐れになってしまいますからね。

こちらもご参考に
経営戦略の実務的な構築方法 
経営
2014年7月31日

RBV | 自分の持っている資源にフォーカスしましょう

RBV
RBVとは、自社の経営資源に基づく戦略のことを指す言葉でResource Based View(リソースベーストビュー)の頭文字をとった言葉で、バーニー(Jay B. Barney)が代表的な論者です。

日本語では、資源ベースアプローチといった感じにも訳されていて、「自社の経営資源、すなわち自社内部に目を向けていきましょう。」というイメージの言葉です。

ただ、漠然と自社内部の経営資源と言われてもイメージが付きにくいと思いますので、少し具体的な例を考えてみたいと思います。

例えば、荒川区の町屋に非常に美味しいと評判のパン屋さんがあったとします。(パン屋さんとかまんじゅう屋さんが弊サイトでは沢山出てきますが、別に小麦粉業界のステルスマーケティングをしているわけではありません。)

そして、このパン屋さんは卓越した技術に基づいた美味しいパンを焼いているとします。また、ベテランのパートさんが非常に気持ちのいい接客をしており、近所でも評判がいいとします。また、奥様は近所にある福祉施設の人と仲が良く、定期的にパンを納品することができるとします。

このような時に、この町屋のパン屋さんが自社の持っている経営資源(卓越した技術、接客技術、奥様の持つ人間関係)を元に経営戦略を立てていけば、競合他社との競争が有利になるという発想のことがRBVの考え方なのです。

なんだか当たり前のようなイメージですし、コアコンピタンスなど言った考え方に近いですね。

この考え方はポーターのファイブフォースモデルが企業の外部環境に着目しているのに対し、企業の内部環境に着目していると言われることもあります。

関連用語
資源ベース論

こちらもご参考に
経営戦略の実務的な構築方法 
経営
2014年7月30日

PEST分析 | 政治経済、社会技術をまんべんなく検討して世の中の動きを掴むのです

PEST分析
PEST分析とは経営の外部環境を分析するフレームワークの一つで、企業を取り巻く外部環境を、Politics(政治)、Economics(経済)、Society(社会)、Technology(技術)に分けて分析するモノになります。

企業は単独で存在しているわけではなく、企業を取り巻く外部環境の中に存在しています。そして、その外部環境は刻一刻と変化していっています。

また、企業が経営戦略を立てようとした場合、自社の置かれている環境を正しく認識しないと判断を誤ってしまう事になります。

例えば、法律で規制がある非常に高い参入障壁を持つ分野で事業を営んでいる企業があったとします。しかし、近く規制緩和が行われる見込みであり、参入障壁が低くなることが想定できるとします。

そのような外部環境を正しく認識せずに「うちの事業は安泰だから今年も去年と同じ戦略で行くよ」といった意思決定を行ったとしたらどうなるでしょうか?なんだか苦境に立たされそうな気がしますよね。

このように、自社の置かれている外部環境を正しく認識することはとても大切なのです。
  • そうはいっても
さて、そうはいっても漠然と「外部環境について考えてください」なんて言われても困りますよね。何と言っても世の中は常に変化していますし、考える手がかりがないと時間ばかり費やしてしまいそうですからね。

そこで、PEST分析という風に、政治と、経済、社会、技術といった分野に分けて分析しましょうというフレームワークが生まれたのです。

こういう風に切り口があれば「『政治』は、法改正があって、税率も変わるし、『経済』的には物価がインフレ傾向になっているか。『社会』面では、この地域の若年層の人口が増加気味で、『技術』的には、革新的な新技術が誕生したんだよね…」といった風に切り分けて考えることができますよね。

こちらもご参考に
経営戦略の実務的な構築方法 
経営
2014年7月30日

MOT | 技術を経営に活かせればとても強い競争力を確保できるはずです

MOT
MOTとは日本語で記すと技術経営の事で、マネジメントオブテクノロジー(Management of Technology)の頭文字をとったものです。

技術経営なので「技術者が経営するのかな?」とか「さかさまにして経営の技術、つまり経営の技法の事かな?」といった風に考える方もいるかもしれませんね。でもMOTはもっと素直に捉えて、『技術力に立脚しているような事業の経営管理』といった意味になります。

つまり、技術力に立脚している事業の経営管理ですから、どのような技術が将来有望であるかを見極める必要がありますし、その技術をどのように事業に結び付けていくかを考えていく必要があります。(技術を事業化するまでには、死の谷ダーウィンの海魔の川といったRPGみたいな名前の付いた関門を越えていく必要があるのです。)
  • 学問分野の呼び方にもなっています
「そのような意思決定を適切に行うためには、経営管理のみならず技術にも精通した人材を育てないといけないよね」という発想から、MOTという学問分野も生まれています。

このMOTは技術分野のMBAなどと説明されることもあります。
経営
2014年7月22日

価格転嫁 | 責任は転嫁すべきではありませんが、価格は転嫁されなければなりません

価格転嫁
価格転嫁とは原材料の値上げや税率の上昇などを、販売する価格に反映させ負担させることを言います。

非常に簡単な例としては「100円で販売していたアンパンだけど、小麦粉の仕入れ価格がアンパン一つあたりで5円値上がりしたから、105円で販売するね」とか「消費税率が3%分上昇したから、従来100円で販売していたアンパンを103円で売るね。」といったイメージです。

また、小売業でなくとも「鉄鉱石の価格が上昇したから、鉄の価格を上げるね」といった事も価格転嫁の例となります。

いずれにしても、原材料などの値上がり分を、販売価格に転嫁させる事を『価格転嫁』と呼ぶのです。
  • 価格転嫁ができないと…
さて、価格転嫁ができないとどうなるでしょうか?仕入れ値が上がって売値が下がるんだから粗利益が、そして最終的には利益が減少しますよね。そのため、事業者は原材料価格などが上昇した場合、速やかに販売価格に転嫁したいと考えるのです。

しかし、小規模事業者などでは必ずしも価格に転嫁できるとは限りません。例えば規模の大きな小売業者と取引をしている、あまり規模の大きくない豆腐製造業者を考えてみたいと思います。

このような製造業者が値上げを切り出したとしても「大豆の価格が上がったからってウチへの納品価格に転嫁させてほしいって?だったら他で買うからいいよ。」などと言われてしまえば従来の価格のまま販売するしかなくなってしまいますよね。

このように、小規模事業者などは価格転嫁が非常に難しいため、原材料価格の上昇や消費税率の上昇などが発生すると、自社の収益が圧迫され、適正な利潤を確保することが難しくなるといった問題があるのです。
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