まんがで気軽に経済用語

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2011年09月

経営
2011年9月30日

OJT (on the job training)

OJT_001
OJT(on the job training)とは、仕事の場面で、『計画的』『継続的』『意識的』に指導し、知識、技術、技能を身に着けさせることを言います。

よくある誤解として、新人を仕事の場に配属し、先輩や直属の上長が場当たり的に仕事を教える事をOJTと考えることがあります。

しかし、これでは『計画的』『継続的』『意識的』に指導していませんし、指導する人の能力や指導にかける意欲などによって効果のばらつきが大きくなってしまいます。

今回のまんがでは新入生を1コマ目でOJTで育成すると宣言しています。それをうけて、2コマ目でまず新入生の現在の力量を見積もっています。

そのうえで、3コマ目で現状を認識し一定期間後に達成したいレベル感を決めて、具体的な育成計画を作成していっています。

最終コマでは、『計画的』『継続的』『意識的』に行った指導の効果が表れてレベルアップしています。こころなしか新入生が大きくなった気がしますね。

関連用語
Off-JT
自己啓発 
マーケティング
2011年9月28日

カニバリゼーション

カニバリゼーション_001
カニバリゼーション(cannibalization)とは、新商品が自社の既存の商品の売り上げを下げてしまうような、共食い現象のことを言います。

例えば、会計システムを主力としているような企業が売り上げの拡大をもくろみ、ある程度機能を制限した廉価版を販売したところ、既存商品のユーザが廉価版の商品に流れ、かえって全体の売り上げが低下するようなケ
ースがあります。

投入した新商品が既存の商品と同じようなターゲット顧客に同じようなモノを販売しようとしている場合に強くこの影響が出ると言われています。

差がよくわからない二つの製品があった場合、安価な方を選んでしまいますよね。それと同じことが起こるということです。

このまんがでは、1コマ目で職員をターゲットとしたお弁当の売り上げがとても良いため、2コマ目で学生さんへもちょっと安くして量を増やした同じような商品を販売していきたいと言っています。

発売した結果、売上数量が増えたのでしょうか、3コマ目でとても忙しそうにしています。ただし、客単価はとても下がったと言っており、結果として売上高は増えたかどうか不明です。場合によっては、安いものばかり売れてしまい、全体の売上高は下がっているかもしれないです。

4コマ目のように新しいお弁当が、元々あったお弁当の売上を食べてしまった、共食いのイメージがカニバリゼーションのイメージとなります。 
店舗管理
2011年9月27日

島陳列

島陳列_001
島陳列とはお店の通路内に平台(平らな台です)を設置して、あたかも、通路に浮かぶ島のようにして商品を陳列する方法です。

島のようになっているためお客様は四方から手を伸ばすことが可能です。そのため、この陳列方法の長所として、手に取りやすく衝動買いを誘発する効果があります。

しかし、この陳列方法では通路幅をしっかり考慮しなければ狭くなってしまいますし、あまり高級なイメージの訴求も難しくなっています。

このまんがでは、1コマ目で先生が秋の味覚フェアを開催したいと言っています。

それを受けての準備作業を2コマ目、3コマ目で行っています。

2コマ目では台の置く場所が狭くなりすぎないようにとの注意が、3コマ目では商品を高く積み上げすぎないようにと注意がされています。
このまんがのように、島陳列を行う際にはお客様がうまく回遊できるように通路幅を確保する事、商品を取りやすくしておくことがポイントとなります。

また、島陳列ではいわゆる目玉商品や催事の商品を販売すると効果的です。最後のコマでも催事がうまくいって行列ができるほどお店が繁盛しています。
組織論
2011年9月26日

ホーソン実験

ホーソン実験_001

ホーソン実験とは、心理学者レスリスバーガーと精神科医メイヨーによって、アメリカのシカゴにあったホーソン工場で行われた実験のことです。

この実験は当初、物理的な作業条件と実際の作業能率の関係を調べる目的で行われました。

しかし、この実験の結果、作業者の能率は客観的に把握することができる物理的な外部の環境ではなく、人間関係などに大きく影響を受けるのではないかとの仮説が導き出されました。

そしてこの人間関係は先日解説したインフォーマル組織が影響するものと言われています。

このまんがでは、1コマ目で練習の効果をあげるために照明を明るくしています。ホーソン実験でも、工場の証明と作業能率との相関関係を調査しています。

2コマ目では、休憩の頻度を色々と変えています。ホーソン実験では、このほかに部屋の温度や湿度などの条件も変えて調査しました。

3コマ目では、色々な条件をもとに戻してみましたが、練習の効果はそのままでした。実際のホーソン実験でも作業環境をどのように変更しても実験の進行とともに能率は向上していきました。

最終コマでは、結局は人間関係(インフォーマル組織)がやる気の源泉だと言っています。

この実験以前はテイラーの科学的管理法を代表とする考え方が主流でしたが、この実験を契機に職場の職場の人間関係が作業能率に大きく影響するとの人間関係論が発展していきました。
組織論
2011年9月25日

インフォーマル組織

インフォーマル組織_001
インフォーマル組織とは、組織内に人間関係などで発生する非公式な組織の事です。

公式な組織であるフォーマルな組織が様々な目的を達成するために、管理者が意図的に作り上げられた組織であり、組織図で表現できるものに対して、インフォーマル組織は自然発生的に生じた組織であると言うことができます。

言い換えればインフォーマル組織は組織内に発生した仲良しグループのイメージです。

このまんがでは、吹奏楽部の公式な組織を1コマ目に示されているような組織図として表現しています。

しかし、この正式な組織図にかかわらず2コマ目、3コマ目のように普段の行動はインフォーマルな組織で行っています。

そして、人間関係論という学問では、インフォーマルな組織が組織に所属する人々の士気に大きな影響を与えていると指摘しています。

例えば、組織内に発生しているインフォーマルな組織が一生懸命練習をすることをよしとするような文化を持っていれば、練習の効果が上がります。

逆に練習をまじめにやる人を排斥するような文化を持っていると、どんなに正式な組織を練習に適するように整えても効果には限界が出てしまいます。
生産管理
2011年9月23日

3S

3S_001
3Sとは標準化(Standardization)、単純化(Simplification)、専門化(Speciakization)の頭文字をとったもので業務の改善のための考え方の一つです。

以前ご紹介した5Sの「清潔」と「しつけ」をとって3Sとすることもあるのですが(たぶんこちらの使い方の方がメジャーです)、今回はこちらの3Sをご紹介します。

「標準化」とは、繰り返し行う業務を標準化し、それに基づいた管理を行うことです。ひとたび標準化されていれば、標準の手順に従うことにより誰がやっても同じ効果を導き出せるという効果があります。

「単純化」とは、業務の複雑さを排除して単純にすることです。この単純化という視点はECRSの原則でも出てくる視点です。単純化して言うと『シンプルにやりましょう』ということです。

「専門化」とは、特定の機能に特化させることです。ある機能に特化して業務を行えば習熟するのも早くなりますし、専門的なノウハウの蓄積が容易になるという効果があります。

このまんがでは男の子が一人で仕事をしています。その原因は3コマ目で指摘されているように、お弁当の補充作業が、どうやら標準化されておらず複雑やりかたをしているようで、誰も手伝えないという事らしいです。

4コマ目で3Sの考え方を使って改善しなさいと言っています。おそらく、複雑さを排除した標準補充手順を作成してみんなで作業をできるようにするといった改善がなされるのでしょう。どうやら男の子が専門化するとの考え方で専門補充要因に任命される可能性が高そうですが。
店舗管理
2011年9月21日

ゴールデンゾーン

ゴールデンゾーン_001
ゴールデンゾーンとは、ターゲットとする顧客にとって最も目につきやすく商品を手に取りやすい高さのことです。このゴールデンラインは最も目につきやすく商品を手に取りやすい高さであるため、売れ行きの良い高さと言うことができます。

一般的に、床から80センチから140センチの間であると言われていますが明確な規定はなく、ターゲットとする顧客の肩の高さから腰の高さをもとにしています。例えば子供向けのお店だった場合、このゴールデンゾーンの高さは低くなりますし、体格のいいスポーツ選手向けのお店だった場合は、このゴールデンゾーンの高さはもっと高くなります。

ゴールデンゾーンはもっとも売れ行きの良い高さであるため、売りたい商品を陳列するといったことが考えられます。

このまんがでは、1コマ目では特にこのゴールデンゾーンを意識せずにお弁当を陳列していました。

しかし、2コマ目で補充のしやすい棚(肩の高さから腰の高さに位置する部分、つまりゴールデンゾーン)の売れ行きがよい事に気がついています。

その気づきを受けて3コマ目ではその高さに売りたいもの(新商品や利益率の高い商品)を集中して陳列することにしました。

すると、最終コマではクラブ始まって以来の売上と利益を上げられたといっています。

経営どうが「ゴールデンゾーン

ストーリーで解説経営用語
第1話 お客さんの目につきやすい高さにある商品は売れ行きが違います
マーケティング
2011年9月20日

マーケティング・コンセプト

マーケティング・コンセプト_001
マーケティング・コンセプトとはマーケティングの基本的な考え方で、経営理念を具体化したものです。

このマーケティング・コンセプトは以下のような変遷を経てきました。ここでは、お弁当という製品を例にとり解説を行います。

1.生産志向
学食で食事を十分に供給できないため、どんなものであれ食べ物を提供すれば売れるという状態です。品質などは二の次として、単純にお弁当の供給量を増やすことを考えていれば十分です。

2.製品志向
学食の食事供給量がある程度充足したため、作っただけでは売れ残る可能性がある状態です。製品の品質を向上させるというアプローチをとります。ただし、お客のニーズよりも作り手のこだわりを優先するという考え方となっています。

お弁当の例では、品質を向上させ地鶏のから揚げや、有機野菜を提供するなどこだわりを持ったものを提供するようなイメージです。

3.販売志向
学食の食事供給量がある程度充足したため、作っただけでは売れ残る可能性がある状態です。製品志向とは異なり、販売方法を変更し、売りに行くというアプローチをとります。この考え方が極端になってしまうと、押し売りに近い販売方法となってしまいます。

お弁当の例では、お弁当の品質よりもいかにして買ってもらうかを考えるようなイメージです。

ここまでの3つの考え方は作り手の都合を優先したプロダクトアウト的な考え方となっています。

4.マーケティング志向
顧客のほしがるものを作るという考え方です。顧客のほしがるものを調査し、それを製造するというアプローチをとります。市場のニーズを見つけてそれを充足させるといった考え方となっています。顧客志向ともいうことができます。

お弁当の例では、アンケート調査をして人気のあったハンバーグや、から揚げなどを製造するイメージです。また、ほしがる価格帯も調査することにより、品質にこだわり過ぎて価格が高くなりすぎることにも注意を払います。

5.社会志向
顧客のほしがるものを作るが、それは社会にとって長期的に役立つものでなければならないとする考え方です。市場のニーズを見つけ充足させることを目指しますが、さらにそれは社会的に有益なものでならなければならないとします。

お弁当の例では、お弁当に必ず野菜をつけ、その野菜は地域のものを使用するなど、買ってくれる人の健康や地域活性化、輸送に伴う二酸化炭素排出削減など環境問題にも気を配るといったイメージです。

この4.5.の二つはニーズが先に来ますので、マーケットインの考え方と言えます。

このまんがでは2コマ目でプロダクトアウト的な発想でやっていったら、売り上げが伸び悩んだが、3コマ目のマーケットイン的な発想でやっていたら売り上げが伸びたと言っています。
マーケティング
2011年9月19日

社会志向

社会志向_001
社会志向とは生産志向製品志向販売指向マーケティング志向社会志向といったマーケティング・コンセプトの一つで「顧客のほしがるものを、社会に役立つ形で提供する!」という考え方です。

例え顧客が欲しがったとしても、顧客や社会の長期的な利益に合致しないような製品を作らない。企業は社会のなかで存在しているため、社会のためにならないような活動はしないという考え方です。

例えば、現在の顧客がどんなに欲しがったとしても、燃費がとても悪く真っ黒な排気ガスをもくもくと吐き出すような乗り物は作らないといったことが考えられます。

またこのまんがのように、求められているものは肉やデザート、量の多さであろうとも必ず学生さんの健康を考えて野菜を付け合わせとして提供するといったことも考えられます。

つまり、社会志向とは消費者のニーズ、消費者の利益、企業の利益、社会の利益の4つを調和させるようなマーケティングコンセプトとなります。
マーケティング
2011年9月18日

マーケティング志向

マーケティング志向_001
マーケティング志向とは生産志向製品志向販売指向マーケティング志向社会志向といったマーケティング・コンセプトの一つで「顧客のほしがるものを提供する!」という考え方です。

生産志向、製品志向、販売志向と決定的に異なる点は、こちらの売りたい製品を作って売るのではなく、顧客のほしがるものを発見してその需要を満たす事に集中するという点です。

市場や顧客の声をもとに製品を作っていくこの考え方をマーケットインといいます。

それに対し、生産志向、製品志向、販売志向のように作り手の都合で「売れるであろうものを作って売る!」といった考え方をプロダクトアウトといいます。

以前のようにいいものを作れば売れるといった考え方が通用しにくくなったためこのような考え方が生まれました。

このまんがの最終コマで「お客様が何をほしいと思うか?からスタートしてみよう」と言っていますが、この考え方は2コマ目の製品志向や、3コマ目の販売志向の際にはなかった考え方となっています。
マーケティング
2011年9月17日

販売志向

販売志向_001
販売志向とは
生産志向製品志向販売指向マーケティング志向社会志向といったマーケティング・コンセプトの一つで、「売る努力をすれば売れる!そのため、いかに売るかを考える!」という考え方です。販売力こそが価値の源泉となっています。

製品は売れたのではなく、売ったと考える考え方です。需要の水準に供給の水準が追いついた場合、せっかく作ったものが売れ残る可能性が出てきます。そのため、売れないのならば売ってくる!といった発想が生まれました。

しかし、この発想では顧客の満足にまで思い至っていないため、顧客の満足よりも目先の売上を求めてしまいがちです。焼畑農業的なイメージで市場が荒廃するような販売方法をとったりする可能性もあります。

たとえが適切かどうかはわかりませんが、一昔前の生命保険や自動車販売、投資用マンションの勧誘、百科事典の販売などの、購入する方の要望よりも販売者側の都合で売りつけられるイメージです。(現在は顧客の事を考えたりっぱな営業活動が行われてるはずです。念のためフォローしておきます。)

このまんがは1コマ目で販売強化月間を宣言し2コマ目3コマ目で積極的な販売促進活動を行っています。その結果売り上げは上がったようですが、やはり最終的には売上は伸び悩んできてしまっています。
マーケティング
2011年9月15日

製品志向

製品志向_001
製品志向とは生産志向製品志向販売指向マーケティング志向社会志向といったマーケティング・コンセプトの一つで、「いいものを作れば売れる!」という考え方です、。このコンセプトでは、品質こそが価値の源泉となっています。

需要の水準に供給が追いついてきた場合、前述した生産志向では支持を得ることが難しくなります。顧客は製品間の比較をしますので、このまんがの2コマ目のように製品を改良し品質を向上させることが競争力につながります。

生産志向より一歩進んだ考え方といえますが、「こんな良いものが売れないなんて、お客が分かっていないんだ!」などといった、ひとりよがりな考え方に陥る可能性があります。

例えば、業界で一番耐久性が高いといった点を協調しても、顧客は価格とのバランスが取れていないとその製品に魅力を感じないといった例が考えられます。それにもかかわらず、まだまだ耐久性が不足しているのが売上が伸びない原因であると誤った判断をし、さらに耐久性を追求するなどといった意思決定がなされる場合があります。

ただし、その品質の高さから確固たるブランドを確立した製品である場合などには、今なおこの製品志向コンセプトが有効となるケースがあります。

このまんがでは4コマ目にあるように、またいきづまってしまったようです。


マーケティング
2011年9月14日

生産志向

生産志向_001
生産志向とは
生産志向製品志向販売指向マーケティング志向社会志向といったマーケティング・コンセプトの一つで、「作れば売れる!」という考え方です。このコンセプトでは、生産力こそが価値の源泉となっています。

この生産志向という考え方は需要が供給を上回っている場合に有効です。例えば、食糧が欠乏しているような場合の食糧や、日本の高度成長時代のような場合には有効な考え方でした。

現代でも、生産コストが高いが市場拡大中の製品には当てはまるケースがあります。たとえば、太陽光発電パネルなどは当てはまるかもしれません。生産力を拡大し、安価に製品を提供できればそれは一つの価値となります。

このまんがでは、2コマ目でおなかのすいた学生さんたちが詰めかけています。それを受けて3コマ目で作れば作るほど売れると言っています。

しかし、このような考え方はひとたび需要が満たされれば
1コマ目、4コマ目のようにいきづまってしまいます。  
組織論
2011年9月12日

アイオワ実験

アイオワ実験_001
アイオワ実験とは、アメリカの心理学者レヴィンの指導の下どのようなタイプのリーダーが優れているかを調べるために行われた実験です。

小学生を集め、次の3つのリーダーのタイプとその成果を実験しました。

1.専制的リーダーシップ
このまんがの2コマ目のように、リーダーが勝手に何でも決めてしまう行動です。短期的には高い成果を得られますが、長期的には組織構成員の反感が増大して生産性が下がってしまいます。

2.自由放任的リーダーシップ
このまんがの3コマ目のように、リーダーは何の制限も加えず勝手に行動させてしまいます。組織にまとまりが生まれず、生産性も全く上がらないです。

3.民主的リーダーシップ
組織の構成員に直接影響を与える要素へ組織の構成員を参加させることによって、構成員の創造性の発揮を期待し、組織の一体感を増します。短期的には1.の専制的リーダーシップに比べて生産性が低かったですが、長期的にははるかに高い生産性と組織構成員の高い士気が得られました。

この実験の結論はこのまんがの4コマ目のような、民主的リーダーシップが長期的に高い生産性を上げるといったものです。 

関連用語
コンティンジェンシー理論
 
法務・支援施策
2011年9月8日

契約

契約_001
契約とは相対する2つの意思表示の合致によって成立する法律行為の事を言います。

このまんがの例のように、基本的に契約はメガネの先輩の「ジュースをください」という【申込】に対し後輩の「いいですよあげます。」という【承諾】の意思表示の合致で成立します。

民法には契約の典型例を13種類定めており、これらの契約類型を典型契約といいます。以下その13の類型を挙げます。
・贈与(片務、無償、諾成契約)
・売買(双務、有償、諾成契約)
・交換(双務、有償、諾成契約)
・消費貸借(片務、無償、要物契約)
・使用貸借(片務、無償、要物契約)
・賃貸借(双務、有償、諾成契約)
・雇用(双務、有償、諾成契約)
・請負(双務、有償、諾成契約)
・委任(片務、無償、諾成契約)
・寄託(片務、無償、要物契約)
・組合(双務、有償、諾成契約)
・終身定期金(あまり利用されていない)
・和解 (双務、有償、諾成契約)

これら以外の契約形式(リース契約、出版契約など)も認められており、それらは非典型契約と呼ばれています。
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