まんがで気軽に経済用語

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2011年11月

店舗管理
2011年11月30日

ABC分析

ABC分析_001
ABC分析とは在庫管理や販売管理などで大量の管理対象の物品を管理するにあたり、何らかの観点でグループ化してそのグループ単位の中で重要なものを重点的に管理する手法です。

例えば、在庫品を売上高順に並べて累積売上高が80%くらいまでのものをAグループ、90%くらいまでのものをBグループ、これらのグループに入らないものをCグループとして管理する手法を変えることが考えられます。もっとも、このグループを何%でわけるかは扱う物品によって変えてよいと言われています。

このように分類してみると全体の80%程度の売り上げをしているAグループは品目的には少数でしかないことが多く、この少数の重要な品目を重点的に管理すると効率的であるとするパレートの法則に従った考え方です。

下の図のようにパレート図を作成してみると、わずかな品目で大きな割合の売上を上げているケースが多いということがわかります。(パレートの法則を応用しているんですね。)

パレート

このまんがでは、売れ行きの非常に良いおにぎりがAグループであると言えます。そして、このおにぎりを重点的に管理すると言っています。

関連用語
定量発注方式
定期発注方式
簡易発注方式
ダブルビン方式 
デシル分析
組織論
2011年11月27日

ミシガン研究

ミシガン研究_001
ミシガン研究とは行動理論の一つでリーダーの行動を「従業員重視」と「職務中心」という二軸で分類したものです。

①従業員重視とはチームのメンバーに関心を示しより良い人間関係を維持、構築できるようにすることを重視します。また仕事の意思決定にメンバーを参画させるような行動パターンです。②の職務中心型リーダーシップと比べて高い生産性をもたらします。

イメージとしては、組織内部の信頼感や人間関係を重視し、意思決定に参画させてくれるようなリーダーということもできます。部下のやる気を引き出すことが高生産性につながっているものと考えられます。

②職務中心とは、結果を重視し、一定の時間にあらかじめ規定された仕事をメンバーにさせるようにする行動パターンです。①の従業員重視型リーダーシップと比べて生産性は低くなってしまいます。

イメージとしては、組織のルールや組織構造を定める事に注力し能率的に仕事を行えるようにするリーダーといった感じです。部下のやる気がいまいち高まらないことが生産性が上がらない原因であると考えられます。

今回のまんがでは、1コマ目のリーダーは「従業員重視型」のリーダーということができます。そのリーダーの下でやっていると2コマ目のように、やる気が高まると言っています。

それに対して、3コマ目のリーダーは「職務中心型」のリーダーということができます。あらかじめ練習メニューを決定し、それをみんなにやってもらおうと考えているようです。

最終コマでは、「職務中心型」のスタイルでやってみるとみんなのやる気を殺いでしまう事、みんなの意見を聞いてやっていくような「従業員重視型」のスタイルの場合、パート全体のやる気が高まると言っています。

関連用語
コンティンジェンシー理論
組織論
2011年11月25日

オハイオ研究

オハイオ研究_001
オハイオ研究とは、行動理論の一つでリーダーの行動を「構造づくり」と「配慮」というた二軸で分類したものです。

①構造づくりとは、仕事自体に関心を示し、組織が確実な成果をあげられるように組織のインフラを整える事や組織構造を明確にすることをより重視する行動パターンです。

イメージとしては、組織のルールや組織構造を定める事に注力し能率的に仕事を行えるようにするリーダーといった感じです。論理重視のリーダーということもできます。

②配慮とはメンバーに関心を示しより良い人間関係を維持、構築できるようにすることを重視する行動パターンです。

イメージとしては、組織内部の信頼感や人間関係を重視する人間味のあふれるリーダーといった感じです。こちらは、感情重視のリーダーということもできます。

一般に、配慮型のリーダーは部下に好かれ、構造づくり型のリーダは部下にあまり好かれないと言われています。

今回のまんがでは、1コマ目2コマ目のリーダーは「配慮型」のリーダーということができます。それに対して、3コマ目のリーダーは「構造づくり型」のリーダーということができます。
店舗管理
2011年11月23日

ハフの確率モデル

ハフの確率モデル_001
ハフの確率モデル(ハフモデル)とは商圏の測定法の一つで、消費者がいくつか選択可能な商業施設の中からある特定の商業施設を選択して買い物する確率を求めたものです。

基本的な考え方はライリーの法則と同じですが、都市を単位として考えるのではなく商業施設を単位として考えています。

大きな商業施設街の方が買い物に行く魅力が大きく(いろいろ売ってそうですよね)、また距離は近い方に(近くで済むならその方がいいですよね)行く傾向が高いとしています。

計算式は下のようになっています。
ハフモデル1
それでは、数値例を考えてみたいと思います。

ここではパラメータの値が決定しないと計算例を占めることができないため、λ=2とした修正ハフモデルを用いて計算例を示したいと考えています。

A施設は400平方メートル、B施設は50平方メートル、C地域からA施設まで2Km、B施設まで1Kmとします。その場合にC地域に住んでいる消費者がA施設に来店する確率を求めます。
ハフ2
③で計算結果を示していますが、PijすなわちA施設に来店する確率は3分の1であると言っています。逆に、B施設には3分の2の確率で来店すると計算することができます。

このまんがでは2コマ目でどこのお店に行こうかを考えています。そして、この来店の確率を計算するモデルがハフの確率モデルなのです。
店舗管理
2011年11月21日

ライリー・コンバースの公式

ライリー・コンバースの公式_001
ライリー・コンバースの公式(小売吸引力の法則・第2公式)とは商圏の測定方法の一つで、2つの都市の商圏分岐点を算出する公式です。簡単に言うと、2つの都市の間のどこら辺が商圏の分岐点なのかを考えたものです。このライリー・コンバースの公式はライリーの法則から二つの都市の間のどこが商圏の分岐点になるかを求めたものです。

考え方はライリーの法則と同じで、大きな街の方が買い物に行く魅力が大きく(いろいろ売ってそうですよね)、また距離は近い方が(近くで済むならその方がいいですよね)より購買力を吸引できるとしています。ただし、町の大きさよりも距離の要因の方が大きいとしています。そのうえで、じゃあどこに住んでいる人の購買額が二つの都市で半々になるかを考えたものです。

計算式は下のようになっています。
ライリー・コンバース1
それでは、数値例を考えてみたいと思います。

A都市に20万人、B都市に5万人住んでおり、二つの都市は30Km離れているとします。

そうすると下のようになります。
ライリー・コンバース2
④で計算結果を示していますが、DbすなわちB都市から10Km離れている地点が分岐点であると算出することができました。

商圏分岐点
上の図のように結構B都市に近いところが分岐点になっています。大きな街はそれだけ購買力を吸引すると考えることができますね。

このまんがでは主に音楽室で活動している吹奏楽部は売店に、校庭で活動している運動部は学食でよくお買い物をすると言っています。

そのことから、ライリー・コンバースの公式を使って4コマ目で学校のどこが商圏の分岐点になるのかと考えてみようとしています。
カテゴリー別 用語一覧
2011年11月20日

ストーリーで解説経営用語

お話一覧

ゴールデンゾーンについてのお話です

ドミナント戦略レピュテーションリスクについてのお話です

希望小売価格在庫費用についてのお話です

単純承認相続放棄限定承認についてのお話です
ザイオンス効果についてのお話です 
客単価とかについてのお話です

店舗管理
2011年11月20日

ライリーの法則

ライリーの法則_001
ライリーの法則(小売吸引力の法則・第1公式)とは商圏の測定方法の一つで、二つの都市はその中間にある地域や都市の購買力をどれだけ吸引するかを示したものです。簡単に言うと、2つの都市の間に住んでいる人がある商品をほしいと思った時にどっちの都市に買いに行くかを考えたものです。

この法則は、2つの都市の間の地域からは「2つの都市の人口に比例して購買力を吸引し、2つの都市との距離の2乗に反比例する」としています。

このことは大きな街の方が買い物に行く魅力が大きく(いろいろ売ってそうですよね)、また距離は近い方が(近くで済むならその方がいいですよね)より購買力を吸引できるとしたものです。端的に言うと「消費者は大きい街に行くし、近い街に行くけど、近いということの方がより重要な要素です」ということです。

計算式は下のようになっています。
ライリー

それでは、数値例を考えてみたいと思います。

A都市に10万人、B都市に5万人住んでおり、その地域からA都市まで15Km、B都市まで30Kmとします。また、その地域は900万円の購買力を持っているとします。

そうすると下のようになります。
ライリー計算例
④で計算結果を示していますが、BaすなわちA都市で使う金額はBbすなわちB都市で使う金額の8倍であると言っています。

このことからこの地域の900万円の購買力はA都市で800万円、B都市で100万円使われると計算することができます。

このまんがでは校庭にいる生徒が学食と売店どちらでお金を使うかを考えようとしています。その考える方法としてライリーの法則を用いているみたいです。
カテゴリー別 用語一覧
2011年11月20日

経営 用語一覧

経営用語一覧
◆経営
【123】
【ABC】
【か行】
【さ行】【た行】
【な行】
【は行】
【ま行】
【や行】
【ら行】
店舗管理
2011年11月19日

商圏

商圏_001
商圏とはお店に来てくれる人が住んでいる範囲の事を言います。小売業側から見ると「お客様を集められる範囲」、消費者側から見ると「行く可能性があるお店の範囲」ということができます。

一口に商圏と言っても取り扱う商品によってその範囲は異なってきます。例えば一般的に最寄品を取り扱うようなスーパーやコンビニの商圏は小さく、買回品専門品を取り扱う百貨店や専門店の商圏は大きくなります。

食料品を買うためにわざわざ隣町まで出かけることは稀だと考えられますし、楽器などの専門品は大きな町に出て買い物に行く事もあると考えられます。

このまんがでは学食と売店の選択肢があったようですが、男の子は近くにある学食に行ってジュースを買ってきたようです。

今回のジュースのような最寄品は商圏が小さいため、基本的には近いお店に行くことになります。
財務・会計
2011年11月16日

総資本回転率

総資本回転率_001
総資本回転率とは収益性の分析の一種で、分析対象企業の総資本の回転速度を測る指標です。

この指標が高ければ、総資本の運用効率が高いことを示します。

この総資本回転率は【総資本回転率=売上高÷総資本 (回)】という計算式で求めます。

この式はその企業の売上高を総資本で除すという構造となっており、設備投資等で投下した総資本が売上高として回収される速度を示しています。

この総資本回転率が高い場合はより少ない元手で同じ売り上げを上げた、もしくは同じ元手でより大きな売り上げを上げたということができます。

ここで、この総資本回転率が低い場合にどのようなことがいえるかを考えてみたいと思います。

総資本回転率が低いということは持っている総資本の量に比べて売上高が低いということができます。そのことは無駄な資産があるという事がいえます。

売上が変わらないとした場合、計算式の分母にあたる総資本を圧縮する事でこの総資本回転率を改善することが可能です。

例えば、現金に余裕があるのならば借入金を返済して負債を圧縮する、または使っていない不良資産等を処分(会計上の損を計上して)するといった方法を採ることができます。
BS(圧縮方法)
今回のまんがでは先生が回転率を考えてみようと言っています。生徒さんは回転率と言われてもいまいちピンと来ていないようで3コマ目でぐるぐるしています。

確かに回転と言いながら表れてくる指標はと読むことがおおいですからね。

以下、ROAを売上高を用いて分解した指標を示しておきます。

1.(総)資本利益率(ROA:Retuen On Asset)=経常利益÷総資本×100%
2.売上高経常利益率=経常利益÷売上高×100%
3.(総)資本回転率=売上高÷総資本 (回)
経営指標
財務・会計
2011年11月16日

売上高経常利益率

売上高経常利益率_001
売上高経常利益率とは収益性の分析の一種で、分析対象企業の本来の収益性を測る指標です。

この指標は高ければ高いほど、通常の企業活動の収益性が高いということが可能です。

これは経常利益が財務活動(借入金の利払いや受け取っている利息など)を含め、臨時的な特別損益を計上していない利益の概念であるため、通常の活動の収益性を示すということができるためです。

この売上高経常利益率は【売上高経常利益率=経常利益÷売上高×100%】という計算式で求めます。この式はその企業の売上高で経常利益額を除すという構造になっているため、売上高の大きさが異なっていても比較することができます。

ここで、この指標を使用する際に注意点があります。それは経常利益という利益概念は上で述べたとおり、財務活動の結果が含められているということです。

例えば、売り上げが100円で経常利益が10円の会社がA社、B社の2社あったとします。

ここでA社は有利子負債を相当量額抱えており、支払利息で5円負担したうえで経常利益が10円となったとします。

また、B社は本業ではほとんど利益を上げられていませんが、豊富に持っている債券の利息9円を受取った結果経常利益は10円となっています。

これらの企業は売上高経常利益率は同じ10%ですが内容は大きく異なっていることが直感的にも感じ取れると思います。

今回のまんがでは、収益性を分析した結果「学食」も、「経営クラブ」もROAがほぼ同じであったと言っています。しかし、売上の規模も違うし、持っている資産の規模も違うため、もっと詳細に分析してみたいと考えているみたいです。

最終コマで先生にもっと詳しい分析の方法を聞いてみると言っていますが、きっと先生は今回の売上高経常利益率や総資本回転率などの指標を教えてくれると思います。

それはこれらの指標は以下の式のように、ROAを売上高を使って分解した指標であるからです。

1.(総)資本利益率(ROA:Retuen On Asset)=経常利益÷総資本×100%
2.売上高経常利益率=経常利益÷売上高×100%
3.(総)資本回転率=売上高÷総資本 (回)
経営指標
経営
2011年11月13日

キーデバイス

キーデバイス_001
キーデバイスとは製品を構成する上での中心的なモジュールでキーコンポーネントと呼ばれるものです。

このキーデバイスを自社の固有のものとして持っていれば他社との差別化を行うことが容易となりますが、このキーデバイスを他社から調達しているような場合、差別化を行うことが難しくなり、価格競争に陥る危険性が増します。

例えば、車のエンジンを他社から調達している車メーカが他の車メーカと差別化した製品を開発する事は容易でしょうか?逆に、特色のある高性能なエンジンを持っている車メーカはそれだけで差別化が容易であると考えられないでしょうか?(あまり車に詳しくない筆者でもこの例を考えたとき、マツダのロータリーエンジンって言葉が浮かんできました。)
 
ただし、一昔前にキーデバイスと考えられていた部品が今日では中間財市場で販売され、中間財市場が成立しているケースも多くなっています。

例えば、PCのCPUやメモリ、ハードディスク、OSなども中間財として市場が成立してしまっています。

このように中間財市場が成立しているような製品は、コモディティ化が進展しやすくなるといった現象が生じています。

このまんがでは、一年生がホルンのマウスピースを探しています。マウスピースがないと音が出せないため、最重要な部品であるということができます。

このように楽器の音を出すといった最重要の機能を担う部品であるため、ホルンのマウスピースはキーデバイスであるということができます。

もっとも、マウスピースはいろいろなメーカが販売しており、例えばヤマハのフレンチホルンに他社のマウスピースを取り付けても使用することが可能です。その意味では、中間財市場が形成されているキーデバイスであると考えることが可能です。 
経営
2011年11月12日

製品アーキテクチャ論

製品アーキテクチャ論_001
製品アーキテクチャ論とは、製品を設計するにあたっての基本的な設計思想である製品アーキテクチャを「すり合せ(インテグラル)型」と「組み合わせ(モジュラー)型」に分けて考えたものです。

ここで「すり合せ(インテグラル)型」と「組み合わせ(モジュラー)型」について簡単に説明します。

・「すり合せ(インテグラル)型」
それぞれの工程内で多数の部品を相互に調整、すりあわせを行いながら一つの製品を作り上げていこうとする考え方です。車や高級腕時計などが代表例となります。

車の乗り心地や燃費性能、時計の使い心地や高級感は部品を買ってきて組み合わせるだけでなく、相互に調整を行いながら製造していく必要があります。このような製品アーキテクチャは、組織力の高い日本企業が得意とするところであると言われています。

・「組み合わせ(モジュラー)型」
製品設計のモジュール化の進展とともに注目されている考え方です。これは、製品を作る際に、統一された規格をもとに標準化された部品を組み合わせて製造していこうとする考え方です。PCや家電製品等が代表例になります。

今回のまんがでは吹奏楽部の演奏する音楽を一つの製品としてとらえています。

2コマ目はパーカッションやホルン等の各パートをモジュールになぞらえて、パート練習を「組み合わせ(モジュラー)型」に見立てています。このパート練習の目的は各パートが練習してうまくなることです。そして、各パートが独自に機能向上(練習してうまくなること)を図れば全体の性能が向上します。

3コマ目4コマ目では、全体の合奏を「すり合せ(インテグラル)型」に見立てています。合奏の練習を行う事によって、部内で各パートの演奏を相互に調整、すり合せを行いながら全体の演奏水準を上げることが可能となります。
経営
2011年11月8日

モジュール化

モジュール化_001
モジュール化とは一つの複雑なシステム(製品)を機能的に独立した複数の構成要素(モジュール)で構築することを言います。

たとえば、PCの場合、CPUやHDD、メモリ等のモジュールに分割して考えることができます。この際、各モジュールのインターフェース(つなぎ)の部分を規格化しておくことが大切です。

それでは、なぜこのような事が必要なのでしょうか?

ここで、PCを製造するにあたり、モジュール化が一切なされていない場合を考えてみます。

この場合、各メーカはCPUやHDD、メモリ等の機能を含んだPCという製品を独自に製造する必要がでてきます。なぜならば、他社のCPUは他社のPCでしか動かないように設計されているためです。

また、このような場合にメモリの仕様を変更したら、全体との整合性を確保するためにPC全体の設計を見直す必要があるかもしれません。これでは機能向上を目指すと言っても簡単には行えませんよね。

今度は逆に、モジュール化されている場合を考えてみます。

この場合、あるメーカのPCの処理速度を向上させたいと考えた場合、より速度の速いCPUを搭載すればよくなり、特に全体との整合性を確認する必要がなくなります。

また、各モジュールのインターフェース(つなぎ)の部分を規格化さえしておけば、各モジュールは各々勝手に機能向上を図って問題ありません。

その結果、全て自社で作る場合に比べ、顧客により良いものを提供することが可能となります。

このまんがでは吹奏楽部という団体を一つの複雑なシステムとして考えています。そして、各パートをモジュールになぞらえて説明しています。

今回はパート練習を行うと1コマ目で言っています。それを受けて各パート毎にパート練習を行っています。この練習の目的は各パートのレベルアップです。そして、各パートがレベルアップして上手くなれば、部全体が上手くなると言っています。

このようにモジュール化している場合、各モジュールのレベルアップによって全体のレベルアップが可能となります。
経営
2011年11月6日

コモディティ化

コモディティ化_001
コモディティ化とは製品が差別化できる要因(品質、機能、ブランド等)を失い一般的なものとなってしまい、消費者にとってはどこのメーカのものを購入しても大差がない状態になってしまうことを言います。

コモディティ化が進むと、消費者はどれを選んでも同じといった状態となるため、企業間の競争は価格競争が主なものとなります。その結果、低価格化が急速に進行します。

考えてみてください、ほとんど同じものが小売店に並んでいてワザワザ高い方を選びますか?消費者にどちらを選んでも同じようなものだと思われると、そういった状態となってしまいます。そしてこのような状態になるのがコモディティ化です。

コモディティ化が進行している製品カテゴリーの例として、家電やPCなどがあげられます。たとえば、冷蔵庫では食品を冷やして保存するといった主要機能についてはどこのメーカのものでも同じと言えます。またPCでは、どこのメーカのものであっても同じソフトウエアさえ導入すれば機能面の差異はほぼありません。

このコモディティ化の推進要因として、以下のような点があげられます。

 製品を構成する部品がすでに市場に存在・流通しているような場合、どのメーカも同じようなモジュールを組み込んで製品を構成するため性能の差がつけにくくなります。PCでいうと、CPUやHDD、メモリー等をPCメーカはわざわざ自社開発せず、市場から調達して組立をおこないます。そのため、どこのメーカのものであっても、同じCPUを積んでいれば同等の処理速度を実現できるのです。

2.顧客の要求水準の頭打ち
 製品の機能・品質の向上に伴い、どの製品でも顧客の求める機能・品質の水準を超えるようになるといった場合が考えられます。冷蔵庫は食品を腐らずに保存できれば十分と考えている顧客に、デザインやドアの開閉のしやすさで訴求してもなかなか差別化は難しいと考えられます。

このまんがでは4コマ目で言われている通り同じパン屋さんから仕入れている焼きそばパンを、学食と購買で売っています。このように同じものであったり、品質に大差のないものは価格競争が主なものとなってしまっています。

そのため、 1コマ目で学食のおばさんが値下げを断行した際、3コマ目で購買を運営している販売クラブの面々も焼きそばパンの値下げで対抗しています。

経営どうが「コモディティ化」 
経営
2011年11月5日

破壊的イノベーション

破壊的イノベーシ_001
破壊的イノベーションとは自社を支える主要な顧客の価値観でみると、主要な機能を低下させているかもしれないが、新しい価値基準でみるといくつかの優れた特徴を持つようなイノベーションです。

なぜ、機能を低下させるようなイノベーションが破壊的イノベーションなどとわざわざ名前をつけられているのでしょうか?

それは、この機能低下は主要な顧客の価値観から見た機能低下であり、まだ認識されていない新しい顧客の価値観から見ると優れた特色を持っているからです。

船の例を考えてみます。櫂(オール)で漕ぐ船が主流だった時代に帆船という破壊的イノベーションが生じたとします。

櫂(オール)で漕ぐ船の顧客は、帆船に対して次のようなことを思ったかもしれません。「風で動くですって?あんな不安定なものに頼ってどうするの?」「逆から風が吹いたら動かないどころか押し戻されるじゃない。戻される船なんて笑っちゃうよね。」

このようなネガティブな意見が上がったとしても、帆船には長距離を航行できる、人力で動くよりも力があるため積載容量が大きいなどの利点があり、それらの価値を認めた新しい顧客層があらわれました。

ここで櫂(オール)で漕ぐ船を作っていた人たちは、顧客のいうことを聞いていたし、改善や技術革新を誠実に行っていたという事に注意が必要です。このようなタイプの改善や技術革新を持続的イノベーションといい、このような努力にもかかわらず新技術に取って代わられるような現象をイノベーションのジレンマと呼んでいます。

このまんがでは、既存の顧客の考えとは関係なくメガネの先輩が画期的な練習方法を思いついてそれを後輩で試しています。極端に言うと破壊的イノベーションの顧客は最初はいないため、何が破壊的なイノベーションになるかわからないのです。

そのため失敗も多いと考えられます。今回のメガネの先輩の画期的な練習方法は失敗してしまったようですね。

関連用語
ラディカルイノベーション 
経営
2011年11月4日

持続的イノベーション

持続的イノベーション_001
持続的イノベーションとは自社を支える主な顧客の持つニーズを満たすために、自社の製品やサービス、またそれらを生み出す業務プロセスについてより良いものを生み出すために行うイノベーションのことを言います。

持続的イノベーションの「持続的」という言葉から単なる改善を繰り返すだけのイメージを持たれる方がいるかもしれません。確かに、改善を繰り返すということも非常に重視されています。

しかし、イノベーションという言葉も使用されており、この持続的イノベーションは単なる改善の域にとどまらず自社を支える顧客のニーズに基づいた抜本的な技術革新をも含む事があります。

ただし、この持続的イノベーションはあくまで自社を支える顧客のニーズに基づいた改善や技術革新です。そのため、既存の技術ではなく全く新しい価値を生み出すような「破壊的イノベーション」が生じた場合、新興企業に取って代わられてしまうといった現象が生じることがあります。このような現象をイノベーションのジレンマと呼んでいます。

このまんがでは製品を日々改良し、お客様の声に耳を傾け続け何度も抜本的な技術革新にも取り組んだと言っています。このような既存の顧客のニーズに基づいて行うようなイノベーションを持続的イノベーションといいます。

関連用語
インクリメンタルイノベーション 
財務・会計
2011年11月3日

ROA(Return On Asset)

ROA_001
ROA(Retuen On Asset)(総資本利益率もしくは総資産利益率)とは企業の事業に投下した総資本が、どれだけの利益を稼ぎ出したかを示す指標です。経営分析の手法の一つで、収益性分析に位置づけられる手法です。

このROAは【ROA=利益÷総資本×100%】という計算式でもとめます。この式は、その事業の総資本で利益を除すという構造になっているため、企業の大きさが異なっていても比較することが可能です。そして、このROAが高いほど効率的な経営を行っているということができます。

たとえば、500円の総資本で100円の利益を得たA社と1000円の総資本で150円の利益を得たB社があったとします。

この時A社のROAは100円÷500円×100%=20%、B社の利益率は150円÷1,000円×100%=15%となります。規模が違う2社ですが利益率という比率を考えることによって、A社の方がより効率的な経営を行っていると判断することができます。

このまんがでは、学食と経営クラブどちらの収益性が優れているかを比べてみたいと言っています。この学食と経営クラブは規模が違う事が想定されるのでROAという指標を使って比べようと言っています。

そしてROAを求めるため、総資本と利益を調べようとしています。これらの値は水晶玉に聞くのではなく、財務情報を調べればわかります。例えば、株式投資の投資判断に用いるような場合、財務諸表が公開されていますので自分で計算することが可能ですよ。

BS

(注)この説明では総資本と言っていますが、総資本の額は上の貸借対照表で示した右側(貸方といいます)の「負債」+「純資産」を指します。
また、総資産とは貸借対照表上の左側(借方といいます)の「資産」の事を指します。
貸借対照表上、「資産」=「負債」+「純資産」となり、どちらの額も一致するため、ROAはどちらの額から計算しても同じ値となります。 
財務・会計
2011年11月2日

収益性分析

収益性分析_001
収益性の分析とは、企業の経営分析の領域の一つです。これは、企業の財務データを用いて企業がどのくらいの水準の利益を上げているかを分析する手法です。

この収益性の分析は基本的には利益の絶対額で比較するのではなく、利益と何らかの指標(資産や売上等)との比率を算出します。このことによって企業規模に左右されずに業界平均や競合他社、自社の過去データと比較することが可能となります。

この収益性の指標が良いということは一般的に、より効率的な経営を行っているということを示しています。

たとえば、500円の元手で100円を稼いだA社と1000円の元手で150円を稼いだB社があったとします。

この時A社の利益率は20%、B社の利益率は15%となります。規模が違う2社ですが利益率という比率を考えることによって、A社の方がより効率的な経営を行っていると判断することができます。

収益性分析の指標にはこの利益率以外にも様々なものがあります。そしてこの指標の式を展開することによってさらに様々な指標を作り出すことが可能となります。以下代表的なものを列記します。

1.(総)資本利益率(ROA:Retuen On Asset)=利益÷総資本×100%(注)
2.売上高利益率=利益÷売上高×100%
3.(総)資本回転率=売上高÷総資本(回)

ここで2.の売上高利益率と3.の(総)資本回転率は下記のように1.の(総)資本利益率を分解したものです。
経営指標
(注)利益と一口に言っても当期純利益や、経常利益等様々な考え方があります。今回は単純化して利益と記述しています。

このまんがでは、体の小さいハムスターと体の大きい犬が同じ速さで走った場合、どちらの方がすごいかを考えています。

このまんがでは体の大きさに対する走った速さの比率を考えた場合、体の小さいハムスターの方が良いと言っています。

このように比率で考えることによって大きさの違うものでも比較することができるようになります。
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