まんがで気軽に経済用語

「経営どうが」プロジェクト始動です。経営マンガに解説動画を付けていこうと考えています。
経営動画ちゃんねる
ご意見を頂戴できれば幸いです。
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組織論
2011年7月18日

マズローの欲求段階説

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マズロー(Maslow)の欲求段階説とは、人はいくつかの欲求を持っているが、それらの欲求は階層構造を形成していると考える説です。この欲求は低次のものから順に
1.生理的欲求
2.安全欲求
3.社会的欲求
4.尊厳欲求
5.自己実現の欲求
となるとされています。

この説は階層の低次の欲求が満たされた場合のみ、より高次の欲求へ段階的に移行すると仮定されているのが特徴です。たとえば、1.生理的欲求が満たされない場合には、2.安全欲求も3.社会的欲求も生じないとされています。

このまんがの例のように、のどが渇いて死にそうな場合、水さえ得られれば、そこが安全な場所かどうか?仲間に受け入れられるかどうかなど、究極的にはどうでもよいということです。

それでは、具体的に欲求の中身についてみていきます。
1.生理的欲求
人間が生命を維持するための欲求です。食欲、睡眠欲、性欲などの根源的な欲求が該当します。

2.安全欲求
安全な状況を望み、不確実性を回避しようとする欲求です。このまんがのように、野犬などに追いかけられずに済む状況を人は望んでいるといえます。

3.社会的欲求
集団への所属、友情、愛情を求める欲求です。

4.尊厳欲求
他者からの尊敬や地位を求める欲求です。

5.自己実現の欲求
自己の成長や発展の機会を求める欲求です。このまんがのように、うまく演奏できるようになったなど、自分の潜在能力を発揮したいと考える欲求です。
経営
2011年7月11日

BCP(事業継続計画)

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BCP事業継続計画(Business continuity plan)とは危機的な出来事が発生しても事業が継続あるいは、目標時間内に復旧できるように予め立てておく計画の事を言います。

似た概念として先日解説したコンティンジェンシープランという考え方があります。簡単に違いを説明しますと、コンティンジェンシープランは危機的な出来事の発生時にどのように対処するかを中心に考えているのに対し、BCPは事業継続に重点を置いている点が異なるというところです。

BCPは、以下の手順に沿って策定されます。

1.業務が抱えるリスクと損害を洗い出します。
 例えば、有害な物質を原材料として使用している工場を考えます。有害物質が漏れ出す危険性と、それが漏れ出した場合の損害がどの程度になるかといった事を洗い出していきます。

2.優先的に復旧する業務を明らかにする。
 例えば、電力供給が断たれると1.の有害物質の漏出の原因になる事が明らかなのであれば、電力供給の復旧は優先的に対応する業務となります。

3.目標復旧時間や復旧手順を計画する。
 優先的に復旧する業務の目標復旧時間や復旧手順を計画しておきます。

このマンガでは調理場が使えなくなった場合に備え、予め近くの定食屋の調理場を使えるようにしておいたようです。

まあ難しく書いていますが、一言で言うならば「備えあれば憂いなし」という事ですね。
経営
2011年7月10日

参入障壁

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参入障壁とはある業界への新規参入を防ぐ障壁の事をいいます。参入障壁が大きいほど新規参入が困難になり、既存の事業の競争が緩和されます。

この参入障壁の大きさは先日ご紹介したファイブフォース分析の新規参入の脅威の大きさを決める要素となります。

簡単に復習すると、参入障壁が大きな業界は、新規参入が起こりにくく競争が緩和されます。逆に参入障壁が小さい業界は新規参入が盛んになるため競争は激しくなる傾向があるという事です。

では、何がこの参入障壁の大きさを決めるのでしょうか。以下の要因が考えられます。

1.既存事業の優位性
 規模の経済がとても強く働くような事業、不動のブランドを確立されている事業、独自の技術がある事業、購入先を変えるコストが大きい事業などは既存事業が優位(参入障壁が大きい)とと考えられます。

2.法規制
 そのものズバリで、参入が規制されているような事業の参入障壁はとても強いです。

このマンガの食堂のおばちゃんは、既存顧客のロイヤリティーを高めるべく新メニューを続々と投入するだけでなく、政治力を駆使して参入を禁止させてしまう事を考えているようです。

関連用語
移動障壁
経営
2011年7月7日

範囲の経済 | 経営資源を共用することで生まれる効果なので、うまく使うことが成功のカギになります

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範囲の経済とは、単一の事業ではなく複数の事業を持つことによって、低コストの運営が可能になることを言います。シナジーと非常に近い考え方ということもできるかもしれません。

範囲の経済性とも呼ばれ、企業規模が拡大することにより、様々な経営資源を共用することができるようになるために生じる効果であると言われています。

近い言葉で規模の経済がありますが、規模の経済は単一の製品やサービスの生産量が増加することで生じる効果です。

範囲の経済はこれとは異なり、様々な製品やサービスを一つの企業が提供する事で生まれる効果なのです。 簡単に比較すると以下のような関係性になります。

範囲の経済 規模の経済
発生する条件 一つの企業が多数の事業を行うこと 一つの事業の規模を拡大すること
生じる効果 総コストの削減 総コストの削減
効果が生じる理由 経営資源を共用することができ、単一の事業を実施する時に比べ固定費が薄まるため たくさん作ることで、固定費が薄まるため

  • 範囲の経済は経営資源が共用できることで生じる
これは、経営資源が共用できるためといわれています。経営資源が共用できると追加の費用をあまりかけずに(つまり単一事業をもつ同業他社と比較して低コストで)事業を運営する事が可能となります。

以下、具体的にどのような経営資源が共用できるかを見ていきます。

1.既存事業の販売チャネルやブランド

既存事業が持っている販売チャネルやブランドをそのまま用いることが可能です。イメージとしてはブランドを確立し店舗網を持っている薬屋さんが、関連商品として介護用品を取り扱う感じです。この場合、○○薬局の介護用品とのブランドや、店舗網がそのまま活用可能です。

2.既存事業の生産設備

既存事業が持っている工場や機械を使用できれば、追加の設備投資をせずに、新規事業に進出することが可能です。

3.固有の技術

食品事業を営んでいる企業が、その事業のなかで獲得した技術を用いて、健康食品事業に進出するケースなどがあります。


但し、何でもかんでも範囲の経済が生じるわけではありません。まんがで指摘しているように、全然合わない食品を製造・販売したり、本業のイメージを損なうようなものを製造・販売すると、範囲の経済はうまく働かないといわれています。
  • 範囲の経済を大きく働かせるためのコツ 
範囲の経済はこのような理屈で生じます。そして、範囲の経済を大きく働かせるためのコツもこの理屈から導き出せます。

それは、事業の重複範囲をなるべく大きくさせることです。

例えば、いくら範囲の経済が効いていると言っても、薬局が自社店舗の空きスペースでオーディオ機材を売るよりは、健康食品を販売する方が範囲の経済は大きく働きます。

これは、販売員といった経営資源がオーディオ機材を売る場合にはあまり重複しませんが、健康食品を売る場合には重複するためです。

また、調味料を作っている企業が、その発酵技術などを活かして健康食品を開発するなどと言ったことも範囲の経済が大きく働くと考えられます。
  • 単なる多角化とは違う
範囲の経済というと、多角化に走ろうとする相談を受けることがあります。

しかし、全く既存の事業と関係ない分野に進出してもあまり範囲の経済が効いてきません。

アンゾフのマトリックスの考え方で言うところの製品軸か、市場軸のどちらかを既存のものにすると言った考え方で企業を大きくしていけば、範囲の経済が働きつつ成長していくことができる可能性が高いでしょう。

解説で出てきた用語・関連用語
アンゾフの成長ベクトル
経験曲線
シナジー
規模の経済

経営
2011年7月3日

PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)

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PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)とは、企業の複数の事業を市場成長率と、相対的市場シェアの高低によって分析し、全社レベルで最適な経営資源を実現するための手法です。

これは、先日解説した経験曲線
と、製品ライフサイクルから導き出された考え方です。すなわち、

1.どのような製品であっても、成長は鈍化する時が来る。
2.シェアの高い製品は、累積生産量が増やせるためコストを下げる事が可能である。
3.成長性の高い製品はそれだけ資源の投入が必要である。

という前提のもと、縦軸に市場成長率を、横軸に相対市場シェアをとった図を作成し、分析します。

ppm_1


花形製品
 花形製品はシェアが大きいため、コストを下げる事が出来るため資金流入は大きいですが、市場成長力が大きいため、その分資源の投入も必要であります。資金の流入はそれほどありません。

問題児
 問題児は、シェアが小さいためコストは十分に下がっていませんが、市場成長力が大きいため、資源の投入は必要です。そのため、資金の流出が発生します。

金のなる木
 金のなる木は、シェアが大きいため、コストを下げる事が出来るため資金流入は大きく、市場成長力は小さいため、資源の投入はあまり必要でないです。資金の流入が多く、まさに金のなる木です。

負け犬
 負け犬は、シェアが小さいためコストは十分に下がっていませんし、市場成長力は小さいです。資金の流入はそれほど無いもしくは、赤字になっている場合が多いです。


PPMの欠点としては、上のまんがで指摘されている通り、

1.モチベーションの低下と自己成就的予言
「負け犬」に位置づけられた人々の動機付けは非常に難しくなり、しかも「負け犬」のレッテルが貼られてしまうと、その事業部は内外双方の人がそのようにみる事によって、本当に負け犬になってしまいます。

2.質的評価が難しい
経営資源の蓄積(ノウハウなど)は評価が難しいため適正に評価されない場合があります。

3.新規分野の展開の手掛かりにはなりにくい
PPMの分析対象は既存事業であるため、新規事業へ進出すべき方向を見出すことは難しいです。
経営
2011年6月29日

製品ライフサイクル

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製品ライフサイクルとは、生物が、誕生、成長、成熟、衰退へと至るプロセスをたどるのと同様に、製品にもこのプロセスがあるとする考え方です。

すなわち、

1.導入期は、製品が市場に導入された段階です。生物の誕生に対応する期間ですが、製品を市場に導入するため、比較的多額の費用を必要とします。産みの苦しみを味わう時期と言えますね。

2.成長期は、その製品が市場に受け入れられ、販売が伸びていく(成長する)時期です。高い成長率を誇り、生物の成長期に対応する期間です。

3.成熟期は販売の伸びは一段落して落ち着きますが、高い水準で維持される期間です。生物の成熟期に対応し、競争は激しくなりますが、高いパフォーマンスを発揮できる期間となっています。

4.衰退期は、販売が減少し、まさに衰退する期間です。

というように、需要と時間の流れを関連づけて考えます。

そして、製品ライフサイクルを図に表すと次のようになります。この図は縦軸に需要量、横軸に時間の流れをとり、需要量の線を描いています。
ライフステージ


この製品ライフサイクル理論と先日解説した、経験曲線を合わせてPPMという理論が導かれるのですが、こちらはまた後日解説いたします。

関連用語
残存者利益 
組織論
2011年6月19日

プロジェクト組織

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組織が大きくなり合理的な組織を編成していくと、次第に組織が官僚的になり規則や手続きがそれ自体が目的となってしまい、かえって非効率な事が生じてきます。

この組織を活性化し、柔軟化させるためにいくつかの手段があります。今回はその中からプロジェクト組織についてお話します。

プロジェクト組織とは特定のプロジェクト(新製品や新事業開発の課題)に取り組むために一時的に編成された既存の各部門から知識や経験を持つ人を集めた比較的少人数の組織の事を言います。

このまんがでは、リズム感を養うべく、既存のパートという枠を超えて人を集めています。各パートから練習方法を考えるのがうまい人、リズム感に富んだ人や指導力の高い人を集める事が出来るため、柔軟かつ能率的なプロジェクトの運営が可能です。

ただ、プロジェクト組織の活動と普段のパートの活動がうまく両立できるか、プロジェクトに力を注ぎすぎて元の組織にすんなりと戻れるかどうかわからないといった問題があります。

まとめると、この組織の
短所は

1.出身母体となる組織とプロジェクト組織との間に軋轢が生ずる可能性がある。

2.プロジェクト参加者がプロジェクト終了後にすんなりと元の組織に適合できるかどうか分からない。

であり、

長所は

 1.必要な人を部署に関係なく集める事が可能であり、柔軟な人員構成が可能。

 2.それぞれの専門家を集める事が可能で、プロジェクト進行の能率がよくなる。

となります。 
組織論
2011年6月13日

ラインアンドスタッフ組織

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ライン・アンド・スタッフ組織とは、ライン組織ファンクショナル組織の短所を克服し両者の長所を取り入れることを目指した組織形態です。

ライン組織の横の連絡が悪く、上位者の負担が増大する短所を、専門的知識を元に助言や助力を行うスタッフ組織を加えることにより解消することを目指したものです。

 これによりライン組織の命令系統が統一されて、責任と権限の関係が明確になるという長所と、ファンクショナル組織の専門化されて統制の範囲が広がる長所を同時に生かすことができます。

 この組織形態は、軍隊組織における参謀部制の成功をきっかけとして生まれたものと言われています。

ただし、スタッフ部門が重用し過ぎると、スタッフ部門とライン部門との対立が生じたり、スタッフ部門が大きくなり間接費が増大すると言った問題も生じます。

上記をまとめると、
短所は
1.スタッフ部門とライン部門の対立が生じる可能性がある。

2.スタッフ部門の増大に伴う間接費の増加。

長所は
1.ライン組織とファンクショナル組織の短所を克服し、長所を生かすことができる。

となります。
組織論
2011年6月8日

ファンクショナル組織

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ファンクショナル組織とはそれぞれの担当する職能に関してのみ部下を指揮命令する権限を持った組織です。(専門化の原則)

短所は、

1.複数の上位者から同時に命令を受ける事があるので、混乱が生じる。(マンガの最後のコマのように、同時に異なる指示をされるケースがあります。)

2.それぞれの職能間の調整が難しい。


長所は

1.専門化の原則が生かされるので、部下の仕事全般を管理しなくて済むため、統制の範囲が広くなる。(このマンガの例だと、各指導者は自分の得意分野に集中するため部内全員を指導できます。)

2.それぞれの職能が専門化するので、管理者が確保しやすい。

というところです。
組織論
2011年6月6日

ライン組織

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ライン組織とはトップから現場従業員の段階まで、単一の指揮命令系統で貫かれた組織です。(命令一元化の原則)

短所は漫画にある通り、

1.上位者に過大な負担が集中し、適切な管理が難しくなる。

2.下位者は権限が小さいため、モチベーションが低下する。

3.縦割り組織となるため横の連携が難しい。

という事です。

長所は短所の裏返しで

1.命令系統が明確なため、組織形態が明快となる。

2.秩序が保ちやすい。

3.責任権限が明確となる。

というところです。単純な作業の管理に向いている組織形態と言えます。
経営
2011年6月5日

意思決定の階層構造

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組織での意思決定は、その組織に所属している人は皆行っています。といっても誰でも同じレベルの意思決定ができるわけではありません。

その意思決定を次の3つに分類したのがアンゾフです。

1.業務的意思決定
日常業務の効率的遂行を果たすために行う意思決定です。主にロワーマネジメントが行う意思決定です。

2.管理的意思決定
 仕事の流れや、組織形態等組織の構造に関する意思決定です。主にミドルマネジメントが行う意思決定です。

3.戦略的意思決定
 企業目標の決定やどんな事業に進出するかなどに関する意思決定です、主にトップマネジメントが行う意思決定です。

このマンガでは、
1.パートリーダーはロワーマネジメントとして、日々のパート練習の計画を立てる事でパートの技術の底上げを図るための意思決定をします。

2.吹奏楽部部長はミドルマネジメントとして組織を編成し目標を与えて実行するための意思決定をします。

3.顧問はトップマネジメントとしてどのような演奏会を開くかなどの意思決定をします。

曲目や演奏会の会場などがいまいちであった場合、どれだけ効率的に練習を行っても演奏会を成功させる事は難しくなってしまいます。その意味で戦略的意思決定が非常に重要となってきます。
経営
2011年5月31日

ローリングプラン

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どんなに完璧に立てた計画でも、時の経過による経営環境の変化によって次第に適切でなくなってきます。

ローリングプランとは当初立てた中長期の計画を定期的に見直し、現実とのズレを埋めていくために当初の計画に修正を加えていく事です。

この例のように、当初の計画を元に現実に合わなくなった部分を見直すイメージです。不測の事態が起こった場合はコンティンジェンシープランのようにその事象に対応した計画へと切り替えます。
経営
2011年5月30日

PDCAサイクル

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PDCAサイクルとはP(Plan)計画、D(Do)実行、C(Check)評価、A(Action)改善のサイクルを回し、品質の向上、業務の改善を継続的に行っていく事です。

この4つのプロセスの結果を次のP(計画)にフィードバックする事により継続的に改善していくことが目的となります。

この例では、計画を立てて、実施する所で終わらせるのではなく、結果を評価し、改善策を考え次の計画につなげていく事までやっています。

つまりやりっぱなしではなく、やった結果を生かす事が大切であるという事です。
経営
2011年5月28日

経営計画

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経営計画とは経営理念や目的、目標、ビジョンを実際にどのように実現するか表現したものです。この経営計画は期間・対象・内容によって以下のように分類されます。

期間で分類した場合
長期計画
 5年から10年といった期間を対象とします。期間が長すぎるため策定する意味合いは低下しています。
中期計画
 2年から3年の期間を対象とします。戦略的な目標も加味されるので、重視されます。
短期計画
 半年ないし1年の期間を対象とします。予算計画として立案される事が多いです。

対象で分類した場合
・総合計画
 経営活動全般にわたる計画です。
・個別計画
 販売、製造、購買など特定の活動領域に対して立案される計画です。


内容で分類した場合
・戦略的計画
 企業が存続、成長するための基本的な方向を示す計画です。
・戦術的計画
 日常業務を効率的に運用するための計画です。

いずれにしても、計画を立てて実行するという事が目標を達成するために必要となってきます。
経営
2011年5月25日

ファイブフォース分析

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ファイブフォース分析とは業界を取り巻く5つの競争要因からその業界の魅力度を測るフレームワークです。

例えば、今現在競争相手のすごく多い業界、いつでも競争相手が参入できるような業界は一般的に業界の魅力があまり高くないという事が出来ます。(儲ける事が難しいため)

その5つ要因とは「業者間の競争」「新規参入」「供給者」「需要者」「代替品」です。

「業者間の競争」とは、自社と既存の競争業者との競争です。
「新規参入」とは、新しい参入者が業界に入り込んでくる可能性です。参入障壁が低い業界は競争が激しくなりがちです。
「供給者」とは、供給業者が少数であったり交渉力が強い場合、必要な資源を手に入れるためにより多くの費用がかかり、自社の利益が少なくなりがちです。
「需要者」とは、需要者が少数であったり、大口であったりする場合、交渉力が強くなるため、自社の利益が少なりがちです。
「代替品」とは、顧客のニーズが代替品で満たされ自社の製品・サービスの存在価値が少なくなりがちです。

ファイブフォース.jpg


この例ではそのうちの2つを示しています。

チェーン店が多いというのは「業者間の競争」が激しいという事ですし、色々なお茶があるという事は「代替品」の存在があるという事です。
経営
2011年5月11日

コンティンジェンシープラン

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コンティンジェンシープランとは起こりうる不測の事態に備え、その被害を最小限に抑えるために迅速な対応を採るための復旧計画の事を言います。

電力供給がストップした時に備え、予備の電源を用意する、担当者の急な不在に備え、組織として業務が止まらない様にバックアップ体制を構築するなど、不測の事態が生じても、被害を最小限に抑え復旧できるようにしておく事が大切です。

この例では、教頭先生が予め各教員のデータをバックアップしていたおかげで、成績がつけられないという事態は避けられるわけです。
経営
2011年5月3日

エージェンシー問題

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エージェンシー問題とは、依頼する側(プリンシパル)の期待を依頼され代理を引き受ける側(エージェント)が裏切る可能性が常に存在する事を言います。

株式会社の例をあげてみます。

株式会社は株主が経営者という代理人に経営を依頼していると考える事が出来ます。しかし経営者の利益と株主の利益は必ずしも一致しないため、経営者は株主の利益を第一としない行動をとる可能性が常に存在しています。

例えば経営者が自己の名誉や地位を守るため、望ましくない情報を隠蔽する。収益性が劣る事を認識しながら自己の名誉のため、自分の故郷へ出店する。等のケースが考えられます。


このマンガのケースでは、いわゆる有名な先生に依頼したのですが、成果がぜんぜん上がっていないといっています。

これは、依頼した「学校の先生」側と「有名な先生」に情報のギャップがあり、「有名な先生」が何をやっているか分からなかった事に原因があります。

一般的に言われている解決策としては、以下の2つがあります。

1.情報開示
 「有名な先生」から「学校の先生」に積極的に情報を提供します。株式会社に置き換えると、IRなどが該当します。

2.アメとムチ
 「有名な先生」に対して、うまく成果を出した場合ボーナスを支払う、失敗した場合ペナルティーを科す。株式会社に置き換えると、アメとしての「ストック・オプション」の採用やムチとしての「株主代表訴訟」を活用するなどが該当します。
生産管理
2011年4月16日

5Sとは

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5Sとは「整理」「整頓」「清掃」「清潔」「しつけ」のことです。頭文字をとると全部Sになるため5sとなります。

「整理」とは、いるものといらないものとを分け、いらないものを捨てる事です。
「整頓」とは、いるものをいつでも使えるように明示しておく事です。
「清掃」とは、掃除をして綺麗にしておく事です。
「清潔」とは、上の三つを徹底して維持する事です。
「しつけ」とは、決められた事を守るように習慣づけする事です。

この例のように整理整頓がされていないと、必要な時に必要な物が見つからないため無駄が生じますし、最悪の場合事故につながる危険性もあります。

5Sは当たり前の事といえば当たり前の事ですが、その当たり前の事を徹底する事によって、安全の確保や無駄の削減、従業員の士気の向上等の効果を得る事ができます。
財務・会計
2011年4月10日

間接費

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間接費というのは発生したコストが直接に製品に結び付けられない費用の事を言います。関連した概念で直接費というものがあり、こちらは直接製品に結び付けられる費用です。

この例だと、お好み焼きだけで使うキャベツやお好み焼きをひっくり返すヘラ(コテ?)はお好み焼きの直接費になります。また、たこ焼きだけで使うタコやたこ焼きを丸くひっくり返すアイスピックみたいな棒はたこ焼きの直接費となります。

一方、両方で使ったガス代や器具のレンタル代、など直接的にお好み焼きやたこ焼きに結び付かない費用は間接費となります。

お好み焼きとたこ焼きどちらが儲かったかを考えるためにはこの間接費を何らかの基準で割り振ってあげる必要があります。

たとえばつくった数、売上額、作業時間などを用いて割り振り計算を行います。この割り振り計算を配賦計算といいます。
財務・会計
2011年4月4日

時間価値 | 今日のお金と将来のお金を比べたとき今日のお金の方が価値が高いのです

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時間価値とは時間には金銭的価値があると言うことを明確にした概念です。貨幣の時間価値などとも言います。この考え方の根底には金利という考え方があります。

■同じ一万円でも価値が違う!?



今日の一万円と来年の一万円は同じ価値でしょうか?

この2つを単純に比べる事はできません。なぜならば、今日の一万円を一年間銀行に預けると金利がついて一年後には一万円以上になるためです。

逆に一年後の一万円は今日のある金額に金利がついて一万円になっているわけで、今日の一万円分の価値はありません。

このことからざっくりと価値を示すと

今日の1万円>1年後の1万円

となります。

■具体的にどれくらい価値が違うの



例えば金利を5%と仮定すると一年後の一万円と今日の9,529円は同じ価値となります。(5%の金利がつくと一年後に一万円になります。)

このように異なる時点の金額を比較する際には、単純に大小を比較するのではなく金利分を考慮して考える必要があります。

・金利水準が高くなると時間価値という考え方重要となります
現在の我が国においては、金利がほとんど無視できるほど小さくなっているため、あまり貨幣の時間価値を意識する人は多くないと思います。


この絵の例ですと、支払い総額は一緒になるため、分割で支払った方が(支払いのタイミングを遅らせる事ができる分だけ)お得になるという事が言われています。

■金利以外の要素


貨幣の時間価値を生む要素は金利以外にもあります。

例えば、インフレ率が高ければ将来のお金は今日のお金よりも価値を失っています。今日の1万円で買えるものと将来の1万円で買えるの価値を比較して、将来の1万円でか得るものの価値が低くなるのであれば(インフレしているならば)今日の1万円と将来の1万円は価値が異なります。

また、将来は予想が難しいため、時間的に遠くなればなるほど不確実性といった意味のリスクは高まります。

投資をする際はリスクプレミアムと言って、リスクが高くなればなるほど投資家が要求する利回りは高くなります。

つまり、今の1万円は将来は1万円以上でなければならないのです。

また、1万円を使って得られたはずの利益を先送りするといった要素もあります。これは機会費用となりますが、この考え方でも今の1万円は将来の1万円以上でしか釣り合わないのです。
財務・会計
2011年3月30日

管理可能費・管理不能費

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管理可能費とはその人の責任部門で発生する費用で、その人が実質的に影響を及ぼす事が出来る費用です。

例えば、自分のクラスの生徒たちの成績は自分の頑張りで良くすることができると考えられます。このように、自分が影響を及ぼすことができる事を管理可能費と言います。

一方、管理不能費とは、その費用の発生に対して影響を及ぼす事が出来ない費目の事を言います。

この例のように学校全体の成績には一年生の担任であるこの先生たちは実質的に影響を及ぼす事ができないため管理不能費となります。

この先生達が言っているように、校長や教頭にとっては管理可能となるので管理可能費となります。このように同じ対象であっても、その人が保持している権限や判断する期間が変わると管理可能・不能は変化します。これは持っている権限で管理可能・不能を考えた例です。(そして、意思決定できる範囲には階層構造があると言われています。意思決定の階層構造

他の例では、工場の減価償却費はたとえ社長であっても一年など短期では管理不能費ですが、長期では工場をつくる・移転する・壊すなどの意思決定ができるため管理可能費となります。これは時間軸で管理可能・不能を考えた例ですね。

このように、管理可能・不能は切り口によって変わってきますが、ある人の業績を測定しようとした際は、自分の管理できる事に対してのみ責任を負わせることが原則です。

このまんがの例のように、自分の力でどうにもならないことで業績を測定されたらやる気が無くなってしまいますよね?そのような事があるため、管理可能・不能を分ける事に意味があるのです。
財務・会計
2011年3月2日

サンクコスト

サンクコスト
サンクコストは埋没原価ともいい、どんな意思決定をしても取り返せないコストの事を言います。

上の例のように、すでに払ってしまった映画のチケット代はサンクコストとなります。映画に行こうが行くまいがチケット代は戻ってこないためコンサートに行くかどうかを考えるときは考慮しない方が合理的な選択ができるという事です。

上の例では追加の費用はかからないわけですから、行きたい方に行く方が合理的なわけです。

  • 経営的には

経営的にはこのサンクコストを無視することが重要であるとされています。

どうせ取り戻せないお金なので、論理的には無視することが正解なのです。

例えば、「もう1億円も投資してしまったので後には引けない」といった事を言う人がいたとします。

詳しく話を聞いてみると、あと5千万円投資したら、製品ができ上がるとのこと。しかし、製品ができても2千万円の利益しか獲得できない見込みであると言っています。

この場合、どうするのが正解でしょうか?

  • 合理的な意思決定では

この場合、5千万円の追加投資をせずに諦めるのが正解となります。あと5千万円で製品ができるならば投資しないともったいないですよね?しかし、よく考えてみるとそうではないのです。

ケースA:5千万円投資した場合
この場合

総コストは1億円+5千万円の1.5億円となります。
一方、利益は2千万円なので、
1.3億円が最終的な損失です。

ケースB:5千万円を投資せずあきらめる場合
総コストは1億円となります。
一方得られる利益は0円となり、
1億円が最終的な損失です。

このように、追加投資しない方が損失が抑えられています。

しかし、よくこのケースを見ると、既に投資している1億円は検討する意味がないことが分かります。この1億円は、どうやっても取り戻せないため、この問題では追加投資の分だけを検討すればよいのです。

そして、このどうやっても取り戻せない1億円をサンクコストと呼ぶのです。

サンクコストは無視すること。これが意思決定の鉄則ですよ。


財務・会計
2011年3月1日

固定費って

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固定費とは、使っても使わなくても固定的にかかる費用の事を言います。会社で言うと工場とかお店とかで作ったり売ったりしなくてもかかってしまう費用の事です。

たとえば、工場やお店の建物の減価償却費や工場やお店で働いている人のお給料などは何も作らなかったり、お客さんが来なかったりしても一定の額はそのまま発生してしまいます。

また、お店などを借りていれば家賃がかかりますし、お金を借りていれば支払利息がかかります。

これらの費用は、使っていても、使っていなくても(操業度の増減にかかわりなく)固定的にかかる費用なので固定費というのです。

この反対の言葉として、変動費というものもあります。こちらは、お店で販売すればするほどかかる売上原価(仕入代などですね)や水道光熱費などが該当します。

  • 固定費が多いと

さて、この固定費ですが多ければ多いほど経営上のリスクが増します。

簡単に言うと、何もしないで出ていくお金が大きければ大きいほど経営は不安定になりそうですよね?

そのため、上手く工夫して固定費の金額を抑えていくことが重要なのです。

  • コスト削減のコツは
コスト削減のコツは、この固定費の削減に優先して取り組む事です。

例えば、不要な倉庫を借りていたりしませんか?不要な営業車を持っていませんか?不要な保険に加入していませんか?

こういった固定費を一つ一つ見直していくことで、稼がなければならない粗利益の額が少なくなるため、経営が楽になります。


逆に言えば、使っていない倉庫を持っているならば、その倉庫のために売上を上げなければならないといった状況になっているわけです。

この倉庫の維持に月10万円のコストをかけているとします。この場合、小売業を営んでいるとすると、一般的な粗利率は、30%程度になりますので、売上で言うと33万円分を毎月損している事となります。

33万円×30%≒10万円

逆に言えば、不要な倉庫の維持費を削減できれば毎月33万円の売上を上げたのと同じ効果が得られるのです。

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2011年2月27日

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財務・会計
2011年2月27日

IFRS

Comic_IFRS_001
IFRSとは国際財務報告基準の事をです。なぜこんなものが必要かというと、今までは各国それぞれの会計基準で財務諸表をつくっていたため、単純に比較できないなど多くの不便がありました。

いわば、違う物差しや秤をつかって、同じものを測って報告書を書いているようなもので、読む側も作る側も不便ででした。

その不便を克服するため、会計のルールを統一して行こうという流れが生まれました。

例えば、馬という生き物の大きさを比べるときを考えてみます。

一人は○メートル○センチといい、もう一人は○尺○寸と言っています。しかも、一人は頭から尻尾の先までの大きさを測っていて、もう一人は頭からおしりまでの大きさを測っているような状況です。

さらに、報告書形式で報告されているので現物を見ることができない状態です。これでは大きさを比べる事は非常に困難です。

ここで、馬の大きさを測る際の単位の統一や計測方法の統一がIFRSに当たります。

このまんがでは男の生徒が円がドルになるのですかと言っています。ちょっと違いますが、通貨や会計基準などを統一して同じ形で表示するという文脈ではそれほど外れたことを言っているわけではありません。
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